簡述公司的治理模式的種類
一個企業(yè)常常規(guī)定了他的管理人員的管理原則,這是要使整個企業(yè)的各個部門有統(tǒng)一的管理風(fēng)格。 學(xué)習(xí)啦小編把整理好的簡述公司的治理模式的種類分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
公司治理模式的種類有哪些
一個管理人員深信集體工作：他把自己看作是他那個團(tuán)體的“第一號”，有意地將他的部分責(zé)任分給他的團(tuán)體成員。另一個管理人員則喜歡發(fā)命令，對職工的要求首先是紀(jì)律。
當(dāng)然一個企業(yè)常常規(guī)定了他的管理人員的管理原則，這是要使整個企業(yè)的各個部門有統(tǒng)一的管理風(fēng)格。
分權(quán)管理
分權(quán)就是轉(zhuǎn)交責(zé)任，一個上級不是什么決策都自己作，而是將確定的工作委托給他的下級，讓他們有一定的判斷和獨(dú)立處理工作的范圍，同時也承擔(dān)一部分責(zé)任。提高下級的工作意愿和工作效率。因為參與責(zé)任提高了積極性。上級可以從具體工作中解放出來，可以更多投入本身的領(lǐng)導(dǎo)工作。
漫步管理
漫步管理的意思是：(尤其是)最高領(lǐng)導(dǎo)不埋頭在辦公室里而盡可能經(jīng)常地讓下屬看見他--就像“漫步”那樣在企業(yè)轉(zhuǎn)悠。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從第一手(直接從職工那里)獲知，職工有什么煩惱和企業(yè)流程在哪里卡住了。而且，上司親自察看工作和傾聽每個職工的話對職工也是一種激勵。
結(jié)果管理
上級把要得到的結(jié)果放在管理工作的中心。在目標(biāo)管理中給定的目標(biāo)。像目標(biāo)管理一樣，更多的工作意愿和參與責(zé)任。但在結(jié)果控制時不一定要評價一個下屬，而可以是一個部門或他所從屬的一個崗位。
目標(biāo)管理
上級給出一個他的下屬要達(dá)到的(上級)目標(biāo)。例如目標(biāo)為：銷售額提高15%。各個部門的下屬要共同確定達(dá)到這目標(biāo)應(yīng)該完成的(下級)目標(biāo)--提高產(chǎn)品銷售。上級則有規(guī)律地檢查銷售額變化的情況。像分權(quán)管理和例外管理一樣：提高工作意愿和參與責(zé)任。此外，下屬們共同追求要達(dá)到的目標(biāo)，促進(jìn)了團(tuán)體精神。
例外管理
領(lǐng)導(dǎo)只對例外的情況才親自進(jìn)行決策。例如一個下屬有權(quán)決定6%以下的價格折扣。當(dāng)一個顧客要求10%的折扣時，就屬于例外情況了：這必須由上司決定。同樣是提高職工的工作意愿。職工有獨(dú)立處理工作的可能--減輕了上司的負(fù)擔(dān)。這個方法的實(shí)際困難在于：什么是“正常”業(yè)務(wù)，什么是例外?因此經(jīng)常要檢驗決策范圍。
參與管理
下級參與有些問題，尤其是與他本人有關(guān)的問題的決策。例如調(diào)到另一部門或外面的分支機(jī)構(gòu)任職。當(dāng)對重要問題有共同發(fā)言權(quán)時，職工不會感到被“傲慢”地對待了。比如他們可以認(rèn)識到調(diào)職的意義和信任其理由。這樣做可以提高對企業(yè)目標(biāo)的“認(rèn)同”。
系統(tǒng)管理
對確定的企業(yè)流程進(jìn)行管理。把企業(yè)作為一個大系統(tǒng)，這個系統(tǒng)就像一個電流調(diào)節(jié)系統(tǒng)似地運(yùn)行。對那些不斷重復(fù)的活動有許多規(guī)定和指令(例如機(jī)器的開和關(guān)、更換和維修)。因此這種方法主要用于工業(yè)企業(yè)。將所有工作過程組織成通暢的流程。許多的規(guī)定是為了保證“整個系統(tǒng)的運(yùn)行”。領(lǐng)導(dǎo)者所要注意的只是，不要使企業(yè)內(nèi)太“官僚主義”。
公司治理的主要模式
公司治理模式主要有三種：英美模式，日德模式，家族模式。
一、英美模式
英美公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的基本特征
