創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊原則
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊原則
創(chuàng)業(yè)之初,你需考慮很多諸如:產(chǎn)品線、市場策略、人、財、物等等,但最重要的因素之一,就是人的問題。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊原則分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的4個原則
一、合伙人原則
一般企業(yè)都是招員工，而員工都是在做“工作”。但創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊需要招的是“合伙人”，因為合伙人做的是事業(yè)，一個人只有把工作當(dāng)做事業(yè)才有成功的可能，一個企業(yè)只有把員工當(dāng)做“合伙人”才有機(jī)會迅速成長，所以，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊要先解決價值分配分配障礙，然后去找自己的“合伙人”。
二、激情原則
激情是衡量一個人是否能夠成功的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊一定要選擇對項目有高度熱情的人加入，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時間工作的準(zhǔn)備。任何人，不管其有無專業(yè)水平，如果對事業(yè)的信心不足，將無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需求，而這種消極因素，對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊所有成員產(chǎn)生的負(fù)面影響可能是致命的。創(chuàng)業(yè)初期,整個團(tuán)隊可能需要每天十六個小時在不停的工作，并要求在高負(fù)荷的壓力下仍能保持創(chuàng)業(yè)的激情。
三、團(tuán)隊原則
團(tuán)隊是企業(yè)凝聚力的基礎(chǔ)，成敗是整體而非個人，成員能夠同甘共苦，經(jīng)營成果能夠公開且合理地分享，團(tuán)隊就會形成堅強(qiáng)的凝聚力與一體感。
團(tuán)隊中沒有個人英雄主義，每一位成員的價值，表現(xiàn)為其對于團(tuán)隊整體價值的貢獻(xiàn)。每一位成員都應(yīng)將團(tuán)隊利益置于個人利益之上，個人利益是建立在團(tuán)隊利益基礎(chǔ)上的，因此成員必須愿意犧牲短期利益來換取長期的成功果實，而不計較短期薪資、福利、津貼等，將利益分享放在成功后。這樣的團(tuán)隊是不可能不成功的。
四、互補(bǔ)原則
建立優(yōu)勢互補(bǔ)的團(tuán)隊是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。“主內(nèi)”與“主外”的不同人才，耐心的“總管” 和具有戰(zhàn)略眼光的“領(lǐng)袖”，技術(shù)與市場兩方面的人才，都不可偏廢。創(chuàng)業(yè)者尋找團(tuán)隊成員，首先要彌補(bǔ)當(dāng)前資源能力上的不足，要針對創(chuàng)業(yè)目標(biāo)與當(dāng)前能力的差距，尋找所需要的配套成員。好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，成員間的能力通常都能形成良好的互補(bǔ)，而這種能力互補(bǔ)也會有助于強(qiáng)化團(tuán)隊成員間彼此的合作。
此外，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊還要注意個人的性格與看問題的角度，團(tuán)隊里必須有總能提出建設(shè)性意見和不斷地發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊問題的成員，一個都喜歡說好話的組織絕對不可能成為一個優(yōu)秀的團(tuán)隊!
