個人創(chuàng)業(yè)經驗
個人創(chuàng)業(yè)經驗
現(xiàn)在,創(chuàng)業(yè)的門檻越來越低,只要你有一定數(shù)目的資金就可以自己做老板了。學習啦小編把整理好的個人創(chuàng)業(yè)經驗分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
創(chuàng)業(yè)的“9條成功經驗”
1“創(chuàng)業(yè)項目以‘新’取勝”
強手過招，靠什么取勝?靠創(chuàng)意。在快速變遷的時代中，突破過去的框架，掌握新的環(huán)境，面對新的課題，迎接新的挑戰(zhàn)，才能贏得新的財富。
2“做小池塘中的大魚”
優(yōu)勢不能分享，獨享才有利潤，利潤是企業(yè)生存和發(fā)展之本。對于小企業(yè)來說，如果那些大企業(yè)說這個市場前景非常大，將來肯定不得了，那你干脆不要做了。因為一旦被大企業(yè)看中的市場，你又怎么可能血拼得了呢?唯一的生存之道就是獨辟蹊徑，開創(chuàng)自己的獨有市場。
3學會做“第二名”
會做“第二名”并非真的是甘居人后，而是可以從做“第二名”中嘗到更多的甜頭，從而使自己的創(chuàng)業(yè)在一開始就可以借“蹭車”獲得利潤。
4“懂得渠道優(yōu)先”
渠道即血管，搶在別人前面把血運送到需求者的眼前，就是勝利。渠道同樣是個重要的傳播過程。
5“創(chuàng)意制勝”
努力開發(fā)你的創(chuàng)造力，圍繞你的事業(yè)讓思維不受拘束地展開聯(lián)想。經營最可靠的是創(chuàng)意，一個好點子、好創(chuàng)意往往能使你的經營之路柳暗花明，財富屬于那些具有創(chuàng)意而又能把新觀念付諸于行動的人!
6“當機立斷”
要賺錢必須果斷，學會迅速地審時度勢?？焖贈Q斷能夠使你占據(jù)領先優(yōu)勢，拖拖拉拉、畏首畏尾、不敢決斷是賺錢之大忌，這會讓你一次次貽誤良機。
7“窮追猛打”
成功者往往是持之以恒、埋頭苦干的人，一個專心于目標并致力于此的人。做事有頭無尾，遇到一點挫折就退縮是不可能獲得成功的。要賺錢就不能怕辛苦，如此則成功可期。
8“眼觀六路”
這一招的要點在于注意與善于觀察，對新觀點、新事物要保持敏銳的頭腦。建議投資者可隨身攜帶一個簡便的本子，隨時記下你發(fā)現(xiàn)的生財之道，有時間的時候加以整理，就會發(fā)現(xiàn)幾個方法合在一起，就得出有價值的方案，然后迅速開始實施你的計劃。
9“膽大心細”
你必須認識冒險是有代價的。要知道世界上絕沒有萬無一失的賺錢之道。所謂“賺錢的生意不要搶”。盲目隨大勢，貿然作決定都是不可取的。要避免失敗，就要處處小心，躲開可能碰到的陷阱。
創(chuàng)業(yè)關鍵有“三寶”，絕大多數(shù)人至少忽略了1/3
對創(chuàng)業(yè)者來說，有三樣東西在融資和管理方面是至關重要的，它們分別是：
BP(商業(yè)計劃書)
Unit Economics(單位經濟效益，簡稱 Unit Eco)
Financial Model(財務模型)
BP 一般是一份 20 頁以內的 PDF，創(chuàng)始人通過 BP 把創(chuàng)業(yè)想法用一種近似二維的方式表達出來，內含少量數(shù)據(jù)，更多是“故事”。
Unit Economics 一般是一頁表格的數(shù)據(jù)，創(chuàng)始人利用它可以理清商業(yè)模式下某“最小運作單元”的運作方式，用的是三維方式來體現(xiàn)整個商業(yè)邏輯。
Financial Model 則是根據(jù) BP 中故事情節(jié)發(fā)展，在 Unit Economics 的基礎上加上了“連續(xù)時間變化”這個維度(還有很多其他因素)，變成了一份由多張表格組成的四維數(shù)據(jù)文件。有了這個 Model，我們就能看到該公司在市場中的整體發(fā)展預期。
