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兩到三人的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì),必須有個絕對leader

時間: 周鴻祎1 分享

之前我講過創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)最好是兩到三個人的組合。剛發(fā)表不久,一個叫做@都市羚羊的朋友評論說:“雙雄會也不能是‘平分秋色’,最好一強(qiáng)一弱;三劍客最好是‘一個好漢兩個幫’,不能是三足鼎立。創(chuàng)業(yè)需要擔(dān)當(dāng)和決斷,太平衡容易失去戰(zhàn)斗力。”

這位朋友說得非常對,這也是我今天要談的內(nèi)容。一個好的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)最好是兩到三人,但他們在分工上應(yīng)該要有一個錯位,而且必須要有一個人來充當(dāng)整個創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的leader。

創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的這個Leader是主導(dǎo)公司發(fā)展方向的人,是最終決策者。如果決策失誤了,那他也是最大的承擔(dān)責(zé)任的人。這個Leader如同率領(lǐng)以色列人走出古埃及前往上帝應(yīng)許之地的摩西。喬布斯就是摩西一樣的領(lǐng)導(dǎo)者。他回歸蘋果后,帶領(lǐng)蘋果走出低谷,走向今天的輝煌。這個Leader可能并不掛著CEO或者董事長的頭銜,但無論他的職位是什么,他是這個企業(yè)無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者,是整個公司的靈魂。

創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)中一定要有一個人來承擔(dān)一把手的壓力。這個壓力和第二號人物承擔(dān)的壓力,是非常不一樣的。既然有人承擔(dān)這個責(zé)任,領(lǐng)導(dǎo)這個企業(yè),也得到大家的認(rèn)可,那么肯定要說清楚,明確他是公司的“leader”。

我認(rèn)為這個領(lǐng)導(dǎo)者確認(rèn)得越快越好,越早越好。在確認(rèn)了領(lǐng)導(dǎo)者之后,在股份的劃分上,對這個“leader”要有一個側(cè)重,他的股份要比別人多一些。

硅谷很多公司都是這樣。蘋果最早是兩個創(chuàng)始人,沃茲尼亞克和喬布斯。沃茲尼亞克是一個技術(shù)大牛,但喬布斯說我就是比你能干,我的股權(quán)就要比你多。從我們中國人的角度來看,我們會覺得喬布斯是欺負(fù)沃茲尼亞克這個老實(shí)人。還有,當(dāng)年一起做微軟的是比爾▪蓋茨和保羅▪艾倫。比爾▪蓋茨告訴保羅▪艾倫:“我在這個企業(yè)做的貢獻(xiàn),一定比你大。所以我的股份是你的兩倍。”保羅▪艾倫也同意了。事實(shí)證明,最后蘋果和微軟能做大,真正靠的是喬布斯和比爾▪蓋茨。

按照我們中國人的性格特點(diǎn),每個人都在乎利益,但是大家又羞于言利。雖然不好意思說,但腦子里會想,于是心理就會越來越不平衡了。所以,從公司創(chuàng)始開始, “丑話”應(yīng)該說在前面。在中國,我見過很多創(chuàng)始團(tuán)隊(duì),大家都不好意思說出來,但每個人心里都想。如果是五個好兄弟的話,股份就平分,每個人20%。看起來好像很公平,但因?yàn)槊總€人的能力不同,其實(shí)并不公平。這種平分股份的方法從一開始就種下了分歧的種子。有能力的人會想:我比他們都能干,但為什么股份和大家一樣?沒能力的人可能會想:我可以混日子,吃這份股權(quán)。如果處理不好,這種矛盾會爆發(fā)出來,會導(dǎo)致公司崩盤。

所以,給“leader”相對多的股份,剛開始的時候可能會被別人誤以為“自私,不仗義”,但從長遠(yuǎn)來看,對公司是有極大好處的。

但話說回來了,人不是一成不變的。早期合格的Leader,到了以后可能就不合格了,可能就跟不上形勢拖了公司的后腿了。大家不要把初創(chuàng)時期的狀態(tài),看作是企業(yè)最終的狀態(tài)。有的企業(yè)發(fā)展到后來,如果leader起不到領(lǐng)導(dǎo)的作用,人心思變,那怎么辦?有兩種方法,第一種是由董事會來決定。第二可以讓VC來做參謀。

最后再強(qiáng)調(diào)一遍:第一,創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì),千萬不要從一開始就把股份平分了。第二,要達(dá)成共識,公司得留出一部分股份給未來,分給以后加入的骨干人員,這樣給企業(yè)留出一個未來的發(fā)展空間。

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