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊決策七原則
第一原則是：先冷靜，再決策
從理論上講，決策應(yīng)該是一個理性的過程，但遺憾的是，我們大多數(shù)人都無法做到。而非正常情緒下的決策，大多數(shù)都會導(dǎo)致失誤。
第二原則是：魚和熊掌無法兼得
每個人都有追求完美的欲望，尤其是那些自信的人，更容易患有“完美強(qiáng)迫癥”。但一家創(chuàng)業(yè)公司很難有足夠的資源和基礎(chǔ)追求完美，在決策時往往面臨難以取舍的無奈，這種無奈是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者“焦慮”的根源，也是決策過程中的障礙。
第三原則是：真實的未必是正確的
人是很奇怪的動物，對任何事只要看一眼，就會形成映像。這種映像很真實，但這種真實有最大的欺騙性。每個人都是根據(jù)自己的感覺和經(jīng)驗來決策，不過我們在很多情況下不可能了解事情的全貌。在多個人開會決策時，最經(jīng)常犯的錯誤就是每個人都堅持自己的意見，而這些意見都是各自的真實感受。寓言“盲人摸象”的情形其實每天都在上演。
第四原則是：設(shè)定好合適的最終拍板人
團(tuán)體決策其實是最難的事情，幾個不同背景的人去討論一件事，其中大多數(shù)人具有決策權(quán)力卻沒有決策的背景知識(在創(chuàng)業(yè)公司的高管中，有的是營銷背景，有的是技術(shù)背景，有的是財務(wù)背景)。如果今天討論營銷問題，而同時技術(shù)負(fù)責(zé)人和財務(wù)負(fù)責(zé)人具有同樣的話語權(quán)，結(jié)果將非常不幸。在決策討論時，一定要設(shè)一個最終拍板人，讓知識背景與決策話題最接近的人做決策拍板人，其他人可以建議，但要一致尊重最終拍板人的決定。
第五原則是：絕不相互埋怨
“定標(biāo)，這事我該怎么決定?”我經(jīng)常被其他創(chuàng)業(yè)者問這樣的問題。他猶豫了，為什么猶豫?是因為以前他曾經(jīng)做過錯誤的決策，被埋怨過。創(chuàng)業(yè)過程充滿了很多不確定性，沒有人能確保不犯錯誤，甚至錯誤的決策要比正確的決策次數(shù)多得多。相互埋怨會摧毀決策者的信心和感覺，會讓結(jié)果更糟。
第六原則是不要對投資人隱瞞任何信息
“我們的投資人非常討厭，不了解情況，卻指手劃腳。”也有很多創(chuàng)業(yè)者這么向我抱怨，投資人幾個月才到公司一次，對情況并不夠了解，卻參加公司最重大問題的決策。而作為投資人怎么想?他們每天見很多人，對行業(yè)的宏觀局面非常了解，也會看到很多成敗的案例，當(dāng)然希望將經(jīng)驗和教訓(xùn)告訴自己所投資的公司。既然公司的治理結(jié)構(gòu)賦予創(chuàng)業(yè)者和投資人對公司重大事務(wù)的決策權(quán)力，雙方就必須進(jìn)行良好的合作才能成功。為了讓投資人支持創(chuàng)業(yè)者的決策，就必須盡量讓他們多了解公司的情況(這一點，很多創(chuàng)業(yè)者做不到，經(jīng)常報喜不報憂)。
第七條原則是要求投資人的：不要越俎代庖
作為投資人，也必須有一種心理準(zhǔn)備：無論你多么有經(jīng)驗，只能提建議，不要替創(chuàng)業(yè)者決策。寧愿創(chuàng)業(yè)者犯錯誤(錯誤犯在創(chuàng)業(yè)者身上，對公司今后的成長有利，而錯誤犯在投資人身上，對公司基本沒什么意義)。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊工作溝通的七個原則
1. 溝通的唯一原則就是工作目標(biāo)
被譽(yù)為管理學(xué)的大師中的大師的彼得德魯克在他的《卓有成效的管理者》一書中就指出過，工作溝通的根本就是目標(biāo)溝通。在我最初看到這個原則的時候，我不懂理解它的根本。
在我前面提到的公司高管與項目負(fù)責(zé)人目標(biāo)不一致的時候，這個原則體現(xiàn)的淋漓盡致。在那個案例里，公司的高管的目標(biāo)是，通過項目早期要快速積累用戶;而項目主管的目標(biāo)是，我需要通過項目快速盈利。
一個公司一定存在不同利益的人，不同知識結(jié)構(gòu)的人，不同方法的人，不同性格的人，不同喜好的人，甚至個人關(guān)系相互獨立的人。然而我們正是要讓這樣一個群體，去協(xié)同并共同完成一件工作。因此所謂目標(biāo)溝通就是要讓大家對于工作的結(jié)果達(dá)成一致，對共同的利益達(dá)成一致，至于各個分立的小團(tuán)隊，方法并不是最關(guān)鍵的東西。
