現(xiàn)在的年輕人都喜歡點外賣，你知道點外賣有哪些專門的外賣軟件。那么美團的創(chuàng)業(yè)初期準(zhǔn)備的內(nèi)容有哪些。創(chuàng)業(yè)的時候經(jīng)歷那些好與不好的問題。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于美團創(chuàng)業(yè)初期準(zhǔn)備，給大家作為參考，歡迎閱讀!

　　美團創(chuàng)業(yè)初期準(zhǔn)備：王興的創(chuàng)業(yè)故事

　　一、2009年底飯否的一次年會上，王興哭了。

　　當(dāng)年7月8日，已經(jīng)擁有百萬用戶的飯否網(wǎng)被突然關(guān)閉。起初，王興以為過兩天就好，多次輾轉(zhuǎn)打聽發(fā)現(xiàn)事情并不如他想象中簡單。

　　王興并沒有放棄。一方面，他通過四處找關(guān)系試圖恢復(fù)飯否的服務(wù);另一方面，飯否的團隊正在加緊完善產(chǎn)品，但做出的產(chǎn)品得不到用戶反饋，沒有一個人知道 “飯否的明天會怎樣”。直到那次年會，當(dāng)巨大的未知感襲來，團隊成員紛紛落淚，王興也哭了，他開始一邊等飯否一邊嘗試新商業(yè)。

　　與其說飯否敗于政治上的天真，不如說是敗于王興的固執(zhí)。即使面臨對團隊和事業(yè)的雙重壓力，他始終遵循內(nèi)心。王興知道自己做事的方式不夠本土化，但依然不愿意去改變。飯否被關(guān)半年后，當(dāng)科技媒體人程苓峰問他還能否重開，他回答：“關(guān)鍵取決于我能如何改變自己”。

　　當(dāng)被問到王興這些年的變化時，美團產(chǎn)品副總裁、王興從校內(nèi)網(wǎng)時代的創(chuàng)業(yè)伙伴王慧文意味深長地說：“人不經(jīng)受什么大刺激，心里不會有什么變化。”

　　當(dāng)問題被拋給王興自己的時候，他半開玩笑答道“這10年我老了10歲”，隨即他停頓片刻認(rèn)真思考后又補充道，“變化還是來自身邊人的感受會更明顯。”

　　飯否被關(guān)閉的挫折是王興創(chuàng)業(yè)10年一個不大不小的分水嶺，也是一個影響深遠的伏筆——在那之前的王興是一個極客、一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者、一個認(rèn)為極客天生改變世界，“信息溝通成本理應(yīng)趨向于零”的理想主義者;而美團時期的王興則開始努力學(xué)習(xí)傳統(tǒng)商業(yè)的管理規(guī)則、用數(shù)據(jù)驅(qū)動的高運營效率降低未知感、將極客理想與商業(yè)融合并互相激蕩。

　　今天的王興依然會不斷說“凡是還沒有被互聯(lián)網(wǎng)所改變的行業(yè)，都即將被互聯(lián)網(wǎng)所改變”。但是他會選擇一種更加成熟的方式實現(xiàn)目標(biāo)。

　　王興的每次創(chuàng)業(yè)過程，都可以看成他觀照自我和外界希望發(fā)生的某種變化：“創(chuàng)業(yè)對我來說是改變世界的方式，我希望活在一個更希望生活的世界里，但我等不及讓別人去打造這個世界。”這個奇妙的作用力正在發(fā)生：美團之所以能成功，不僅僅是因為王興改變了商業(yè)，而在于他也被商業(yè)所改變。

　　二、兩個王興

　　在2005年底創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)之前的近兩年，王興折騰過“多多友”等好幾個創(chuàng)業(yè)項目，也犯了很多錯誤。“那兩年我們做了好多產(chǎn)品但從來沒去推廣。說好聽點靠口碑傳播，說難聽點是壓根兒不敢也不知道怎么傳播。”王慧文說。

　　那時候的王興還是一個典型的高智商工科男，他對一切有趣的新科技著迷并樂意動手;他相信0和1的二進制法則將改變世界;他還有一句名言，那就是“面對一件不滿意的事情，有三種選擇，一是忍耐，二是走掉，三是去改變它。”

　　創(chuàng)業(yè)10年，這個極客的王興某種程度上一直沒變，某種程度上也一直在變，他在不斷與另一個“王興”融合并螺旋生長，而構(gòu)成那一個“王興”的要素是那些來自在商業(yè)世界摸爬滾打的經(jīng)驗教訓(xùn)，他們之間的黏合劑則是王興極強的學(xué)習(xí)能力。