公司內(nèi)部的權(quán)力分配是通過公司的基本章程來限定公司不同機(jī)構(gòu)的權(quán)利并規(guī)范它們之間的關(guān)系的。各國現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)雖然都基本遵循決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)分立的框架，但在具體設(shè)置和權(quán)利分配上卻存在著差別。
1.股東大會
從理論上講，股東大會是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。但是，英美公司的股東非常分散，而且相當(dāng)一部分股東是只有少量股份的股東，其實(shí)施治理權(quán)的成本很高，因此，不可能將股東大會作為公司的常設(shè)機(jī)構(gòu)，或經(jīng)常就公司發(fā)展的重大事宜召開股東代表大會，以便作出有關(guān)決策。在這種情況下，股東大會就將其決策權(quán)委托給一部分大股東或有權(quán)威的人來行使，這些人組成了董事會。股東大會與董事會之間的關(guān)系實(shí)際上是一種委托代理的關(guān)系。股東們將公司日常決策的權(quán)利委托給了由董事組成的董事會，而董事會則向股東承諾使公司健康經(jīng)營并獲得滿意的利潤。
2.董事會
董事會是股東大會的常設(shè)機(jī)構(gòu)。董事會的職權(quán)是由股東大會授予的。關(guān)于董事會人數(shù)、職權(quán)和作用，各國公司法均有較為明確的規(guī)定，英美也不例外。除公司法的有關(guān)規(guī)定以外，各個公司也都在公司章程中對有關(guān)董事會的事宜進(jìn)行說明。公司性質(zhì)的不同，董事會的構(gòu)成也不同。在談到公司治理問題時，常常要根據(jù)不同性質(zhì)的公司進(jìn)行分析。為了更好地完成其職權(quán)，董事會除了注意人員構(gòu)成之外還要注意董事會的內(nèi)部管理。英美公司的董事會在內(nèi)部管理上有兩個鮮明的特點(diǎn)：
其一，在董事會內(nèi)部設(shè)立不同的委員會，以便協(xié)助董事會更好地進(jìn)行決策。一般而言，英美公司的董事會大都附設(shè)執(zhí)行委員會、任免委員會、報酬委員會、審計委員會等一些委員會。這些委員會一般都是由董事長直接領(lǐng)導(dǎo)，有的實(shí)際上行使了董事會的大部分決策職能，因為有的公司董事太多，如果按正常程序進(jìn)行決策，則很難應(yīng)付千變?nèi)f化的市場環(huán)境。也有可能因為決策者既是董事長同時也是最大股東，對公司事務(wù)有著巨大的影響力，所以不愿讓太多的人分享他的決策權(quán)。在這種情況下，董事會是股東大會的常設(shè)機(jī)構(gòu)，而執(zhí)行委員會又成為董事會的常設(shè)機(jī)構(gòu)。除這樣一些具有明顯管理決策職能的委員會外，有的公司還設(shè)有一些輔助性委員會，如審計委員會，主要是幫助董事會加強(qiáng)其對有關(guān)法律和公司內(nèi)部審計的了解，使董事會中的非執(zhí)行董事把注意力轉(zhuǎn)向財務(wù)控制和存在的問題，從而使財務(wù)管理真正起到一種機(jī)制的作用，增進(jìn)董事會對財務(wù)報告和選擇性會計原則的了解;報酬委員會，主要是決定公司高級人才的報酬問題;董事長的直屬委員會，由董事長隨時召集討論特殊問題并向董事會提交會議記錄和建議的委員會，盡管它是直屬于董事長的，但它始終是對整個董事會負(fù)責(zé)，而并不只是按董事長的意圖行事。近年，美國的有些公司又成立了公司治理委員會，用以解決專門的公司治理問題。
其二，將公司的董事分成內(nèi)部董事和外部董事。內(nèi)部董事是指公司現(xiàn)在的職員，以及過去曾經(jīng)是公司的職員，現(xiàn)在仍與公司保持著重要的商業(yè)聯(lián)系的人員。外部董事包括三種人，一是與本公司有著緊密的業(yè)務(wù)和私人聯(lián)系的外部人員;二是本公司聘請的外部人員;三是其他公司的經(jīng)理人員。外部董事一般在公司董事會中占多數(shù)，但一般不在公司中任職;內(nèi)部董事一般都在公司中擔(dān)任重要職務(wù)，是公司經(jīng)營管理的核心成員，美國大多數(shù)公司企業(yè)的內(nèi)部董事人數(shù)為三人，很少有超過五人的。外部董事有的是私人投資者，它通過在股票市場上購買公司股票而成為公司大股東，但他們往往對于公司的具體業(yè)務(wù)并不了解，大部分外部董事作為其他公司的代表進(jìn)入公司董事會，而這些公司又常常是法人持股者。自70年代以來，英美公司中的外部董事比例呈上升趨勢。按理講，外部董事比例的增加會加強(qiáng)董事會對經(jīng)營者的監(jiān)督與控制，但是，英美大公司中同時存在的一個普遍現(xiàn)象是公司首席執(zhí)行官兼任董事會主席。這種雙重身份實(shí)際上使董事會喪失了獨(dú)立性，其結(jié)果是董事會難以發(fā)揮監(jiān)督職能。