我總結(jié)過一個道理，因為每一位管理者都是因為自己在自己的技術(shù)性的工作崗位上表現(xiàn)突出而被提拔的，因此每個人被從這樣的崗位提拔的時候都對自己的專業(yè)技能擁有一種崇拜，而這種崇拜帶到管理里面來是毫無意義的。在管理溝通中，往往矛盾是由于大家對于方法的認(rèn)識不同而產(chǎn)生的。糾結(jié)于方法的對錯對于工作的完成其實毫無意義，工作溝通最根本的是我們要達(dá)到什么結(jié)果而不是我們要采取什么樣的方法。
2. 溝通的方式有三個——用態(tài)度溝通，用方法溝通，用工具溝通
溝通有一個前提就是雙方互相認(rèn)可，離開這種雙方互相認(rèn)可的態(tài)度，所有溝通都是無濟(jì)于事的，因此態(tài)度是溝通的前提。
溝通方法的第二個層面，是彼得·德魯克指出的一個溝通原理，就是所有溝通憑借的是語言，但是溝通的根本，需要傳遞一種體驗，而體驗是語言難以表達(dá)的，因此在溝通中就需要一定的方法。這種方法就是我們常講的，設(shè)身處地?fù)Q位思考，用對方可以理解的場景，去傳遞信息，例如打比方，講故事等等。
在管理溝通中的第三個方式也就是管理中非常重要的東西——溝通工具。為什么一個管理良好的公司，會有各式各樣的表單，為什么管理良好的公司會采用ERP系統(tǒng)，那么這些表單流程，就是我們所說的管理工具，這些工具將我們的溝通行為抽象化、規(guī)范化，最終達(dá)到管理溝通的結(jié)果。管理工具也正是一些被管理者在身處低級職位的時候十分排斥的東西。當(dāng)你由低級職位晉升為管理崗位以后，你將會理解到我們的表單，我們的系統(tǒng)，我們的會議，都是我們可以憑借的管理工具，所以一個優(yōu)秀的管理者一定是一位會善于發(fā)明并采用管理工具的管理者。
3. 上下級溝通原則最小化、可執(zhí)行
作為管理者，你是否遇到勤快的屬下拖延工作的情形?
作為銷售主管，你是否遇到屬下拖延不敢出門的情形?
必須指出，這些問題的根本未必就是屬下的態(tài)度、能力問題，很可能是你的指令發(fā)生了問題。我們可以暫時拋開這些下屬的能力問題，拋開管理者對團(tuán)隊的培訓(xùn)問題，我們僅從在一個水準(zhǔn)情況下管理者應(yīng)該如何發(fā)布指令來探討上下級之間的溝通。
上級對下級傳遞命令是需要技巧的，本段所述的這種技巧將解決初任管理崗位者對于下發(fā)命令方法。
向下傳遞指令有兩個前提，第一個前提是下發(fā)指令者對于工作任務(wù)的分解能力，第二個前提來自于傳遞命令者對于被命令者能力與背景的具體了解。下發(fā)指令的技巧只有一個就是我所述的“最小化可執(zhí)行”，其意思就是“你的下屬究竟有什么樣的能力，能做到什么樣的工作?”，要確保你下發(fā)命令的每一條細(xì)節(jié)都是你的下屬力所能及的。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的下屬在你所發(fā)布的命令中，有部分細(xì)節(jié)他無法達(dá)到，你就必須學(xué)會將這個環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)節(jié)分解，一直分解到他力所能及。當(dāng)你的下屬能力提升的時候，你布置任務(wù)不必再分解到如此細(xì)節(jié)。
我們用網(wǎng)站運(yùn)營管理來描述：當(dāng)你新招聘一名編輯，他上崗的第一天，你將教會他如何發(fā)布一條資訊，必須細(xì)化到資訊的題目是什么，圖片應(yīng)該如何處理，標(biāo)點符號的規(guī)范是什么。當(dāng)這位編輯工作一到兩年以后，他的能力已經(jīng)足以策劃一些專業(yè)內(nèi)容，這個時候你只需要告訴他，你最近工作的目標(biāo)是什么就可以。
就像一個大型的公司，董事會只需要告訴他的總經(jīng)理，“你下一季的任務(wù)指標(biāo)是什么，收入水準(zhǔn)是什么”。
當(dāng)你嫻熟利用最小化可執(zhí)行原則去發(fā)布指令的時候，你將能夠切實保障指令的完整執(zhí)行，同時也不會被屬下笑話成婆婆媽媽。
4. 會議溝通的核心原則——一切圍繞中心展開
我見過無數(shù)位任職超過三年以上的中層管理者在主持會議的時候，讓屬下把已經(jīng)寫在文本上的工作匯報再念一遍。還有許多的會議的形式大于實質(zhì)，儀式感大于解決問題。
不得不指出，會議就是用來協(xié)調(diào)工作解決問題的!