　　2005年底，當(dāng)校內(nèi)網(wǎng)上線的時候，王興早已不是外界印象中那個“坐在電腦后面的鍵盤創(chuàng)業(yè)者”了。校內(nèi)網(wǎng)初期就有300人的校園大使，在高校中做推廣，以至于后來王興美團時期的銷售副總裁就是當(dāng)初校內(nèi)網(wǎng)線下推廣團隊的一員。“我覺得很多人誤會我們，以為我們產(chǎn)品做得好，其實是推廣做的好。”王慧文說。

　　就連王興對于O2O的初體驗也是始于那個看似純線上創(chuàng)業(yè)的校內(nèi)網(wǎng)時代。

　　校內(nèi)網(wǎng)的早期沒有任何收入，唯一一筆廣告收入來自當(dāng)時清華東南角的阿目眼鏡。“現(xiàn)在回頭看，他就是O2O——開在沒什么客流房租便宜的六樓，依靠互聯(lián)網(wǎng)來給他引流。”王興說。

　　2006年，校內(nèi)網(wǎng)因為融資失敗，王興被迫以200萬美元的價格賣給陳一舟，兩年之后，校內(nèi)網(wǎng)獲得了軟銀3.4億美元的融資。今天去回顧那件事，王興顯得平靜“員工是需要拿工資的，SNS前途非常大，但是需要時間很長，需要投入錢很多，可能沒法直接賺錢。”

　　在一次次的磕磕碰碰中，另一個“王興”不斷變得強大。那個極客王興保持著初心和永不停歇的折騰，另一個“王興”則一直在學(xué)習(xí)產(chǎn)品之外從融資推廣運營到管理的一整套商業(yè)智慧。青春永遠不白費，所有的積累都是在為將來的爆發(fā)積蓄能量。

　　走出融資亂局：抓緊現(xiàn)金“王興的每一分錢都會花在刀刃上，美團最終能率先上岸也是贏在綜合運營效率。”美團COO干嘉偉說。

　　隨著中概股危機和資本寒冬，美團不僅從千團大戰(zhàn)中活過來，還占領(lǐng)團購行業(yè)過半的市場份額，并在2013年年底首度宣布全年盈利。2013年美團全年交易額達160億元，較2012年增長了188%。王興根據(jù)美團的增長速度推算，預(yù)計美團到2015年的銷售額將突破1000億大關(guān)。

　　無從考證王興對于現(xiàn)金的高效利用是否受早年幾次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的影響，但充足而健康的現(xiàn)金流才是王興牢牢把美團命運掌握在自己手中的關(guān)鍵。

　　當(dāng)年在飯否被關(guān)閉期間與團隊討論的創(chuàng)業(yè)新計劃里，原本有Foursquare和Groupon兩種模式，但一向熱衷于SNS的王興，最終選擇了離現(xiàn)金流更近的Groupon模式。

　　三、不過在美團剛剛起步的時候現(xiàn)金恰恰是他們最大的劣勢。

　　2010年6月，拉手、糯米等對手們已經(jīng)紛紛拿到融資，這意味著，競爭者可以用更快的速度進行市場推廣和地面擴張。

　　那是美團第一次低谷期。當(dāng)時美團10個銷售有4個去了糯米團，離開的銷售還帶走了美團跟萬達談好的單子。人人網(wǎng)旗下的糯米團利用人人網(wǎng)首頁的廣告位置換，第一單就賣了15萬份電影票，而當(dāng)時美團每單銷售最高紀(jì)錄才幾千份。

　　那是一段非常壓抑的日子。銷售們每天都在樓道里大把大把地抽煙，抽完煙就出去談商家。王興每個周六晚上都會給團隊做分享，已經(jīng)多次創(chuàng)業(yè)的他看上去很淡定：“創(chuàng)業(yè)就像坐過山車，今天低谷，可能明天就上升了。”給團隊注入強心針的同時，王興的焦慮感始終存在，他在咖啡廳約見每一個要離職的員工，并花費大量時間勸說。

　　對于銷售沈鵬來說，那段日子幾乎是人生最苦的一段日子。當(dāng)時，美團要求每個銷售一天拜訪8個商家，如果連續(xù)3次做不到就被直接淘汰;如果做得好就發(fā)期權(quán)獎勵。

　　那時候的王興其實也有其他選擇。當(dāng)時不少競爭對手采取代理商模式換取發(fā)展速度，用市場份額換取VC的投資，但是王興堅定只做直營模式，因為直營模式可以控制團購的品質(zhì)，在現(xiàn)金與產(chǎn)品品質(zhì)之間，他又一次選擇了后者。

