創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備計劃書團隊成員
一般根據(jù)團隊存在的目的和擁有自主權(quán)的大小將團隊分為五種類型：問題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能型團隊、共同目標(biāo)型團隊、正面默契型團隊。小編給大家整理了關(guān)于創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備計劃書團隊成員，希望你們喜歡!
創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備計劃書團隊成員構(gòu)成因素
團隊有幾個重要的構(gòu)成要素，總結(jié)為5P。
1.目標(biāo)(Purpose)
團隊?wèi)?yīng)該有一個既定的目標(biāo)，為團隊成員導(dǎo)航，知道要向何處去，沒有目標(biāo)這個團隊就沒有存在的價值。
小知識自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆蟲在吃食物的時候都是成群結(jié)隊的，第一個趴在第二個的身上，第二個趴在第三個的身上，由一只昆蟲帶隊去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節(jié)一節(jié)的火車車箱。管理學(xué)家做了一個實驗，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個圓圈，然后在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結(jié)果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。
這個例子說明在團隊中失去目標(biāo)后，團隊成員就不知道上何處去，最后的結(jié)果可能是餓死，這個團隊存在的價值可能就要打折扣。團隊的目標(biāo)必須跟組織的目標(biāo)一致，此外還可以把大目標(biāo)分成小目標(biāo)具體分到各個團隊成員身上，大家合力實現(xiàn)這個共同的目標(biāo)。同時，目標(biāo)還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團隊內(nèi)外的成員都知道這些目標(biāo)，有時甚至可以把目標(biāo)貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標(biāo)去工作。
2.人(People)
人是構(gòu)成團隊最核心的力量，2個(包含2個)以上的人就可以構(gòu)成團隊。目標(biāo)是通過人員具體實現(xiàn)的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團隊工作的進(jìn)展，評價團隊最終的貢獻(xiàn)。不同的人通過分工來共同完成團隊的目標(biāo)，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經(jīng)驗如何。
3.定位(Place)
團隊的定位包含兩層意思：
團隊的定位，團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應(yīng)對誰負(fù)責(zé)，團隊采取什么方式激勵下屬? 個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色?是訂計劃還是具體實施或評估?
4.權(quán)限(Power)
團隊當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力大小跟團隊的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團隊越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)力相應(yīng)越小，在團隊發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對比較集中。團隊權(quán)限[3] 關(guān)系的兩個方面：
(1)整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權(quán)?比方說財務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。
(2)組織的基本特征，比方說組織的規(guī)模多大，團隊的數(shù)量是否足夠多，組織對于團隊的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。
5.計劃(Plan)
計劃的兩層面含義：
(1)目標(biāo)最終的實現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標(biāo)的具體工作的程序。
(2)提前按計劃進(jìn)行可以保證團隊的順利進(jìn)度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標(biāo)，從而最終實現(xiàn)目標(biāo)。
團隊合作誤區(qū)
誤區(qū)一
“沖突”會毀了整個團隊?