Unit Economics 是其中一個關鍵的連接點，也是目前最容易被人忽視的一部分，這篇文章，我們就來說說 Unit Eco 。
首先，Unit Economics (單位經濟效益)的定義是：在商業(yè)模型中，能夠體現(xiàn)收入與成本關系的某個“最小運作單元”。
要分析 Unit Eco，第一個任務就是判斷和選定這個“最小運作單元”，一般是產品或服務中收費的最小單元，比如“一公里車費”、“一小時保潔”等等。這個最小單元的選擇不是唯一的，但核心宗旨就是選出那個最能體現(xiàn)“收入和成本之間的變化聯(lián)系”的最小的單元。
接下來是判斷圍繞這個單元的收入和成本組成?？紤]到有人可能對“固定成本”，“可變成本”這些概念不夠了解，先插入一小段基礎財務知識。
總成本(Total Cost)= 固定成本(Fixed Cost)+ 可變成本(Variable Cost)。簡單說，可變成本就是隨著商品銷售數(shù)量(Units)增多而成比例上升的這部分成本。比如，對于每單提成模式的上門美甲來說，美甲師每服務一小時要付出的時間成本就是可變成本，此外，還包括指甲油等與服務直接掛鉤的消耗成本。而固定成本就是不論銷售如何變化，一直保持不變的這部分成本。比如辦公室租金、美甲人員的固定底薪等。
在算 Unit Eco 時，目的是要算清和每一筆生意直接掛鉤的收入和成本的獨立情況，所以成本只計算可變成本，暫時不考慮固定成本。
以死傷慘重的上門 O2O 生意為例。比如美甲，“某段時間內的總收入”除以“總單數(shù)”，可以得出“平均每單美甲的收入”;“每日完成的總單數(shù)”除以“每日總工時”，得出“每個美甲師在每個工時能夠完成的單數(shù)”;兩個結果相乘，得出“每工時每個美甲師能為公司賺得的收入總和”。公式右側的“每日總工資”(去掉底薪，只計算提成部分)，除以“每日總工時”，得出“每工時公司需要付給每個美甲師的工資”。
因此，等式左側是“每個美甲師每工時創(chuàng)造的收入”，右側是“公司所需要付出的成本”(由于指甲油等可變成本占比很低可忽略，如果有其他重要的可變成本，可在等式右側添加)。
基本一切的上門 O2O 服務都可以用這個公式來驗證商業(yè)模式是否成立，你會發(fā)現(xiàn)看似再復雜的生意，落到公式上也就是簡單的三樣。遺憾的是，絕大部分 O2O 公司在這個等式上的結果都是“<號”，也就是每個人每工時服務所創(chuàng)造的收入是不及成本的。
你可能就要問了，那為什么還有這么多 O2O 公司曾經存在并且順利融資呢?投資人是不是 sa?其實是因為，對于這個等式的三個組成部分，創(chuàng)業(yè)者都有故事可講。
“總收入 / 總單數(shù)”：可以講的故事是，雖然公司現(xiàn)在的每單收入低，但是未來會擴展業(yè)務，向高端業(yè)務發(fā)展，總之，想辦法拉高客單，于是總收入變高，平均每單的收入也就高了(雖然實際結果往往是，沒了補貼連用戶都沒了…更別說拉高客單)。
“每日完成總單數(shù) / 每日總工時”：這是大多業(yè)務中最大的一塊變量，一般講的故事是，當客戶足夠多、密度足夠高，就能節(jié)省很多的交通時間，即平均每小時的單數(shù)變高(服務效率是對商業(yè)模式是否成立貢獻最大的一個點)。
“每日總工資 / 每日總工時”：這個數(shù)值很難降低，除非機械化代替人力，成本可能顯著下降。
當然，這個公式不僅限于上門 O2O，對于 B2B 電商領域，考慮到貨物本身成本較高，故乘以毛利率，公式可以調整為：
客單價 * 毛利率 - 每單配送成本 - 每單倉儲成本 - 每單銷售提成，與零比較
以上，Unit Eco 的分析就是拿選定最小單元的收入和成本去比較，分別分析等式的每個組成部分，最后看什么情況下收入會大于成本，發(fā)生的可能性有多大等等。
聰明人可能已經發(fā)現(xiàn)，在這個公式中有一個因素沒有計入，那就是“用戶獲取成本”。
