團(tuán)隊該如何定義最合適
不同學(xué)者對團(tuán)隊給出了不同的定義。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是一種特殊團(tuán)隊,也是一個十分重要而又容易引起混淆的概念。 學(xué)習(xí)啦小編把整理好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊定義分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的定義及其重要性
Kamm，Shuman(1990)對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的定義：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是指兩個或兩個以上的個人參與企業(yè)創(chuàng)立的過程并投入相同比例的資金。這個定義著重于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的創(chuàng)建和所有權(quán)的兩方面特性，但“相同比例的資金”這個限定范圍太窄。
臺灣的郭洮村(1998)對以上定義的修正：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是指兩個或兩個以上的人，他們共同參與創(chuàng)立企業(yè)的過程并投入資金。
Ensley和Banks(1992)以及Gartner，Shaver，Gatewood和Katz(1994)延伸了Kamm，Shuman，Seeger和Nurich(1990)對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的定義，使其“包含了對戰(zhàn)略選擇有直接影響的個人”，也就是說董事會尤其是占有一定股權(quán)的風(fēng)險投資人皆包含在其定義之中。
綜上所述，狹義的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是指有著共同目的、共享創(chuàng)業(yè)收益、共擔(dān)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險的一群經(jīng)營新成立的營利性組織的人，他們提供一種新的產(chǎn)品或服務(wù)，為社會提供新增價值。廣義的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊不僅包含狹義創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，還包括與創(chuàng)業(yè)過程有關(guān)的各種利益相關(guān)者，如風(fēng)險投資商、供應(yīng)商、專家咨詢?nèi)后w等。
在企業(yè)中采用團(tuán)隊形式至少有以下幾方面的作用：
1、能促進(jìn)團(tuán)結(jié)和合作，提高員工的士氣，增加滿意感。
2、使管理者有時間進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考，而把許多問題留給團(tuán)隊自身解決。
3、提高決策的速度，因為團(tuán)隊成員離具體問題比較近，所以團(tuán)隊決策速度比較快。
4、促進(jìn)成員隊伍的多樣化。
5、提高團(tuán)隊和組織的績效。
一個好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊對于新創(chuàng)企業(yè)的成功起著舉足輕重的作用，在新型風(fēng)險企業(yè)的發(fā)展?jié)摿εc企業(yè)管理團(tuán)隊之間有著十分密切的聯(lián)系。優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊可以創(chuàng)造出重要價值并有收益選擇權(quán)的公司。當(dāng)然，并不是說沒有團(tuán)隊的創(chuàng)業(yè)企業(yè)一定失敗，但可以說要建立一個沒有團(tuán)隊而仍然具有高成長潛力的企業(yè)極其困難!
整合創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的七個方法
產(chǎn)業(yè)并購，對于并購方可能意味著消滅一個競爭對手、開拓一片新的市場或者擁有一項新的技術(shù)。但對于被并購方——尤其當(dāng)被并購方仍是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的時候，則意味著發(fā)生了質(zhì)的變化。
整合本身就是并購中的難題，整合一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，更是難上加難。因為創(chuàng)業(yè)文化與并購方的資本家文化，在根本上有著一些難以交融的地方。
但這并不意味著，盛大與酷6之間的“慘劇”就一定要發(fā)生。雖然難度很大，但如果盛大能夠掌握方法、按照規(guī)律辦事，仍然是可以最大限度地減小摩擦、降低成本的。
第一：文化調(diào)查。產(chǎn)業(yè)并購之前，最重要的問題絕非籌措資金，而是對被并購方進(jìn)行詳盡的文化調(diào)查。工人文化與工程師文化絕不相同，藍(lán)領(lǐng)文化與管理者文化也不可一概而論。
工人文化與藍(lán)領(lǐng)文化的特點是可復(fù)制性強(qiáng)、自主性差，這是較為容易整合的團(tuán)隊。但工程師文化與管理者文化則不容易被固化在企業(yè)平臺之上，不可控因素多，并且源于知識分子的特性，又有“要面子”、“善變”、“攀比心”等特點。酷6此次員工拒絕被裁員，很大程度上就在于盛大的做法，讓這些軟件工程師們“顏面掃地”。
第二：保留創(chuàng)始人。早在這出鬧劇上演幾個月前，酷6的創(chuàng)始人李善友就因為與陳天橋意見不合而離開，這是盛大的一大敗筆。對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，創(chuàng)始人的存在，意味著創(chuàng)業(yè)夢想的存在，留住創(chuàng)始人，是保證變革順利進(jìn)行的必要條件。對于并購方，自下而上的裁員遠(yuǎn)比自上而下的清洗風(fēng)險要小得多。
第三：提前培訓(xùn)。對于執(zhí)行裁員的人員，一定要進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，讓其從心理學(xué)、社會學(xué)等多方面了解裁員工作的執(zhí)行，熟練掌握裁員談判的技巧，畢竟裁員談判是一個與人溝通的過程。這個過程中，參與人員一定要避免出現(xiàn)并購主導(dǎo)者的身影，以免引起被裁員創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的逆反心理。