　　戰(zhàn)略的高下往往拼的只是選擇，這種樸素的鈍感力卻幫助美團“意外”迎來柳暗花明。

　　在各大團購網(wǎng)站紛紛一天上很多單的情況下，王興也堅持每天只上一單。將所有的流量都導(dǎo)入一個商家。當(dāng)商家發(fā)現(xiàn)在美團的流量和業(yè)務(wù)數(shù)倍于其他團購網(wǎng)站時，合作意愿也更加強烈。

　　直到2010年9月，王興拿到紅杉的第一筆投資，美團創(chuàng)立后的第一個生死劫終于跨越過去了。

　　四、王興面臨的第二個重要選擇是要不要在獲得融資之后迅速加入團購的廣告戰(zhàn)。

　　2011年上半年，拉手網(wǎng)、窩窩團在融資后瘋狂擴張，各大城市的公交、地鐵、電梯間填滿了團購廣告。在團購市場整體非理性的環(huán)境中，幾乎所有人都把團購的未來寄托在市場份額和新增用戶上，不打廣告很難帶給商家流量，銷售大量被搶單。

　　這種全行業(yè)的亢奮很難讓人做到不為所動。“那時候我去沈陽跟城市團隊開會，我剛講一半，下面人說，王總你別忽悠了，你就告訴我什么時候打廣告，其他我都不想聽。”當(dāng)時負責(zé)美團市場的王慧文回憶說。

　　“早年創(chuàng)業(yè)的時候我們只有勇敢，為什么到我們要投廣告的時候就沒那么勇敢了呢?因為我當(dāng)時做淘房的時候勇敢過一次，花很多錢沒效果。”王慧文說。

　　此時的王興對于資本的態(tài)度也比以前更成熟了。“創(chuàng)業(yè)失敗有兩種，一種是錢花完了，另一種是沒信心了，信心可以自我實現(xiàn)，錢還是要在需要時有足夠花的錢。”

　　頂住壓力做出不砸廣告的決策除了王興牢牢抓緊現(xiàn)金流的直覺判斷，更重要的是他有能力說服團隊內(nèi)部和投資人的不同聲音。

　　王慧文說，王興身上有一種類似喬布斯的現(xiàn)實扭曲力場，當(dāng)意見不同的時候，他會用講道理說服你。在他的思考模式里，只有符合邏輯和不合邏輯兩個選項，除非有人可以說服他。

　　對于這個決策，王興對團隊的解釋是同行瘋狂砸廣告其實是幫行業(yè)啟迪消費者的認(rèn)知，美團的每一分錢都要花在刀刃上，必須在離消費者最近的這步直接轉(zhuǎn)換成購買。因此當(dāng)廣告戰(zhàn)到了100元獲取一個用戶的階段美團選擇10元獲得一個用戶的線上廣告方式，而對線上的理解恰恰是王興區(qū)別于競爭對手們最大的優(yōu)勢。

　　當(dāng)時，美團購買了諸如“團購”“拉手”“窩窩團” 等關(guān)鍵詞，并與hao123導(dǎo)航頁、團購導(dǎo)航網(wǎng)站團800合作，事實證明這并未影響美團的品牌認(rèn)知度，以至于當(dāng)時很多朋友見面都會對王興說，“你們美團做的真不錯，我好像到處都能看到你們的廣告。”

　　在借同行的廣告戰(zhàn)坐收漁利之后，王興卻做出了一個與他之前的“吝嗇”完全相反的舉動——2011年3月率先推出“過期退款”。

　　過期退款對于團購網(wǎng)站沉淀資金和現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)是一個巨大考驗。此前，也有團購嘗試過此類模式，但很難做到系統(tǒng)化流程，只有遇到一些比較難纏的消費者才會退款。美團推出“過期退款”后，賬上的沉淀資金很快少了1000萬元。

　　短期上看來，過期退款可能存在風(fēng)險，但王興認(rèn)為，當(dāng)競爭對手用廣告啟迪了消費者對團購的認(rèn)知，如果當(dāng)消費者提起團購會想起美團是做的最好的，以這種口碑傳播的方式贏取人心才是長遠之道。

　　王興看得明白，團購商業(yè)模式的鮮明特色是預(yù)付款(消費者資金先打到網(wǎng)站的賬上)，資本先行的模式可以維持穩(wěn)定的現(xiàn)金流。但如果團購網(wǎng)站用這筆現(xiàn)金流進行市場推廣或者地區(qū)擴張，一旦資金鏈斷裂商家會面臨收不到款的風(fēng)險，行業(yè)可能出現(xiàn)雪崩。電商寒冬如期而至，行業(yè)洗牌的機會迅速到來。