換句話說，即使結果是“>號”，一旦用戶獲取成本很高，最后也很難算過賬來。比如，花 200 元獲取一個用戶，每筆生意凈利 10 元，但是平均每個客戶用了 15 次服務就流失了，最后還是虧損 50 元。這就是“用戶終身價值”(LTV)和“用戶獲取成本”(CAC)的比較，里面涉及到很多補貼、留存等數(shù)據(jù)，詳細參見《99% 的創(chuàng)業(yè)者都沒弄懂的“創(chuàng)業(yè)常識”：CAC、LTV、PBP》。
現(xiàn)在，我們再來處理“被忽略的”固定成本的問題。注意，Unit Eco 看的是某個獨立單元的數(shù)據(jù)，而涉及到固定成本，一般是分派到所有的單元去看。
如果每筆生意都是賺的，且 LTV>CAC，我們可以再來談談“邊際貢獻率”(Contribution Margin Ratio)了。
邊際貢獻率 =(總收入 - 總可變成本，即總固定成本)/ 總收入
以某網店為例，假設每賣一件衣服可以收入 100 元，但需要 75 元的采購成本和 5 元包裝成本，店家每月的平臺入駐費是 3 萬/月，人員固定工資是1萬/月，則該網店的邊際貢獻率 =(100 - 75 - 5)/ 100 = 20%。
因此，當這個商業(yè)模式達到“盈虧平衡臨界點”時需要的總收入是：
總固定成本 / 邊際貢獻率 = 4萬 / 20% = 20 萬元
即每個月要賣出 2000 件衣服，這個生意才能達到盈虧平衡。再假設每個客戶的客單價是 200 元(每個客戶平均每月購買 2 件)，那么目標就轉變?yōu)槊總€月吸引 1000 位購買客戶。再假設每 10 個瀏覽客戶中有 1 個轉化為購買客戶，最終目標就是每個月吸引到 10000 個瀏覽客戶。
這其實就是反推演出的 2C 類電商，從瀏覽到購買轉化的簡化版“漏斗模型”。
結語
說了這么多，最后用人話總結整個邏輯就是：
我們先看每單筆交易是否能賺錢，再看賺的錢加到一起是否能彌補“獲客成本”(即 LTV > CAC)，最后再計算出在考慮“固定成本”的情況下，達到盈虧平衡點的條件，并且分析這些條件是否能達成，在什么情況下該如何達成。
這樣就完成了用數(shù)學邏輯驗證商業(yè)模式。當然，Unit Eco 反映的只是某一時間點下的靜態(tài)結果，實際情況下 Unit Eco 的數(shù)據(jù)會隨著時間推移和公司發(fā)展而變化。最好做出三個 Unit Eco 供參考：當下時間點的，盈虧平衡狀態(tài)的，以及最終理想情況下的。
當然，不管是 BP，Unit Eco，還是 Financial Model，結果的絕對正確性都不是最重要的，重要的反而是思路和邏輯推理的過程。
創(chuàng)業(yè)路上的8大毒藥，別說你沒喝過。
毒藥1：沒有認知商業(yè)的力量，特別是內心瞧不起商人。
有些人往往以文化人自詡，骨子里有股清高勁兒，瞧不上追逐利潤的商人，認為這些人滿身銅臭味，都鉆錢眼里了，對商業(yè)那是既不懂又不屑。
但創(chuàng)業(yè)又怎可能離得了錢?就算你創(chuàng)業(yè)不是不為錢是為夢想召喚，可夢想的實現(xiàn)不要錢來支撐?不需要一些甚至骨子里都散發(fā)著銅臭味的商人給你投錢?所以既然創(chuàng)業(yè)，就要端平心態(tài)，認真學習商業(yè)規(guī)則，尊重每一個可能給你投錢的商人。
不然，你清高給誰看?還創(chuàng)哪門子業(yè)，好好做做你清高的文化人吧!
毒藥2：從情懷出發(fā)而不是從市場需求出發(fā)。
在老羅、雷布斯們的帶領下， 這年頭“情懷”一詞大概都給講爛了，你一創(chuàng)業(yè)公司要不講講情懷，人家都會覺得沒水平。
其實，適當講講情懷也不錯，可以獲取用戶共鳴，增加產品黏度，但問題是，你不能講情懷講過了頭，用情懷來代替市場需求神馬的，那就壞了。
情懷是什么?情懷是產品附加值的一種體現(xiàn)，其目的絕不是為了忽悠甚至欺騙用戶。如果真想抓住用戶的痛點，那就老老實實地從市場需求出發(fā)，而不是單純地靠什么講情懷來制造噱頭?？纯瓷朴谪溬u情懷的老羅，這兩天竟然被自己的粉絲給告了!