例如在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站領(lǐng)域，銷售工作會議就是要切實解決客戶服務(wù)的問題，編輯工作會議就是要解決如何做內(nèi)容的問題，離開了這些會議的應(yīng)有目標(biāo)，會議將成為浪費(fèi)團(tuán)隊時間的巨大黑洞。
因此，學(xué)會開會，就是首先要問自己“我要通過會議解決什么問題?達(dá)到什么結(jié)果?”問自己如何通過會議解決團(tuán)隊的協(xié)調(diào)問題，解決團(tuán)隊的摩擦問題，解決團(tuán)隊的利益分配問題，最終，將團(tuán)隊的目標(biāo)統(tǒng)一，細(xì)節(jié)到位，責(zé)任到人。
5. 不同崗位間的溝通原則——找準(zhǔn)接口
在互聯(lián)網(wǎng)公司中我們經(jīng)?？吹竭@樣的溝通方式，一位程序員會問提出需求的產(chǎn)品經(jīng)理，我的數(shù)據(jù)庫將采用A方案或者B方案，你認(rèn)為應(yīng)該應(yīng)如何選擇?
我們還會看到一位銷售員見到客戶的時候，反復(fù)強(qiáng)調(diào)他手上擁有一個什么樣的產(chǎn)品，循循善誘地向客戶傾注這些新的知識，新的理念。
處理這些問題其實并不困難，我們只需要學(xué)會換位思考用對方能聽得懂的語言去描述，用對方所關(guān)心的利益去誘導(dǎo)，對方很容易理解我們所表達(dá)的意思。
例如我前面所說的例子中產(chǎn)品經(jīng)理只需要告訴程序員，我需要的技術(shù)結(jié)果和技術(shù)指標(biāo)是什么。我所舉的另一個例子中，我們的銷售員只需要告訴客戶，我們?yōu)槟峁┑漠a(chǎn)品能給你帶來什么好處就可以了。
6. 部門間的溝通原則——均衡利益
人存在的地方就有摩擦，不同的團(tuán)隊擁有自己不同的團(tuán)隊利益。遺憾的是，在我們身處一個環(huán)境的時候，我們經(jīng)常會為了自己的利益去忽略配合部門的感受，甚至將其他部門的不配合舉動歸納到人品問題。
一般而言，高層管理者更容易深受其害，當(dāng)一個部門很激烈地抨擊另一個部門的行為并進(jìn)行私下投訴的時候，他一旦立即沖動地采取措施，就將會毀滅這兩個部門之間的關(guān)系。
因此，部門之間的溝通，仍然是目標(biāo)溝通，溝通的方式，就是為了達(dá)到這個目標(biāo)大家的付出與收益是什么?說白了就是利益的均衡!
正確的做法就是當(dāng)面說，開會說，不要背后說。高管的方式應(yīng)當(dāng)是，對于沖突保持沉默，在公開的情況下，對雙方進(jìn)行裁決。
7. 合伙人間的溝通原則——相互理解、相互約束、相互幫助
你的合伙人會不會對你充滿熱情的一項提議不聞不問，或者保持沉默?
這種隔閡來自于什么?——知識層面，體驗層面，責(zé)任層面，分工層面。
可是，一旦當(dāng)你的合伙人擁有類似的知識背景，在每一項決策面前都高度保持一致的時候，你必須承擔(dān)公司的另一個風(fēng)險，也就是有馬達(dá)無剎車，在這種情況下公司會非常危險!
另一種情況更令合伙人痛苦，就是明明看著合伙人往火坑里跳，你卻無能為力。
因此我們必須知道合伙人，必須是性格互補(bǔ)，知識互補(bǔ)，能力互補(bǔ)。
同時，合伙人必須學(xué)會相互對于對方的工作予以關(guān)注與體驗，當(dāng)你不具備對對方工作的體驗的時候你無法理解對方提議的重要性，出現(xiàn)雞對鴨講的局面。
當(dāng)合伙人往火坑里跳的時候，你只好做好最壞的打算，以及彌補(bǔ)的準(zhǔn)備。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊原則，希望大家能夠喜歡!
看了“創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊原則”的人還看了：
1.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的組建和管理