人力資源崗位需要負責后備干部的選拔培養(yǎng)和定期考核工作，并做好考績擁案的建立和管理。這里小編給大家分享一些關于人力資源到底管什么，方便大家學習了解。

人力資源到底管什么

現(xiàn)代的人力資源管理體系已經被發(fā)展得復雜無比，除了傳統(tǒng)的職能和模塊，各類讓人眼花繚亂的新興人力資源實踐(HR Practice，HRP)也被加載到體系中。這似乎讓咨詢師和HR們有了大塊的“自留地”，但也讓他們忘記了人力資源管理的目的。其實，拋開這些繁瑣，我們可以簡單地講一個小管理預言(fable)。

1、組織模式

假設有一個企業(yè)創(chuàng)始人，看好了一個項目(目標)，同時他擁有幾個小伙伴(人)能夠參與進來，他就會將小伙伴組合成為一個“組織”去實現(xiàn)目標。人不同，目標不同，組織模式(organization pattern)就不同，即需要不同的經營模式、業(yè)務流程、組織機構和崗位系統(tǒng)來明確每個人應該在什么地方發(fā)揮什么作用。這個階段，因為企業(yè)人少，業(yè)務從無到有，所以，是企業(yè)創(chuàng)始人而非HR決定組織模式(創(chuàng)始人根本沒有想過要HR介入)。

2、三大支持機制(系統(tǒng))

一開始，大家都憑借和創(chuàng)始人的友誼和對公司前景的預期投入工作，倒也各司其職，有條不紊。但是，隨著業(yè)務越來越大，人員越來越多，這種組織模式就出現(xiàn)了問題。于是，組織模式開始膨脹，管理幅度變大，管理層級變多，創(chuàng)始人老板不再能夠監(jiān)控每一個崗位上員工的工作狀態(tài)。有的崗位上不一定有最合適的人，這就需要調配機制，來招聘、晉升、降職、橫向調配、淘汰，把最合適的人配置在最合適的崗位上，讓他們“有機會干”;有人沒有足夠的能力完成崗位工作，這就需要培訓、開發(fā)，讓他們“有能力干”;有的人沒有足夠的意愿完成崗位工作，這就需要設計績效和薪酬來做激勵，讓他們“有意愿干”。這三大支持機制確保人在組織模式中能按照組織模式預設的方式運行。這個階段，人力資源管理需要提供的職能越來越多，越來越需要專業(yè)HR介入，“技術剛性”初步建立。

3、三大管理基礎(評估系統(tǒng))

調配、培養(yǎng)和激勵都必須有一定的標準，企業(yè)開始對人(輸入)、組織(過程)和目標(輸出)進行界定，分別產生了勝任力評估、崗位評估(HR很難干預到經營模式、業(yè)務流程和組織結構)和績效評估三大管理基礎(評估系統(tǒng))。我們可以用三大支持機制與三大管理基礎形成一個二維矩陣，我將這個模型叫做“人力資源管理九宮格”。例如，培訓內容可能來自三個方面：勝任力評估確認勝任力短板;崗位評估確認崗位內容;績效評估確認績效短板。激勵也是一個道理，能力付薪(pay for abilities)、崗位付薪(pay for position)和績效付薪(pay for performance)。手握這三大法寶，HR們進一步強化了自己工作的“技術剛性”。

4、組織和崗位設計

復雜點說，人力資源管理是以三大管理基礎為標準，設置三大支持機制以確保組織模式按預期運行的管理工作。當然，某些時候，HR們也可能對組織模式進行干預，例如調整組織結構和崗位系統(tǒng)，所以，就有了組織結構設計和崗位設計兩個職能，但在這兩個方面，老板和業(yè)務部門顯然更有話語權。

5、人力資源規(guī)劃

如果三大管理基礎、三大支持機制和組織模式固定，人力資源管理體系就像一臺磨合完畢的機器。這時需要確定什么呢?需要管理人才供應鏈。我建議引入“供應鏈”這個概念，因為這個概念很清晰，不讓需求堆積等待生產要素(人)，也不讓生產要素(人)閑置等待需求。放到人力資源管理上，就是要做“人力資源規(guī)劃”(這是很多HR覺得高大上的職能)，說簡單點，就是讓企業(yè)在發(fā)展過程中的`人才需求總能夠得到及時滿足。