　　當(dāng)時王興做了一件極其符合他性格的事情，看起來既孩子氣又不失可愛——曬賬戶余額。在美團第二輪融資的現(xiàn)場，王興曬出一張賬單，賬戶中有6192.2122萬美元余額，并痛斥行業(yè)的浮躁。效果立竿見影，銷售出去拉單時，美團的合作伙伴信任程度明顯變高。

　　直到今天來看，當(dāng)時王興曬賬戶的方式都還是千團大戰(zhàn)時代一場最漂亮的公關(guān)——美團在行業(yè)寒冬到來之際展示了自己健康的現(xiàn)金流，這其實也是亮出了美團在賬面背后的肌肉——高效的管理和綜合運營效率。

　　或許正是因為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品人的出身，才讓王興在管理一個擁有大量銷售的團購公司時更有心得——越是業(yè)務(wù)看似千頭萬緒的時候用數(shù)據(jù)提升管理效率就顯得越發(fā)重要，而不少消失在那場泡沫中的團購公司，恰恰是敗在了高速擴張過程中管理的失控。

　　走在美團的辦公區(qū)里，每個部門上方都懸掛著一個液晶顯示屏。你可以在移動客戶端部實時看到每分鐘注冊了多少用戶，用戶來自安卓、iPhone和 iPad的數(shù)量及比例，每一分鐘各個終端的成交量，以及每天不同時段成交量的變化趨勢;你可以在客服部門看到今天客服電話的接通比例，用戶滿意度比例，閑置客服人數(shù)。

　　王興每天早晨的第一件工作是看前一天的數(shù)據(jù)，然后與高管開會分析問題，各業(yè)務(wù)部門的業(yè)績在表格中一目了然。王興甚至發(fā)微博調(diào)侃：“數(shù)據(jù)顯示，在美團的所有員工里，我比96.3%的人更年長。這說明什么?”

　　王興不認(rèn)為自己是什么管理奇才，他所做的只是在堅守常識，他自己的說法是，只要把賬算清楚，誰都能做英明決策。

　　王興也承認(rèn)創(chuàng)立美團這幾年他一直是伴隨著適度焦慮，這種焦慮來自于CEO要為該發(fā)生而沒發(fā)生的事情負責(zé)，這種不可捉摸和不確定性是焦慮之源。“如果足夠了解一線情況，你能把信息相對全面收集擺在面前，最后是能做判斷的。難就難在你沒有足夠的時間，沒有足夠的資源，你必須在信息不夠充分的情況下要做決策，這時候就不可避免會帶來一些焦慮。”王興說。

　　五、對于數(shù)據(jù)的較真，直接影響著美團發(fā)展的步伐。

　　2011年9月，拉手網(wǎng)遞交上市招股書。一旦拉手網(wǎng)上市，在資本的助力下擴張，其他團購網(wǎng)站幾乎難以超越。當(dāng)時，拉手網(wǎng)、窩窩團作為第一陣營的團購網(wǎng)站擴展到全國300多個地區(qū)，大眾點評、糯米網(wǎng)擴展到了50多個地區(qū)，美團走在中間擴張到了100個城市。

　　王興堅持?jǐn)U張到的每一個城市的決策必須符合科學(xué)。他會綜合這個城市的人口、GDP、淘寶消費指數(shù)、肯德基、麥當(dāng)勞數(shù)量及電影院的數(shù)量等各項指標(biāo)來計算投入產(chǎn)出比。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)投入產(chǎn)出比不劃算時，就停止擴張，這也是美團在擴張到九十多個城市時突然停止的原因。

　　2011年11月，市場風(fēng)云突變讓美團迎來轉(zhuǎn)機。拉手網(wǎng)上市失敗，美團失去了一個勁敵，24券資金鏈徹底斷裂，王興收購了24券團隊的大部分人，接手了24券在一些地區(qū)的擴張，迅速的壯大了業(yè)務(wù)。在團購競爭對手遇到資金問題衰退的時候，一直精細化運營的美團迅速而穩(wěn)健地占領(lǐng)市場。

　　如今，美團的毛利率也只有5%左右。包括王興在內(nèi)的所有高管都認(rèn)為，團購的性質(zhì)與超市很像，所有人都只看到了沃爾瑪?shù)?ldquo;天天低價”，但能做到低價的本質(zhì)是“高效率低成本”。

　　2012年年會中，王興講了南極探險的故事——最終贏的團隊不是跑的最快的，而是很科學(xué)地計算出每天需要供給量和體力消耗的人，其核心是強調(diào)做事要講科學(xué)與精細化運營。與其說他在用代碼改變世界，還不如說這種重視科學(xué)發(fā)展的思維才是主因。