3.首席執(zhí)行官(CEO)
從理論上講，董事會有權(quán)將部分經(jīng)營管理權(quán)力轉(zhuǎn)交給代理人代為執(zhí)行。這個代理人就是公司政策執(zhí)行機(jī)構(gòu)的最高負(fù)責(zé)人。這個人一般被稱為首席執(zhí)行官，即CEO。在多數(shù)情況下，首席執(zhí)行官是由董事長兼任的。即使不是由董事長兼任，擔(dān)任此職的人也幾乎必然是公司的執(zhí)行董事并且是公司董事長的繼承人。但是，由于公司的經(jīng)營管理日益復(fù)雜化，經(jīng)理職能也日益專業(yè)化，大多數(shù)公司又在首席執(zhí)行官之下為其設(shè)一助手，負(fù)責(zé)公司的日常業(yè)務(wù)，這就是首席營業(yè)官，即COO(Chief Operation Officer)。在大多數(shù)公司，這一職務(wù)一般由公司總裁(President)兼任，而總裁是僅次于首席執(zhí)行官的公司第二號行政負(fù)責(zé)人。也有的公司，由董事長同時兼任公司的首席執(zhí)行官和總裁。此外常設(shè)一名首席營業(yè)官協(xié)助董事長兼首席執(zhí)行官的工作。此外，公司還設(shè)有其他一些行政職務(wù)，如首席財務(wù)官等。在英美公司的行政序列中，以首席執(zhí)行官的地位最高，其次為公司總裁，再次為首席營業(yè)官，接下來是首席財務(wù)官。在總裁以下，各公司還常常設(shè)有多名負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的副總裁，包括執(zhí)行副總裁和資深副總裁。這些副總裁一般都負(fù)責(zé)公司的一個重要業(yè)務(wù)分部，或者是作為公司董事長和首席執(zhí)行官的代表擔(dān)任重要子公司的董事長兼首席執(zhí)行官。由于首席執(zhí)行官是作為公司董事會的代理人而產(chǎn)生，授予他何種權(quán)利、多大的權(quán)利以及在何種情況下授予，是由各公司董事會決定的。首席執(zhí)行官的設(shè)立，體現(xiàn)了公司經(jīng)營權(quán)的進(jìn)一步集中。
4.外部審計制度的導(dǎo)入
需要注意的是，英美公司中沒有監(jiān)事會，而是由公司聘請專門的審計事務(wù)所負(fù)責(zé)有關(guān)公司財務(wù)狀況的年度審計報告。公司董事會內(nèi)部雖然也設(shè)立審計委員會，但它只是起協(xié)助董事會或總公司監(jiān)督子公司財務(wù)狀況和投資狀況等的作用。由于英美等國是股票市場非常發(fā)達(dá)的國家，股票交易又在很大程度上依賴于公司財務(wù)狀況的真實(shí)披露，而公司自設(shè)的審計機(jī)構(gòu)難免在信息發(fā)布的及時性和真實(shí)性方面有所偏差，所以，英美等國很早便出現(xiàn)了由獨(dú)立會計師承辦的審計事務(wù)所，由有關(guān)企業(yè)聘請他們對公司經(jīng)營狀況進(jìn)行獨(dú)立審計并發(fā)布審計報告，以示公正。英美等國公司每年的財務(wù)報告書都附有審計事務(wù)所主管審計師簽發(fā)的審計報告。政府的審計機(jī)構(gòu)也在每年定期或不定期地對公司經(jīng)營狀況進(jìn)行審計并對審計事務(wù)所的任職資格進(jìn)行審查。這種獨(dú)立審計制度既杜絕了公司的偷稅漏稅行為，又在很大程度上保證了公司財務(wù)狀況信息的真實(shí)披露，有助于公司的守法經(jīng)營。
二、德日模式
德日治理模式被稱為是銀行控制主導(dǎo)型，其本質(zhì)特征表現(xiàn)在以下方面：
1. 商業(yè)銀行是公司的主要股東