6、組織能力建設

在人才的供給和需求平衡的前提下(人越來越少也不行)，當員工按照組織模式的預設行動，且持續(xù)一定的時間，企業(yè)里各類員工的行為模式就形成了一定的慣性。組織知識得以沉淀，組織規(guī)則得以形成，組織價值觀得以達成共識，這就是組織能力。打造組織能力并不是一項專門的人力資源實踐(HRP)，而是以上所有人力資源實踐的組合，相當于一個“政策包”。當然，這個“政策包”要打造出組織能力還必須要符合Mos模型中市場、組織、系統(tǒng)三重環(huán)境標準的檢驗。

所以，不管HR們把自己的職能描述得多復雜，人力資源管理實際上就是在修一座房子，我也把這個模型叫做“house模型”。房子最開始可能很簡陋，但構架都在，缺一不可。隨著企業(yè)越來越大，房子的頂層開始變得越來越重，支持系統(tǒng)的支柱和評估系統(tǒng)的底座也會變得越來越有力(這和一般修房子的規(guī)律可能不一樣)，小房子開始變成大房子。

人力資源的六大模塊內容

一、人力資源規(guī)劃：

1、組織機構的設置;

2、企業(yè)組織機構的調整與分析;

3、企業(yè)人員供給需求分析;

4、企業(yè)人力資源制度的制定;

5、人力資源管理費用預算的編制與執(zhí)行。

國際人力資源管理：

1、職業(yè)生涯發(fā)展理論;

2、組織內部評估;

3、組織發(fā)展與變革;

4、計劃組織職業(yè)發(fā)展;

5、比較國際人力資源管理綜述;

6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計劃;

7、工作中的績效因素;

8、員工授權與監(jiān)管)。

二、招聘與配置：

1、招聘需求分析;

2、工作分析和勝任能力分析;

3、招聘程序和策略;

4、招聘渠道分析與選擇;

5、招聘實施;

6、特殊政策與應變方案;

7、離職面談;

8、降低員工流失的措施。

三、培訓與開發(fā)：

1、理論學習;

2、項目評估;

3、調查與評估;

4、培訓與發(fā)展;

5、需求評估與培訓;

6、培訓建議的構成;

7、培訓、發(fā)展與員工教育;

8、培訓的設計、系統(tǒng)方法;

9、開發(fā)管理與企業(yè)領導，開發(fā)自己和他人;

10、項目管理：項目開發(fā)與管理慣例。

四、績效管理：

1、績效管理準備階段;

2、實施階段;

3、考評階段;

4，總結階段;

5、應用開發(fā)階段;

6、績效管理的面談;

7、績效改進的方法;

8、行為導向型考評方法;

9、結果導向型考評方法。

五、薪資管理(補償、激勵和收益):

1、薪酬;

2、構建全面的薪酬體系(崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算);

3、福利和其它薪酬問題(福利保險管理、企業(yè)福利項目的設計、企業(yè)補充養(yǎng)老保險和補充醫(yī)療保險的設計);

4、評估績效和提供反饋。

六、勞動關系：

1、就業(yè)法;

2、勞動關系和社會;

3、行業(yè)關系和社會;

4、勞資談判;

5、工會化和勞資談判(安全、保安和健康、安全和健康項目安全和健康的工作環(huán)境促進工作場所的安全和健康管理執(zhí)業(yè)健康和安全)

人力資源管理與競爭：

1、人力資源管理與競爭優(yōu)勢;

2、人力資源管理的發(fā)令以及環(huán)境;

3、人力資源規(guī)劃;

4、工作分析;

5、人員招聘;

6、培訓和發(fā)展員工;

7、員工績效評估;

8、提高生產力方案。

人力資源管理

一、人力資源管理不是1+1=2

人力資源管理不是1+1=2。首先，人力資源管理本身就是個復雜的管理課題，它不是簡單的1+1=2的問題，它是一種處理和人有關的問題的管理藝術。而中國的人力資源行業(yè)由于起步較晚，無論是從事人力資源工作的人員，還是管理層對人力資源部角色的理解，都不如西方國家明確，所以要建立和發(fā)展一個良好的人力資源系統(tǒng)更具有挑戰(zhàn)性。其次，隨著市場、國家政策法規(guī)、企業(yè)內部等各個方面的變化和發(fā)展，人力資源工作的內容與具體要求也在不停地變化。