　　美團給創(chuàng)業(yè)者的啟示

　　1、節(jié)奏主要指公司發(fā)展的節(jié)奏

　　有 的公司融了巨額資金后，喜歡快速擴張，把面鋪的很廣、戰(zhàn)線拉的很長，但是資金再多也是有限的。美團做的生意雖然一直是一個燒錢的生意，但是它能做到燒錢有 度，節(jié)奏控制得當(dāng)。當(dāng)年，當(dāng)它的對手全國鋪開的時候，美團是專注于一部分重點城市;當(dāng)它的對手燒錢做地面廣告的時候，美團專注于更低成本更高ROI的網(wǎng)絡(luò) 營銷;當(dāng)它的對手大肆招人的時候，美團可能只有對手一半的人力配置。

　　而當(dāng)它的對手彈盡糧絕，資金斷裂的時候，美團則開始用相對更激進的方式開拓業(yè)務(wù)、推廣品牌，一舉奠定團購領(lǐng)域的領(lǐng)先位置。

　　美團的節(jié)奏還體現(xiàn)它總是一個業(yè)務(wù)做到第一或形成一定壁壘之后，再進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。我們可以看到美團從團購到電影到酒店、外賣的產(chǎn)品線延伸的時間點。

　　另外，美團的節(jié)奏還包括引入職業(yè)經(jīng)理人的節(jié)奏，下邊再表。

　　2、聚焦主要指業(yè)務(wù)的聚集

　　當(dāng) 時不少團購公司在本地生活服務(wù)的團購增速下滑或難以保持持續(xù)增長的時候，采取了擴品類大舉進入實物團購的策略。美團當(dāng)時雖然也做，但占比很小。把一個業(yè)務(wù) 做深做透，這就是聚焦。而那些大舉進入實物團購領(lǐng)域的公司，本質(zhì)上把自己變成了一個電商公司，隨之而來的倉儲、物流的成本高企，把自己更快速的拖入了資金 枯竭的境地。

　　美團的聚焦還體現(xiàn)在它后續(xù)的品類擴張，從團購到電影到酒店、外賣的品類擴張，并不全是什么熱做什么，而是聚焦于自有用戶群的吃喝玩樂。美團基本形成了用戶場景的自然延伸，粘性會很強。各場景的相互關(guān)聯(lián)使得在競爭中一方面能夠快速孵化新業(yè)務(wù);一方面可以更容易的召回老用戶，哪怕其中單一業(yè)務(wù)的用戶一時被這個業(yè)務(wù)的對手拉走了。

　　3、技術(shù)

　　不 知道這是不是和美團創(chuàng)始團隊的清華理工男的背景有關(guān)，他們貌似一開始就極其注重IT系統(tǒng)的建設(shè)。也就是依據(jù)于此，美團才能夠做到相比同行更優(yōu)質(zhì)的商戶和消 費者服務(wù)，更少的人力。這一點其實和絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的路徑選擇都是不一樣的，絕大多數(shù)信奉并選擇野蠻生長，先把人和錢用在擴張上然后圈地后再提升后臺系 統(tǒng)，極少有一開始就注重后臺建設(shè)的。用戶體驗是很容易掛在嘴上的，但真一開始落到實處的極少，尤其是O2O這種極其依賴線下擴張的模式。

　　4、團隊

　　美團的表面光鮮、高速發(fā)展令外界各種驚嘆與羨慕嫉妒恨。但是光鮮的背后是持續(xù)多年的付出。我想熟悉美團的人都知道他們的工作強度有多大，幾乎是超出人極限的。很難想象如果他們的創(chuàng)始團隊不是多年的同學(xué)和持續(xù)創(chuàng)業(yè)的伙伴，幾乎是不可能扛得住的。

　　當(dāng)然，美團的團隊強大還在于引入外部的高管職業(yè)經(jīng)理人。我相信后來進入的和創(chuàng)始期間就在美團工作的在工作上肯定有矛盾、有沖突。如果沒有，那根本就沒有引入的必要了。

　　可以從結(jié)果倒推，創(chuàng)始團隊和后入團隊的協(xié)作和融合是成功的。當(dāng)然，他們也不是像有些創(chuàng)業(yè)公司似的有錢了就一股腦的吸收一大批空降兵，然后在內(nèi)耗中迅速自殺。相對來說，美團引入外部高管是比較慢的，給人的感覺是消化融合了一個再消化融合下一個，以免自己用藥過猛。

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