目前德日兩國的銀行處于公司治理的核心地位。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，銀行深深涉足其關(guān)聯(lián)公司的經(jīng)營事務(wù)中，形成了頗具特色的主銀行體系。所謂主銀行是指某企業(yè)接受貸款中具第一位的銀行稱之為該企業(yè)的主銀行，而由主銀行提供的貸款叫作系列貸款，包括長期貸款和短期貸款。
日本的主銀行制是一個多面體，主要包括三個基本層面：一是銀企關(guān)系層面，即企業(yè)與主銀行之間在融資、持股、信息交流和管理等方面結(jié)成的關(guān)系;二是銀銀關(guān)系層面即指銀行之間基于企業(yè)的聯(lián)系而形成的關(guān)系;三是政銀關(guān)系，即指政府管制當(dāng)局與銀行業(yè)之間的關(guān)系。這三層關(guān)系相互交錯、相互制約，共同構(gòu)成一個有機(jī)的整體，或稱為以銀行為中心的、通過企業(yè)的相互持股而結(jié)成的網(wǎng)絡(luò)。在德國，政府很早就認(rèn)識到通過銀行的作用來促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的增長。開始銀行僅僅是公司的債權(quán)人，只從事向企業(yè)提供貸款業(yè)務(wù)，但當(dāng)銀行所貸款的公司拖欠銀行貸款時，銀行就變成了該公司的大股東，銀行可以自己持有一家公司多少股份，在德國沒有法律的限制，但其金額不得超過銀行資本的15%。一般情況下，德國銀行持有的股份在一家公司股份總額的10%以下。
另外德國銀行還進(jìn)行間接持股，即兼作個人股東所持股票的保管人。德國大部分個人股東平時都把其股票交給自己所信任的銀行保管，股東可把他們的投票權(quán)轉(zhuǎn)讓給銀行來行使，這種轉(zhuǎn)讓只需在儲存協(xié)議書上簽署授權(quán)書就可以了，股東和銀行的利益分配一般被事先固定下來。這樣銀行得到了大量的委托投票權(quán)，能夠代表儲戶行使股票投票權(quán)。到1988年，在德國銀行儲存的股票達(dá)4115億馬克，約為當(dāng)時國內(nèi)股票市場總值的40%，加上銀行自有的股票(約為9%)，銀行直接、間接管理的股票就占德國上市股票的50%左右。
商業(yè)銀行雖然是德日公司的最大股東，呈現(xiàn)公司股權(quán)相對集中的特征，但是二者仍然存在一些區(qū)別。在日本的企業(yè)集團(tuán)中，銀行作為集團(tuán)的核心，通常擁有集團(tuán)內(nèi)企業(yè)較大的股份，并且控制了這些企業(yè)外部融資的主要渠道。德國公司則更依賴于大股東的直接控制，由于大公司的股權(quán)十分集中，使得大股東有足夠的動力去監(jiān)控經(jīng)理階層。另外由于德國公司更多地依賴于內(nèi)部資金融通，所以德國銀行不像日本銀行那樣能夠通過控制外部資金來源對企業(yè)施加有效的影響。
2.法人持股或法人相互持股
法人持股，特別是法人相互持股是德日公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的基本特征，這一特征尤其在日本公司中更為突出。二戰(zhàn)后，股權(quán)所有主體多元化和股東數(shù)量迅速增長是日本企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)分散化的重要表現(xiàn)。但在多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，股權(quán)并沒有向個人集中而是向法人集中，由此形成了日本企業(yè)股權(quán)法人化現(xiàn)象，構(gòu)成了法人持股的一大特征。
據(jù)統(tǒng)計，日本1949--1984年，個人股東的持股率從69.1%下降為26.3%，而法人股東的持股率則從15.5%上升為67%，到1989年日本個人股東的持股率下降為22.6%，法人股東持股率則進(jìn)一步上升為72%，正由于日本公司法人持股率占絕對比重，有人甚至將日本這種特征稱為“法人資本主義”。
由于德日在法律上對法人相互持股沒有限制，因此德日公司法人相互持股非常普遍。法人相互持股有兩種形態(tài)，一種是垂直持股，如豐田、住友公司，它們通過建立母子公司的關(guān)系，達(dá)到密切生產(chǎn)、技術(shù)、流通和服務(wù)等方面相互協(xié)作的目的。另一種是環(huán)狀持股，如三菱公司、第一勸銀集團(tuán)等，其目的是相互之間建立起穩(wěn)定的資產(chǎn)和經(jīng)營關(guān)系。