以某本公司的人力資源部工作為例：當公司在中國成立了第一個合資企業(yè)后，人力資源部必須制定適合公司發(fā)展的人才策略，以跟上公司業(yè)務的擴張。幾年后，控股公司又在中國成立，并且在中國已經有了6個合資企業(yè)，員工人數(shù)已接近1800人，人力資源部工作的成功與否更是直接影響到企業(yè)在中國的發(fā)展。此外，由于公司在中國的產品開拓也在不斷變化，所以在不同時期，對人才的需求也不盡相同。因而，人力資源部的工作重點也從最初在企業(yè)成立時的人員招聘，慢慢轉到人力資源系統(tǒng)的建立，以及人員的培訓和發(fā)展，績效管理和企業(yè)文化的建立。傳統(tǒng)的人力資源部的工作給一般人的印像是一些公式化的工作，但其實人力資源部每天都有新的挑戰(zhàn)、新的問題出現(xiàn)，特別是在中國這種快速發(fā)展的環(huán)境中，從事人力資源工作絕不會有自己的目標已經完成的感覺。

二、合理利用人力資源管理中存在的傳統(tǒng)價值觀

1.思維模式

(1)整體意識。以中國文化為代表的東方哲學，在方法論上一直是以整體性思維為特點的，即在認識事物與收集信息時，先著眼于事物的總體,然后再逐層剝離,從整體到局部,由全局到細節(jié)。

(2)中庸之道。儒家理論的一種核心價值觀是“中庸之道”，反對“過尤不及”。這從基本傾向上說，是屬于穩(wěn)健保守的。即回避不確定性，反對激進與冒險。

(3)平均主義。在激勵機制上，強調精神激勵，忽視物質激勵。在一個整體中，人們習慣于橫向比較，即在同一層次的人員中進行利益衡量，平均主義容易使大多數(shù)人得到心理滿足。

2.人際關系

(1)禮尚往來。中國素稱禮義之邦，儒家把禮列為“四維”之首，在人際交往中重視禮節(jié)，主張謙遜待人，以和為貴。注重和諧的人際關系，講究面子和尊嚴。

(2)注重“仁”、“孝”。家庭觀念強，血緣關系濃，家庭和家人之間是無私奉獻的。最好的朋友和知己可以當作兄弟，相互幫助和付出，不計較利益得失。尊敬長者，扶持幼者和弱者。辛勞一生，不圖個人享受，積蓄留給子女和家族。

(3)重視人情。在“情、理、法”中，“情”放在第一位。強調各種私人關系，義重于利，提倡“舍身而取義”。 另一方面，為了某些功利性目的，也是先建立關系，鋪平道路，做到“與人方便，自己方便”。

3.組織觀念

(1)服從整體。強調整體本位，整體高于一切，而且整體本身就是一切。中國的整體主義集中表現(xiàn)于國家和家庭本位，強調對國家要盡忠，對家庭要盡孝。

(2)尊重秩序。追求安寧和穩(wěn)定，愿意遵守現(xiàn)有的法規(guī)制度和公認的倫理道德，知錯而改，隨遇而安。不隨便選擇冒險和漂泊的生活方式，愿意維持一種穩(wěn)定而并不滿足的狀態(tài)，多數(shù)人能夠忍辱負重，任勞任怨。

(3)注重等級。中國人歷來門第觀念很強，講究等級和地位，追求權利和勢力。一般來說，擁有權力就有地位，在一個組織中就占據較高的等級，對下一級組織有命令、支配和指導權，從而形成一個寶塔狀的等級形態(tài)。

4.個人價值

(1)德才兼?zhèn)?。德是一個人的道德、修養(yǎng)、情操和信仰的綜合反映，才是一個人學識、能力、智慧、成就的綜合素質。中國人歷來重視品學兼優(yōu)、德才兼?zhèn)洌⑶沂前哑返路旁诘谝晃?，才能放在第二位，由此引伸為忠誠第一位，能力第二位，作為選人、用人的基本準則。

(2)追求地位。古人云：“學而優(yōu)則仕?！痹S多人把升官發(fā)財作為個人奮斗的終極目的，而“官”比“錢”顯得更為重要。

(3)勤學苦練。中國人的勤勞和智慧是眾所周知的，特別是現(xiàn)代的知識分子，大多懷著遠大的抱負和崇高的理想，在工作崗位上勤奮努力，以顯著的業(yè)績來證明自己，并逐步實現(xiàn)個人的奮斗目標。

隨著中國加入世界貿易組織和經濟全球化，中國傳統(tǒng)文化不可避免要與現(xiàn)代社會和經濟發(fā)生強烈的碰撞。中國傳統(tǒng)價值觀在與現(xiàn)代人力資源管理理念相接軌的過程中，既有互容的一面，又有沖突的一面。作為一個有數(shù)千年歷史、曾經為世界文明做出重要貢獻，在中國人頭腦中已經根深蒂固的傳統(tǒng)價值觀，我們在繼承的同時，既要取其精華，也要去其糟粕，在現(xiàn)代人力資源管理中，充分發(fā)揮它的積極作用，使其在新的知識經濟時代重現(xiàn)光彩。

