創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備計劃書內(nèi)部管理
創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備計劃書內(nèi)部管理
現(xiàn)今的很多企業(yè)，通過資本的原始積累和自身的不斷發(fā)展逐漸成長壯大，但面對日益復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢。公司怎樣進(jìn)行內(nèi)部管理控制的。小編給大家整理了關(guān)于創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備計劃書內(nèi)部管理，希望你們喜歡!
內(nèi)部管理的含義
內(nèi)部控制按其基本內(nèi)容所涉及的范圍可分為內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制。
內(nèi)部管理控制主要是采用財務(wù)會計以外的方法對管理系統(tǒng)進(jìn)行的控制。內(nèi)部管理控制涉及到組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、以及涉及經(jīng)營效率、管理方針的執(zhí)行和與財務(wù)記錄有間接聯(lián)系的各種方法和程序。這些方法和程序一般包括統(tǒng)計分析、質(zhì)量控制、生產(chǎn)控制、員工培訓(xùn)計劃、管理組織機(jī)構(gòu)和組織人事控制等各方面。
現(xiàn)代企業(yè)如何加強(qiáng)內(nèi)部管理
現(xiàn)今的很多企業(yè)，通過資本的原始積累和自身的不斷發(fā)展逐漸成長壯大，但面對日益復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢，因為對于內(nèi)部管理的疏忽而日感艱難。對此，加強(qiáng)公司內(nèi)部管理可以從如下幾個方面來進(jìn)行：
一、 定目標(biāo)，立原則。首先將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)通俗的理解為“追求企業(yè)價值最大化”的目標(biāo)。其次，借助專業(yè)機(jī)構(gòu)的專業(yè)培訓(xùn)根植(MBA培訓(xùn)是個很好的機(jī)會)企業(yè)價值的來源和用途(即來源于員工創(chuàng)造、組織效應(yīng)和資本效益，用于勞動報酬、企業(yè)利潤和資本利息，用于員工薪酬、經(jīng)營成本、股東回報、企業(yè)發(fā)展、資金成本)，讓員工客觀的看待企業(yè)利潤與自身報酬的關(guān)系。再次，將“公司利益最大化”(公司利益=股東利益+員工利益)與“公司發(fā)展與員工相結(jié)合”的經(jīng)營理念充分融合。
二、 理流程，建體系。首先確立公司經(jīng)營核心流程，根據(jù)核心流程初步就每項管理體系和流程進(jìn)行書面的整理，流程確立實行層級核定(即個人工作流程交經(jīng)理，經(jīng)理流程交部門長，部門流程和跨部門流程交總經(jīng)理辦公會，事業(yè)部經(jīng)營管理流程提交董事會核定)。目前整個企業(yè)的運(yùn)行流程和體系都是既定的，但需要優(yōu)化，體系建設(shè)需要健全，更需要各職能部門在公司高層的領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)籌進(jìn)行。體系建設(shè)不是一個人、一個部門的事情，無論從建立和執(zhí)行來看，都必須是系統(tǒng)化、全局化。當(dāng)前重點就人力資源體系、績效管理體系、內(nèi)部控制體系進(jìn)行梳理和完善。
三、 搭架構(gòu)、明職能。成立董事會、總經(jīng)理辦公會議決策機(jī)構(gòu)，建立健全董事會制度和總經(jīng)理辦公會制度，并對決策流程和權(quán)責(zé)做制度保障。我們現(xiàn)有的架構(gòu)是不斷發(fā)展而來的，值得珍惜，也需要不斷的充實，更需要明確，需要客觀的標(biāo)準(zhǔn)去解讀，需要大家的認(rèn)知。要充分規(guī)避利益關(guān)系，體現(xiàn)“利益均衡”原則，決策委員會要從多個方面去統(tǒng)籌公司發(fā)展中的重大問題，決策委員會的成員必須允許保持相對的獨(dú)立性。決策委員會的核心原則就是“公司利益至上”原則。
四、 設(shè)指標(biāo)，分權(quán)責(zé)。一方面改變原僅注重“銷售和利潤”的結(jié)果指標(biāo)考核現(xiàn)狀，加強(qiáng)過程控制，將營運(yùn)管理指標(biāo)納入經(jīng)營管理績效，提高經(jīng)營管理質(zhì)量;另一方面完善從崗位職責(zé)、招聘設(shè)計、培訓(xùn)管理、工作檢查、績效評估等一系列標(biāo)準(zhǔn)，要書面化、制度化、客觀化，要取得員工的認(rèn)同和接受，加強(qiáng)績效管理。權(quán)責(zé)與職能相匹配，職能與分工相一致，通過人力資源體系建設(shè)來明確分工與權(quán)責(zé)，重在規(guī)范與引導(dǎo)員工創(chuàng)造最大效益。
五、 建制度，抓執(zhí)行。制度必須要有嚴(yán)格的審批和修訂流程，重大制度必須提交到?jīng)Q策委員會審議。制度的制定是依據(jù)流程而言的，需要根據(jù)環(huán)境的改變而不斷的強(qiáng)化和完善，制度要有獎懲、要有清晰的標(biāo)準(zhǔn)。有制度不執(zhí)行或者曲解執(zhí)行都會造成管理資源的浪費(fèi)，甚至?xí)ζ髽I(yè)的后續(xù)發(fā)展影響較大。要加強(qiáng)員工制度培訓(xùn)，制度的標(biāo)準(zhǔn)要清晰，解釋的口徑一定要一致。職能部門要不定期加強(qiáng)執(zhí)行評估，執(zhí)行的好壞要與直接主管績效掛鉤。
六、 常評估，持改進(jìn)。健全內(nèi)部控制體系，建立年度決策審計機(jī)制，對于董事會決策，可外請機(jī)構(gòu)進(jìn)行年度審計評估;對于總經(jīng)理辦公會決策，要從其他事業(yè)部抽調(diào)相關(guān)人員進(jìn)行交替審計和評估，總經(jīng)理辦公會也要組織人員對部門工作進(jìn)行評估。要針對經(jīng)營管理中的問題經(jīng)常討論，將評估結(jié)果和建議提請決策機(jī)構(gòu)修訂與完善。價值評估體系建設(shè)要以客觀的認(rèn)識企業(yè)價值的產(chǎn)生與用途為前提，要體現(xiàn)“價值公允”的原則，要有客觀性。
總之，公司的管理體系和運(yùn)營方案是一個系統(tǒng)工程，他需要全員參與和共同進(jìn)步與努力，是一個不斷完善的過程。
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