總之，公司相互持股加強(qiáng)了關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的聯(lián)系，使企業(yè)之間相互依存、相互滲透、相互制約，在一定程度上結(jié)成了“命運(yùn)共同體”。
3.嚴(yán)密的股東監(jiān)控機(jī)制
德日公司的股東監(jiān)控機(jī)制是一種“主動性”或“積極性”的模式，即公司股東主要通過一個能信賴的中介組織或股東當(dāng)中有行使股東權(quán)力的人或組織，通常是一家銀行來代替他們控制與監(jiān)督公司經(jīng)理的行為，從而達(dá)到參與公司控制與監(jiān)督的目的，如果股東們對公司經(jīng)理不滿意，不像英美兩國公司那樣只是“用腳投票”，而是直接“用手發(fā)言”。但是德日公司的監(jiān)控機(jī)制的特征有所不同。
德國公司監(jiān)控機(jī)制的特征
德國公司監(jiān)控機(jī)制的特征表現(xiàn)在兩個方面：
一是德國公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行職能和監(jiān)督職能相分離，并成立了與之相對應(yīng)的兩種管理機(jī)構(gòu)，即執(zhí)行董事會和監(jiān)督董事會，亦稱雙層董事會。依照法律，在股份公司中必須設(shè)立雙層董事會。監(jiān)督董事會是公司股東、職工利益的代表機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)。德國公司法規(guī)定，監(jiān)督董事會的主要權(quán)責(zé)，一是任命和解聘執(zhí)行董事，監(jiān)督執(zhí)行董事是否按公司章程經(jīng)營;二是對諸如超量貸款而引起公司資本增減等公司的重要經(jīng)營事項作出決策;三是審核公司的賬簿，核對公司資產(chǎn)，并在必要時召集股東大會。德國公司監(jiān)事會的成員一般要求有比較突出的專業(yè)特長和豐富的管理經(jīng)驗，監(jiān)事會主席由監(jiān)事會成員選舉，須經(jīng)2/3以上成員投贊成票而確定，監(jiān)事會主席在表決時有兩票決定權(quán)。由此來看，德國公司的監(jiān)事會是一個實(shí)實(shí)在在的股東行使控制與監(jiān)督權(quán)力的機(jī)構(gòu)，因為它擁有對公司經(jīng)理和其他高級管理人員的聘任權(quán)與解雇權(quán)。這樣無論從組織機(jī)構(gòu)形式上，還是從授予的權(quán)力上，都保證了股東確實(shí)能發(fā)揮其應(yīng)有的控制與監(jiān)督職能。由于銀行本身持有大量的投票權(quán)和股票代理權(quán)，因而在公司監(jiān)事會的選舉中必然占有主動的地位，德國在1976-1977年度的一份報告中表明，在德國最大的85個公司監(jiān)事會中，銀行在75個監(jiān)督董事會中占有席位，并在35個公司監(jiān)事會中擔(dān)任主席。
如果公司經(jīng)理和高層管理人員管理不善，銀行在監(jiān)事會的代表就會同其他代表一起要求改組執(zhí)行董事會，更換主要經(jīng)理人員。由此可見，德國在監(jiān)事會成員的選舉、監(jiān)事會職能的確定上都為股東行使控制與監(jiān)督權(quán)提供了可能性，而銀行直接持有公司股票，則使股東有效行使權(quán)力成為現(xiàn)實(shí)。
二是德國監(jiān)控機(jī)制有別于其他國家的重要特征是職工參與決定制度。由于德國在歷史上曾是空想社會主義和工人運(yùn)動極為活躍的國家，早在200年前早期社會主義者就提出職工民主管理的有關(guān)理論。1848年，在法蘭克福國民議事會討論《營業(yè)法》時就提議在企業(yè)建立工人委員會作為參與決定的機(jī)構(gòu)。1891年重新修訂的《營業(yè)法》首次在法律上承認(rèn)工人委員會。德國魏瑪共和國時期制定的著名的魏瑪憲法也有關(guān)于工人和職員要平等與企業(yè)家共同決定工資和勞動條件，工人和職員在企業(yè)應(yīng)擁有法定代表并通過他們來保護(hù)自身的社會經(jīng)濟(jì)利益等規(guī)定。尤其在二戰(zhàn)以后，隨著資本所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，德國職工參與意識進(jìn)一步興起，德國頒布了一系列關(guān)于參與決定的法規(guī)。