三、要提高職業(yè)素養(yǎng)

一個合格的人事經理應該具備哪些要素呢?除了一些眾所周知的素質，如主動溝通、感同身受、誠信誠實、具備專業(yè)知識外，還有兩點也同樣非常重要：首先要非常清楚公司的發(fā)展目標，了解業(yè)務發(fā)展情況，這也是人力資源部部門成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴的前提。目前，國內人力資源管理很流行戰(zhàn)略伙伴一詞，但是要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴不是件容易的事，除了要獲得管理層的重視外，人力資源部人員更要通過不斷提高自己的職業(yè)素養(yǎng)從而獲得管理層的認同。要做到這一點，人力資源部的人員不應坐等機會，而應該主動創(chuàng)造機會，證明自己的價值。

其次，要關注國內外最新的人力資源領域動態(tài)及一切與這個領域有關的資訊，例如培訓，其他企業(yè)的經驗、最新政策規(guī)定等。作為人力資源部經理對政府出臺的政策一定要有一定的敏感性，通過自己的經驗與相關的渠道資訊預計:哪些政策法規(guī)即將出臺?對公司會有什么影響?這樣做一方面可以提高企業(yè)內部的準備性，另一方面可以在可能的時候通過與相關部門溝通，表達企業(yè)的'意見。

四、建立企業(yè)文化是工作重點

中華文化是人類的一種本源文化，在漫長的歲月里，各種思想、觀點不斷地經歷著沖擊、變革相互借鑒，沉淀出來的思想意識，文化體系反應了中華民族的聰明與智慧?，F(xiàn)代企業(yè)只有通過對這些理論重賦新義，將傳統(tǒng)瑰寶，再植靈根，弘揚繼承儒家文化和其它傳統(tǒng)文化精華，摒棄糟粕和其它負面因素，才能逐漸確立企業(yè)文化的根基。

企業(yè)文化建設有兩個重要內容：員工管理文化和生產營銷文化建設。

1.員工管理

員工管理文化是指企業(yè)對員工的日常工作和行為進行規(guī)范教育的主體文化。員工管理文化實質是員工的管理，即人的因素，也就是通過各種宣傳、教育，引導員工樹立企業(yè)與員工利益一致的思想，真正做到以企為家，從內心里響應、遵守企業(yè)的各項規(guī)章制度;同時，教育引導員工樹立正確的世界觀、價值觀與責任感，創(chuàng)造一種良好的人際關系和激勵環(huán)境;發(fā)揚我國“和合”的傳統(tǒng)，講求整體和效率，不搞內耗;加強各種溝通渠道，使員工能夠持久地處于最佳的狀態(tài)，調動員工的積極性，充分發(fā)揮主觀能動性，實現(xiàn)系統(tǒng)最優(yōu)化;將“情、理、法”有機結合，應用在人力資源管理過程中，首先是動之以情，用感情、語言和行動去打動對方;然后曉之以理，以理服人，最后，依章辦事，從而提高管理的效率，提倡“自我管理”，以新的能動和人性觀點等等看待組織成員，促進員工的全面發(fā)展，并采取參與管理等方式，提倡主人翁精神，挖掘人的各方面潛能，在紛雜的價值觀中，幫助職工認清正確的價值觀應該是追求人的奉獻、自由、幸福、全面發(fā)展，并通過有效的渠道傳播積極的人格規(guī)范。

2.生產營銷文化

生產營銷文化是指企業(yè)在生產活動和產品銷售活動中應具有的繼承與創(chuàng)新，傳統(tǒng)與現(xiàn)代相結合的客體文化。生產營銷文化實質是員工管理文化的延伸，即強調物的因素，主要體現(xiàn)企業(yè)生產出品質、質量優(yōu)良的產品，并擁有自己的良好品牌，同時使經營、銷售手段有深深的文化內涵，既不嘩眾取寵，又能講究策略，去贏得消費者的信賴。

企業(yè)文化建設的兩部分是密不可分的，兩者有互相促進的作用，良好素質的員工可以生產出優(yōu)質的產品，優(yōu)質的產品透過品牌等行銷戰(zhàn)略產生最大的經濟效益，促進員工的積極性，通過這種良性循環(huán)，從而使企業(yè)不斷壯大。