俗話說屋漏偏逢連陰雨，身為某民營制藥企業(yè)項目研發(fā)部經(jīng)理的王平被接二連三的壞消息給攪得焦頭爛額：先是某項歷時一年多的新藥研制項目遭遇技術(shù)難關(guān)，只得中途擱淺;緊接著他又獲知國內(nèi)另一家知名藥廠通過引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，已經(jīng)研制成功同類品種的新藥，并通過了醫(yī)藥審批，即將生產(chǎn)上市。
兩年前，王平被這家企業(yè)的老板以高薪從內(nèi)地某省一家國有大型制藥企業(yè)技術(shù)科長的位置上挖來，為了充分體現(xiàn)對他的信任，老板將項目研發(fā)部的管理權(quán)、人事權(quán)甚至財務(wù)權(quán)都一股腦交給了王平，并委派了一名海歸碩士李翔協(xié)助其項目的研發(fā)。 在立項之前，王平和李翔曾經(jīng)各自提出過一套方案，并且都堅持不肯讓步：李翔主張在引進(jìn)國外現(xiàn)有的先進(jìn)技術(shù)基礎(chǔ)上改進(jìn)配方和生產(chǎn)工藝，這樣不僅見效快且技術(shù)風(fēng)險較小，但缺點是要支付一大筆技術(shù)轉(zhuǎn)讓費用;而王平則主張自力更生，自主研發(fā)具有獨立知識產(chǎn)權(quán)的全套生產(chǎn)技術(shù)，這樣做的缺點是技術(shù)開發(fā)風(fēng)險較大。
按公司規(guī)定，如果雙方都堅持堅持己見，那么就要將這兩個方案拿到項目研發(fā)部全體會議上進(jìn)行討論，最后做出集體決策。以王平多年的國企管理經(jīng)驗，如果正副職在業(yè)務(wù)上產(chǎn)生分歧，當(dāng)著下屬的面各執(zhí)一詞激烈討論，必然會不利于整個部門的團結(jié)，對領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威也是一大挑戰(zhàn)。實際上，他也缺乏足夠的信心說服李翔和整個部門的同事，于是他找到企業(yè)老板，使出全身解數(shù)甚至不惜以辭職相逼，最終迫使老板在方案提交之前將李翔調(diào)離了該部門，從而避免了一場“激烈沖突”。
這是一個很奇怪的現(xiàn)象，團隊的管理者往往會對于沖突諱莫如深，他們會采取種種措施來避免團隊中的沖突，而無論這種沖突是良性還是惡性的。管理者們的擔(dān)憂不外乎三個方面：一些管理者把沖突視為對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的挑戰(zhàn)，因為擔(dān)心失去對團隊的控制，對于拍板和討論他們往往會果斷地選擇前者;另外，過于激烈的沖突往往會引發(fā)團隊內(nèi)部的分裂，帶來不和諧音符;還有，在沖突中受打擊的一方不僅會傷及自尊，同時也會對成員的自信心造成很大的影響，不利于團隊整體工作效率的保持和提升。
要成為一個高效、統(tǒng)一的團隊，領(lǐng)導(dǎo)就必須學(xué)會在缺乏足夠的信息和統(tǒng)一意見的情況下及時做出決定，果斷的決策機制往往是以犧牲民主和不同意見為代價而獲得的。對于團隊領(lǐng)導(dǎo)而言，最難做到的莫過于避免被團隊內(nèi)部虛偽的和諧氣氛所誤導(dǎo)，并采取種種措施，努力引導(dǎo)和鼓勵適當(dāng)?shù)摹⒂薪ㄔO(shè)性的良性沖突。將被掩蓋的問題和不同意見擺到桌面上，通過討論和合理決策將其加以解決，否則的話，隱患遲早有一天會要爆發(fā)的!
誤區(qū)二
1+1一定大于等于2?
2004年6月，擁有NBA歷史上最豪華陣容的湖人隊在總決賽中的對手是14年來第一次闖入總決賽的東部球隊
活塞。賽前，很少有人會相信活塞隊能夠堅持到第七場。從球隊的人員結(jié)構(gòu)來看，科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，湖人隊是一個由巨星組成的“超級團隊”，每一個位置上成員幾乎都是全聯(lián)盟最優(yōu)秀的，再加上由傳奇教練菲爾·杰克遜對其的整合，在許多人眼中，這是20年來NBA歷史上最強大的一支球隊，要在總決賽中將其戰(zhàn)勝只存在理論上的可能性，更何況對手是一支缺乏大牌明星的平民球隊。
然而，最終的結(jié)果卻出乎所有人的意料，湖人幾乎沒有做多少抵抗便以1：4敗下陣來。湖人的失敗有其理由： OK組合相互爭風(fēng)吃醋，都覺得自己才是球隊的領(lǐng)袖，在比賽中單打獨斗，全然沒有配合;而馬龍和佩頓只是沖著總冠軍戒指而來的，根本就無法融入整個團隊，也無法完全發(fā)揮其作用，缺乏凝聚力的團隊如同一盤散沙，其戰(zhàn)斗力自然也就會大打折扣。
明星員工的內(nèi)耗和沖突往往會使整個團隊變得平庸，在這種情況下，1+1不僅不會大于或等于2，甚至還會小于2。在工作團隊的組建過程中，管理層往往竭力在每一個工作崗位上都安排最優(yōu)秀的員工，期望能夠通過團隊的整合使其實現(xiàn)個人能力簡單疊加所無法達(dá)到的成就。然而，在實際的操作過程中，眾多的精英分子共處一個團隊之中反而會產(chǎn)生太多的沖突和內(nèi)耗，最終的效果還不如個人的單打獨斗。
在通常情況下，團隊工作的績效往往大于個人的績效，但也不是那么絕對，這取決于團隊工作的性質(zhì)：如果團隊的任務(wù)是要搬運一件重物，單憑其中一個成員的力量絕對搬不動，必須要兩個以上的成員才能夠搬動，這時團隊的績效要大于個人績效， 1+1的結(jié)果會大于或等于2;但如果換成是體操比賽中的團體項目，最后的成績往往會因為某位成員的失誤而名落孫山，這時，團隊的績效還不如其中優(yōu)秀成員的個人成績， 1+1的結(jié)果反而會小于2。
誤區(qū)三
“個性”是團隊的天敵?