目前，在德國實(shí)行職工參與制的企業(yè)共有雇員1860萬，占雇員總數(shù)的85%。在德國的職工參與中，可以分為三種形式。其一是在擁有職工2000名以上的股份有限公司、合資合作公司、有限責(zé)任公司。這種參與方式的法律依據(jù)是1976年通過的《參與決定法》。它涉及的主要是監(jiān)事會的人選。監(jiān)事會的人數(shù)視企業(yè)規(guī)模而定，在2000名以上到1萬名職工以上的企業(yè)有監(jiān)事會成員20名。職工進(jìn)入監(jiān)事會的代表中，職工和高級職員是按比例選舉的，但每一群體至少有一名代表。其二是擁有1000名以上職工的股份有限公司、有限責(zé)任公司等企業(yè)的參與決定涉及到董事會和監(jiān)事會。董事會中要求有一名勞工經(jīng)理參加。監(jiān)事會的人數(shù)定為11人，席位分配的過程是，勞資雙方分別提出4名代表和1 名“其他成員”，再加1名雙方都能接受的“中立的”第三方。其中的“其他人員”規(guī)定為不允許與勞資雙方有任何依賴關(guān)系，也不能來自那些與本企業(yè)有利害關(guān)系的企業(yè)。其三是雇工500名以上的股份公司、合資合作公司等。規(guī)定雇員代表在監(jiān)事會中占1/3，在監(jiān)事會席位總數(shù)多于1個席位時，至少要有1名工人代表和1名職工代表。職工代表由工人委員會提出候選人名單，再由職工直接選舉。
這樣職工通過選派職工代表進(jìn)入監(jiān)事會參與公司重大經(jīng)營決策，即所謂“監(jiān)事會參與決定”，使得企業(yè)決策比較公開，這有利于對公司經(jīng)營的監(jiān)督，同時還有利于公司的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展。因為職工在監(jiān)事會中占有一定的席位，在一定程度上減少了公司被兼并接管的可能性。這也是德國公司很少受到外國投資者接管威脅的主要原因之一，從而保護(hù)了經(jīng)理人員做出長期投資的積極性。
日本公司監(jiān)控機(jī)制的特征
日本銀行的雙重身份，決定了其必然在固定行使監(jiān)控權(quán)力中，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用。日本銀行及其法人股東通過積極獲取經(jīng)營信息對公司主管實(shí)行嚴(yán)密的監(jiān)督。一方面，銀行作為公司的主要股東，在盈利情況良好的條件下，銀行只是作為“平靜的商業(yè)伙伴”而存在。另一方面如果公司盈利開始下降，主銀行由于所處的特殊地位，能夠很早就通過營業(yè)往來帳戶、短期信貸、與公司最高管理層商業(yè)伙伴的長期個人交往等途徑獲取信息，及時發(fā)現(xiàn)問題。如果情況繼續(xù)惡化，主銀行就可以通過召開股東大會或董事會來更換公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層。日本的董事會與美國很相似，基本上是實(shí)行業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)與決策機(jī)構(gòu)合二為一。但是日本董事會的股東代表特別少，從總體上看具有股東身份的僅占9.4%(主要股東為5.7%，股東代表為3.7%)，而在上市公司特別是大公司中，具有股東身份的僅占3.9%，其余大部分都是內(nèi)部高、中層的經(jīng)理管理人員等，從董事會成員構(gòu)成可以看出，董事會不是股東真正行使監(jiān)控權(quán)力的機(jī)構(gòu)。另外從表面上看，日本公司董事會也沒有銀行的代表，實(shí)際上并非如此，在日本公司董事會中，有一名以上的董事常常是公司主銀行的前任主管，這是日本商業(yè)銀行的通行做法。這位前任主管實(shí)際上就是為主銀行收集信息，并對公司主管實(shí)行嚴(yán)密監(jiān)控，當(dāng)對公司主管經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績不滿意時，就可以利用股東大會罷免這些經(jīng)理人員。日本公司還通過定期舉行的“經(jīng)理俱樂部”會議對公司主管施加影響。盡管“經(jīng)理俱樂部”會議是非正式的公司治理結(jié)構(gòu)，但它實(shí)際上是銀行和其他主要法人股東真正行使權(quán)力的場所。在“經(jīng)理俱樂部”會議上，包括銀行和法人股東在內(nèi)的負(fù)責(zé)人與公司經(jīng)理一道討論公司的投資項目、經(jīng)理的人選以及重大的公司政策等。