毒藥3：種種理由不找合伙人。
創(chuàng)業(yè)是一個馬拉松式的苦逼過程，為應付各種突發(fā)情況，創(chuàng)業(yè)者往往疲于奔命，恨不得有個三頭六臂的通天本領。而且即使創(chuàng)業(yè)者有三頭六臂，指不定哪天創(chuàng)業(yè)的小船也會說翻就翻。因此創(chuàng)業(yè)者找個靠譜的合伙人分擔風險，在創(chuàng)業(yè)的小船上能同舟共濟就很重要。
可現(xiàn)實是，許多創(chuàng)業(yè)者寧愿在公司里一家獨大，根本不愿跟別人合作、分享，在他眼里，別人就是個為他賣命的打工仔。如此不愿與人分享夢想的創(chuàng)業(yè)者，要讓你隨隨便便就成功了，豈不太沒天理了?
這一點上，紅衣教主周鴻祎說得很極端：不會找合伙人，不配做創(chuàng)業(yè)者。
毒藥4：在創(chuàng)業(yè)的方向選擇上不下功夫。
創(chuàng)業(yè)的方向選擇是個戰(zhàn)略問題，一旦選擇不慎，甚至會招致南轅北轍的后果。
有的創(chuàng)業(yè)者逮著一個前景都說好的領域，倉促跳進去，撲通撲通幾年過去，把這個領域所有的坑全試了遍，所有的苦吃了個遍，結果終于發(fā)現(xiàn)，這個領域的錢也不那么好賺。
有的創(chuàng)業(yè)者為偉大的創(chuàng)業(yè)夢想感召，在創(chuàng)業(yè)路上一路狂奔，不斷向新的山頭進發(fā)，終于自以為拼殺出一條血路來時，發(fā)現(xiàn)他已離當初的目標漸行漸遠，停下來就是一種進步。
毒藥5：在創(chuàng)業(yè)的路徑上貪大求全。
老話說得好：貪多嚼不爛。創(chuàng)業(yè)路上，貪大求全是大忌。
許多創(chuàng)業(yè)者，看到好的創(chuàng)業(yè)項目就想上，就想分一杯羹。于是創(chuàng)業(yè)路上越走越重、越走越累，到最后垮掉的時候也不會想到是自己太貪的緣故。
主打社交入口的騰訊，當年可是把BAT的主業(yè)全包了，社交、電商、搜索神馬的都做，社交有QQ、微信，電商有拍拍，搜索有搜搜。后來電商、搜索實在扶不起來，騰訊索性把拍拍打包給京東，搜搜扔給京東。而今騰訊在社交領域的霸主地位，無人可撼動。
毒藥6：產品只是局部體現(xiàn)了戰(zhàn)略的選擇。
既然是一家公司的戰(zhàn)略選擇，那這家公司的創(chuàng)業(yè)者必然經過慎重縝密的考量，對公司以后的發(fā)展必然也產生重要的影響。
可如果，產品只是局部體現(xiàn)了戰(zhàn)略的選擇，那戰(zhàn)略選擇的重要意義就會大打折扣，不光創(chuàng)業(yè)者的心血白費，還有可能將公司推上歪路、邪路，甚至走上不歸路。
說到底，這就是一個執(zhí)行力的問題，創(chuàng)業(yè)者不得不需要認真對待。
毒藥7：商業(yè)模式沒有驗證就急于規(guī)模化。
商業(yè)模式的重要性毋庸置疑。
有經驗的創(chuàng)業(yè)者會了解到，商業(yè)模式是會隨著時間的推移而有所調整的。可能一個時間點會讓你大賺一筆，而另一個時間點則會讓你血本無歸。
所以，商業(yè)模式沒有驗證就急于規(guī)模化，是一種極度不負責的短視和危險行為。因為規(guī)?；馕吨罅抠Y金人力的投入，一旦情況有變，你本次的創(chuàng)業(yè)歷程就可以畫上句號了。
毒藥8：不在產品上下功夫，而是在營銷上大投入。
人們常說如今這時代，酒香也怕巷子深?？墒聦嵤牵蜩F還得自身硬，你沒那金剛鉆，就別攬瓷器活。作為根的產品不行，即使你營銷再好，吹得天花亂墜，那也是一個肥皂泡，一戳就破。
這年頭產品為王，小米作為深諳互聯(lián)網營銷的行家，饑餓營銷、賣萌營銷搞得有模有樣，可因為手機產品“發(fā)燒”、碎屏等問題一再遭到米粉詬病，進入2016年，不僅失去國內手機銷量頭把交椅，連OPPO、VIVO等也真心拼不過了。
SO，創(chuàng)業(yè)者只有把產品、營銷并重，才是經營天下的王道。
以上就是學習啦小編為大家提供的個人創(chuàng)業(yè)經驗，希望能對大家有所幫助
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