對于多數(shù)管理專家而言，《西游記》中的唐僧師徒組合不能算是一個合格的團隊：其團隊成員要么個性鮮明，優(yōu)點或缺點過于突出，實在難以管理;要么缺乏主見，默默無聞，實在過于平庸。但就是這么一群對團隊精神一竅不通的“烏合之眾”，“個性”突出的典型人物組合在一起，克服了常人難以想象的種種困難，最終卻完成任務(wù)取回了真經(jīng)!真是讓人大跌眼鏡!
其實，換個角度來看，“個性”也許并不是那么可怕：
作為團隊領(lǐng)導(dǎo)人和協(xié)調(diào)者的唐僧，雖然處事缺乏果斷和精明，但對于團隊目標(biāo)抱有堅定信念，以博愛和仁慈之心在取經(jīng)途中不斷地教誨和感化著眾位徒弟。
隊中明星員工孫悟空是一個不穩(wěn)定因素：雖然能力高超，交際廣闊，嫉惡如仇，但桀驁不遜，喜歡單打獨斗。最重要的一點是他對團隊成員有著難以割舍的深厚感情，同時有一顆不屈不撓的心，為達(dá)成取經(jīng)的目標(biāo)愿意付出任何代價。
也許很少有人會意識到，豬八戒對于團隊內(nèi)部承上啟下起著多么重要的作用，他的個性隨和健談，是唐僧和孫悟空這對固執(zhí)師徒之間最好的“潤滑劑”和溝通橋梁，雖然好吃懶做的性格經(jīng)常使他成為挨罵的對象，但他從不會因此心懷怨恨。
至于沙僧，每個團隊都不能缺少這類員工，臟活累活全包，并且任勞任怨，還從不爭功，是領(lǐng)導(dǎo)的忠實追隨者，起著保持團隊穩(wěn)定的基石作用。
每個團隊成員都會有個性，這是無法也無需改變的，而團隊的藝術(shù)就在于如何發(fā)掘組織成員的優(yōu)缺點，根據(jù)其個性和特長合理安排工作崗位，使其達(dá)到互補的效果。
GE公司前執(zhí)行總裁杰克·韋爾奇曾經(jīng)提出過一個“運動團隊”的概念，其中很重要的一點就是團隊的每一個成員都干著與別的成員不同的事情，團隊要區(qū)別對待每一個成員，通過精心設(shè)計和相應(yīng)的培訓(xùn)使每一個成員的個性特長能夠不斷地得到發(fā)展并發(fā)揮出來。高效的團隊是由一群有能力的成員所組成的，他們具備實現(xiàn)理想目標(biāo)所必須的技術(shù)和能力，而且有相互之間能夠良好合作的個性品質(zhì)，從而出色地完成任務(wù)。
但遺憾的是，多數(shù)團隊的管理者并不樂于鼓勵其成員彰顯個性;相反的，他們會要求屬下削弱自我意識，盡量與團隊達(dá)成一致，在個體適應(yīng)團隊的過程中所喪失的不僅僅是個體的獨立性，同時也失去了創(chuàng)造力，許多天才和有創(chuàng)意的想法就這樣被抹煞，而這恰恰是企業(yè)是否能夠獲得成功的關(guān)鍵所在!