三、家族模式
由于國情和企業(yè)所處的成長與發(fā)展環(huán)境的差異，使得韓國和東南亞的家族治理模式既有相同之處也有不同之處。在韓國和東南亞家族治理模式的特征中，有些特征無論是在形式上還是在內(nèi)容上都是相同的，但也有些特征只是在形式上是相同的，但在內(nèi)容上卻是不相同的。為了研究的方便，本文把形式上相同的特征都?xì)w諸于韓國與東南亞家族治理模式的共性，至于內(nèi)容上的不同則在闡述相關(guān)特征時加以區(qū)別說明。同時，有些特征只存在于東南亞家族治理模式中，也有一些特征只存在于韓國的家族治理模式中，本文把這樣的特征歸諸于韓國和東南亞家族治理模式在特征上的差別。下面從共性和差別兩個方面分別闡述韓國和東南亞家族治理模式的特征。 韓國與東南亞家族治理模式的共性
1.企業(yè)所有權(quán)或股權(quán)主要由家族成員控制
在韓國和東南亞的家族企業(yè)中，家族成員控制企業(yè)的所有權(quán)或股權(quán)表現(xiàn)為五種情況。第一種情況是，企業(yè)的初始所有權(quán)由單一創(chuàng)業(yè)者擁有，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者退休后，企業(yè)的所有權(quán)傳遞給子女，由其子女共同擁有。第二種情況是，企業(yè)的初始所有權(quán)由參與創(chuàng)業(yè)的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同擁有，待企業(yè)由創(chuàng)業(yè)者的第二代經(jīng)營時，企業(yè)的所有權(quán)則由創(chuàng)業(yè)者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同擁有。第三種情況是，企業(yè)的所有權(quán)由合資創(chuàng)業(yè)的具有血緣、姻緣和親緣的家族成員共同控制，然后順延傳遞給創(chuàng)業(yè)者第二代或第三代的家族成員，并由他們共同控制。第四種情況是，家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)與家族外其他創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)共同合資創(chuàng)辦企業(yè)時，由家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)控股，待企業(yè)股權(quán)傳遞給家族第二代或第三代后，形成由家族成員聯(lián)合共同控股的局面。第五種情況是，一些原來處于封閉狀態(tài)的家族企業(yè)，迫于企業(yè)公開化或社會化的壓力，把企業(yè)的部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給家族外的其他人或企業(yè)，或把企業(yè)進(jìn)行改造公開上市，從而形成家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化的格局，但這些股權(quán)已經(jīng)多元化的家族企業(yè)的所有權(quán)仍然主要由家族成員控制著。上述五種情況中的每一種情況，在韓國和東南亞的家族企業(yè)中都大量存在著，而且上述五種情況包括了韓國和東南亞家族企業(yè)所有權(quán)或股權(quán)由家族成員控制的基本概況。
2.企業(yè)主要經(jīng)營管理權(quán)掌握在家族成員手中
在韓國和東南亞的家族企業(yè)，家族成員控制企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)主要分兩種情況。一種情況是企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)主要由有血緣關(guān)系的家族成員控制，另一種情況是企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)主要由有血緣關(guān)系的家庭成員和有親緣、姻緣關(guān)系的家族成員共同控制。