第四：1對1原則。無論是裁員決定的下達(dá)，還是補(bǔ)償措施的協(xié)商，一定要堅持1對1原則，對每一個被裁員工都做好充分地溝通工作。這樣既證明了企業(yè)對于員工的尊重，同時也可以保證補(bǔ)償措施不一致時的__。
第五：專業(yè)公司操刀。專業(yè)的人力資源顧問公司可以最大程度地降低企業(yè)的裁員成本。他們能夠提供詳盡的裁員解決方案，甚至能夠為被裁員工提供新的工作崗位，這就為企業(yè)解決了后顧之憂。
第六：與政府溝通。我國法律有明確規(guī)定，超過20人以上的裁員，需要提前30天到有關(guān)勞動部門進(jìn)行報備。并且勞動與社會保障部門，會幫助企業(yè)準(zhǔn)備各種突發(fā)情況的預(yù)案，所以與政府部門保持有效溝通，可以讓整合工作事半功倍。反觀盛大此次裁員第二天，才向勞動局報備，則為時已晚。
第七：安撫宣傳。對于留下的員工，要有足夠的安撫措施，人是感情動物，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的分崩離析，容易讓人產(chǎn)生兔死狐悲的情緒，所以安撫與宣傳，可以保證保留團(tuán)隊的穩(wěn)定性。
成功創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的管理方法
一個管理人員深信集體工作：他把自己看作是他那個團(tuán)體的“第一號”，有意地將他的部分責(zé)任分給他的團(tuán)體成員。 另一個管理人員則喜歡發(fā)命令，對職工的要求首先是紀(jì)律。 當(dāng)然一個企業(yè)常常規(guī)定了他的管理人員的管理原則，這是要使整個企業(yè)的各個部門有統(tǒng)一的管理風(fēng)格。
與管理原則無關(guān)的是：每個管理者首先必須進(jìn)行自我安排。
第一位的就是分配他的(有限的)時間。對于這種時間安排有許多實用的輔助方法：例如在專業(yè)商店里有售的時計劃簿，在計劃簿里列出了各種格式的個人年度、月度、日度時間安排一覽表和順序表。
這可用來防止管理人員浪費時間。
他應(yīng)該最優(yōu)地、不過份緊張地安排的工作時間，我們來歸納一下贏得時間的幾個要點：
1、考慮自己的長處，不要事必躬親。別人能做得更好的事，授權(quán)讓他去做。
2、只和一定權(quán)限范圍的人--不要太多的人--一做決策。
3、(盡可能)不接待未約定的來訪，要求約定日期。避免無結(jié)果的會議--或者干脆中斷會議!
4、口授錄音機(jī)和筆記本隨身帶,隨時記錄產(chǎn)生的想法。
這樣就不會丟失突然產(chǎn)生的想法和建議。
5、對困難的任務(wù)不允許受干擾。否則工作又要重新從“零”開始。
分權(quán)管理
分權(quán)就是轉(zhuǎn)交責(zé)任，一個級不是什么決策都自己作，而是將確定的工作委托給他的下級，讓他們有一定的判斷和獨立處理工作的范圍，同時也承擔(dān)一部分責(zé)任。提高下級的工作意愿和工作效率。因為參與責(zé)任提高了積極性。上級可以從具體工作中解放出來，可以更多投入本身的領(lǐng)導(dǎo)工作。
漫步管理
漫步管理的意思是：(尤其是)最高領(lǐng)導(dǎo)不埋頭在辦公室里而盡可能經(jīng)常地讓下屬見他--就像“漫步”那樣在企業(yè)轉(zhuǎn)悠。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從第一手(直接從職工那里)獲知，職工有什么煩惱和企業(yè)流程在哪里卡住了。而且，上司親自察看工作和傾聽每個職工的話對職工也是一種激勵。
因果管理
上級把要得到的結(jié)果放在管理工作的中心。和目標(biāo)管理很相似。在目標(biāo)管理中給定的目標(biāo)。像目標(biāo)管理一樣，更多的工作意愿和參與責(zé)任。但在結(jié)果控制時不一定要評價一個下屬。
目標(biāo)管理
上級給出一個他的下屬要達(dá)到的(上級)目標(biāo)。例如目標(biāo)為：銷售額提高15%。各個部門的下屬要共同確定達(dá)到這目標(biāo)應(yīng)該完成的(下級)目標(biāo)--提高產(chǎn)品銷售。上級則有規(guī)律地檢查銷售額變化的情況。像分權(quán)管理和例外管理一樣：提高工作意愿和參與責(zé)任。此外，下屬們共同追求要達(dá)到的目標(biāo)，促進(jìn)了團(tuán)體精神。
例外管理
領(lǐng)導(dǎo)只對例外的情況才親自進(jìn)行決策。例如一個下屬有權(quán)決定6%以下的價格折扣。當(dāng)一個顧客要求10%的折扣時，就屬于例外情況了：這必須由上司決定。同樣是提高職工的工作意愿。職工有獨立處理工作的可能--減輕了上司的負(fù)擔(dān)。這個方法的實際困難在于：什么是“正?！睒I(yè)務(wù)，什么是例外?因此經(jīng)常要檢驗決策范圍。
參與管理
下級參與有些問題，尤其是與他本人有關(guān)的問題的決策。例如調(diào)到另一部門或外面的分支機(jī)構(gòu)任職。當(dāng)對重要問題有共同發(fā)言權(quán)時，職工不會感到被“傲慢”地對待了。比如他們可以認(rèn)識到調(diào)職的意義和信任其理由。這樣做可以提高對企業(yè)目標(biāo)的“認(rèn)同”。
而可以是一個部門或他所從屬的一個崗位。
系統(tǒng)管理
對確定的企業(yè)流程進(jìn)行管理。把企業(yè)作為一個大系統(tǒng)，這個系統(tǒng)就像一個電流調(diào)節(jié)系統(tǒng)似地運行。對那些不斷重復(fù)的活動有許多規(guī)定和指令(例如機(jī)器的開和關(guān)、更換和維修)。因此這種方法主要用于工業(yè)企業(yè)。將所有工作過程組織成通暢的流程。許多的規(guī)定是為了保證整個系統(tǒng)的運行”。人的工作要服從技術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)要注意的是，不要使企業(yè)內(nèi)太“官僚主義”。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊定義，希望大家能夠喜歡!
看了“創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊定義”的人還看了：
1.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的組建和管理