如果仔細(xì)研究那些成功的創(chuàng)業(yè)團隊，我們會發(fā)現(xiàn)這些團隊的個體無一例外都具有非常鮮明的人格個性，他們各自發(fā)揮自己的才華，相互結(jié)合，從而有力地推動著創(chuàng)業(yè)進(jìn)程。
打造方法
一：有教練點化
1：成功永遠(yuǎn)屬于極少數(shù)的一部分人，不是努力了或挫折遇到多了，就一定會成功。社會上有太多的窮人也很努力，卻機不逢時。有太多的企業(yè)投入也很大，對客戶和員工也很仁慈，可企業(yè)生存也每天如履薄冰。
2：企業(yè)為什么發(fā)展盲目，又為什么總是困難重重，是因為我們的企業(yè)從來就沒有過“伯樂”。當(dāng)事者迷，旁觀者清，任何一個冠軍都是有專業(yè)教練的，企業(yè)要想做大，也一樣要有個具備高度的總裁，同時也要借助外界顧問公司的智慧，因為他們就是你企業(yè)的教練。
二： 選人比育人更重要
每一個員工到我們企業(yè)，作為領(lǐng)導(dǎo)人都有義務(wù)讓每一位員工成長，員工的能力和收入停止不前，那就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的“犯罪’.在培養(yǎng)人的前提我更看重選拔人才，只有選對人了，再用心培育才會創(chuàng)造出更理想的效益。我始終相信馬就是馬，牛就是牛，牛不管怎樣訓(xùn)練始終是跑不過馬的，如果有可能，那就是馬風(fēng)濕病犯啦。我看到很多大企業(yè)之所以做的大，是因為有一群所向披靡的員工，有一個訓(xùn)練有素的團隊，這些員工可能底薪要比市值高些，可他們創(chuàng)造的效益更大，他們是最貴的，也是免費的。反之很多企業(yè)做不大，就是喜歡招些沒經(jīng)驗，資質(zhì)又不高的新手，招回公司整天培訓(xùn)，可還是難出效益，偶有些悟性高的，當(dāng)能派上“戰(zhàn)場”時就跳槽啦，培訓(xùn)出來后也都是在為別人做嫁衣。作為企業(yè)一定要講效益，一開始選對人，再培訓(xùn)比你從零培訓(xùn)要省時，省錢，省力。
三：合理的團隊組建
企業(yè)應(yīng)如何組建團隊。
1：首先一定要找到有能力又生不逢時的下山虎型的人，這類人最會珍惜機會，不要看人家當(dāng)時落魄就以為人家沒能力，這類人都有強項的。
2：團隊成員也需要互補，能力的互補和性格的互補。如果團隊成員都是一種性格，那犯起錯誤來就會不敢設(shè)想，因為沒人提醒和阻止。如果團隊成員都很強勢那就會形成三國爭霸，誰都不服誰，最后也只能不歡而散。企業(yè)中用人原則，用人所長無不能用之人，用人所短，無可用之人。唐僧的團隊，孫悟空最有能力所以打前鋒，豬八戒臉皮厚，好色所以牽馬，沙僧老實本分所以挑行李，他們這幾個角色任意互換下都不行。換豬八戒探路就算不半路睡覺，那看到任何女妖怪肯定都認(rèn)為是良民。讓孫悟空去挑行李，那袈裟和通關(guān)文疊肯定也準(zhǔn)弄丟。所以企業(yè)中沒有完美的個人，只有完美的團隊。
四：統(tǒng)一的價值觀
很多企業(yè)為什么做不大，是因為團隊沒有統(tǒng)一的價值觀，價值觀不統(tǒng)一就不能充分發(fā)揮員工的潛能，員工們上班也都是各懷鬼胎，合作起來也是貌合神離，有勁不使或不往一處使。統(tǒng)一了員工的價值觀就是疏通了企業(yè)的生命線。
五：明確的戰(zhàn)略和目標(biāo)
人不是因為辛苦而停止，而是以為盲目而放棄。人在看不到前方時是最恐懼的。所以各位企業(yè)家要自問，我們清楚的知道自己的戰(zhàn)略和目標(biāo)嗎?我們的員工清楚我們的戰(zhàn)略和目標(biāo)嗎?我們企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰明了，很多的企業(yè)就是想法太多，口號漫天，朝令夕改，執(zhí)行復(fù)雜，最后都幾乎忘了出發(fā)的目的。
六：堅定的信念
企業(yè)的信念是否堅持，是否堅信，當(dāng)團隊成員盲目時，領(lǐng)導(dǎo)人一定不能盲目。馬云先生說過，今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好，可大多數(shù)人是死在了明天晚上。而我要說的是只要方向正確就不怕路途艱難。
七：選對伙伴成就夢想
在工作中我們可以不優(yōu)秀，但一定要和優(yōu)秀者合作，一定要爭取靠近優(yōu)秀者，當(dāng)他成功啦，我們至少也會有提升。也就是企業(yè)要找到千里馬，坐在馬上才能馬到成功，員工要找到好的老板，水漲船高。
八：笑對任何困難
各位在看到后面一定還記得，唐僧取到真經(jīng)后又落水的環(huán)節(jié)，為什么會落水，是因為還差一難，我們?nèi)松胁灰彩侨绱藛?每一次困難都是財富，每一次困難就為成功增進(jìn)了一次，困難是成功的基石，有很多企業(yè)家說過，當(dāng)困難積累到一定量時，你還能堅持，成功是必然。所以我們要笑對困難，用樂觀積極的態(tài)度面對所發(fā)生的事。
做任何事情都是：難在不動，慢在猶豫，停在情緒，斷在溝通，苦在學(xué)習(xí)，累在能力，輸在經(jīng)驗，敗在放棄，成在堅持.
看到這里，大家都知道團隊的重要性了吧，在企業(yè)中，團隊就是一個整體，所以對于企業(yè)，打造一個優(yōu)秀的團隊也是一個必修課程。
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