3.企業(yè)決策家長化
由于受儒家倫理道德準(zhǔn)則的影響，在韓國和東南亞家族企業(yè)中，企業(yè)的決策被納入了家族內(nèi)部序列，企業(yè)的重大決策如創(chuàng)辦新企業(yè)、開拓新業(yè)務(wù)、人事任免、決定企業(yè)的接班人等都由家族中的同時是企業(yè)創(chuàng)辦人的家長一人做出，家族中其他成員做出的決策也須得到家長的首肯，即使這些家長已經(jīng)退出企業(yè)經(jīng)營的第一線，但由家族第二代成員做出的重大決策，也必須征詢家長的意見或征得家長的同意。當(dāng)家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)傳遞給第二代或第三代后，前一代家長的決策權(quán)威也同時賦予第二代或第三代接班人，由他們做出的決策，前一輩的同一輩的其他家族成員一般也必須服從或遵從。但與前一輩的家族家長相比，第二代或第三代家族家長的絕對決策權(quán)威已有所降低，這也是家族企業(yè)在第二代或第三代出現(xiàn)矛盾或沖突的根源所在。
4.經(jīng)營者激勵約束雙重化
在韓國和東南亞的家族企業(yè)中，經(jīng)營者受到了來自家族利益和親情的雙重激勵和約束。對于家族第一代創(chuàng)業(yè)者而言，他們的經(jīng)營行為往往是為了光宗耀祖或使自己的家庭更好地生活，以及為自己的子孫后代留下一份產(chǎn)業(yè)。對于家族企業(yè)第二代經(jīng)營者來說，發(fā)揚(yáng)光大父輩留下的事業(yè)、保值增值作為企業(yè)股東的家族成員資產(chǎn)的責(zé)任、維持家族成員親情的需要，是對他們的經(jīng)營行為進(jìn)行激勵和約束的主要機(jī)制。因此，與非家族企業(yè)經(jīng)營者相比，家族企業(yè)的經(jīng)營者的道德風(fēng)險、利己的個人主義傾向發(fā)生的可能性較低，用規(guī)范的制度對經(jīng)營者進(jìn)行監(jiān)督和約束已經(jīng)成為不必要。但這種建立在家族利益和親情基礎(chǔ)上的激勵約束機(jī)制，使家族企業(yè)經(jīng)營者所承受的壓力更大，并為家族企業(yè)的解體留下了隱患。
5.企業(yè)員工管理家庭化
韓國和東南亞的家族企業(yè)不僅把儒家關(guān)于“和諧”和“泛愛眾”的思想用于家族成員的團(tuán)結(jié)上，而且還推廣應(yīng)用于對員工的管理上，在企業(yè)中創(chuàng)造和培育一種家庭式的氛圍，使員工產(chǎn)生一種歸屬感和成就感。例如，馬來西亞的金獅集團(tuán)，在經(jīng)濟(jì)不景氣時不辭退員工，如果員工表現(xiàn)不佳，公司不會馬上開除，而是采取與員工談心等形式來分析問題和解決問題，這種家庭式的管理氛圍在公司中產(chǎn)生了巨大的力量。印度尼西亞林紹良主持的中亞財團(tuán)，對工齡在25年以上的超齡員工實(shí)行全薪退休制，使員工增加了對公司的忠誠感。再如，韓國的家族企業(yè)都為員工提供各種福利設(shè)施如宿舍、食堂、通勤班車、職工醫(yī)院、浴池、托兒所、員工進(jìn)修條件等。韓國和東南亞家族企業(yè)對員工的家庭式管理，不僅增強(qiáng)了員工對企業(yè)的忠誠感，提高了企業(yè)經(jīng)營管理者和員工之間的親和力和凝聚力，而且還減少和削弱了員工和企業(yè)間的摩擦和矛盾，保證了企業(yè)的順利發(fā)展。
6.來自銀行的外部監(jiān)督弱在東南亞，許多家族企業(yè)都涉足銀行業(yè)。其中，一些家族企業(yè)的最初創(chuàng)業(yè)就始于銀行經(jīng)營，然后把企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域再拓展到其他產(chǎn)業(yè);也有一些家族企業(yè)雖然初始創(chuàng)業(yè)起步于非銀行領(lǐng)域的其他產(chǎn)業(yè)，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后再逐步把企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域拓展到銀行業(yè)。作為家族系列企業(yè)之一的銀行與家族其他系列企業(yè)一樣，都是實(shí)現(xiàn)家族利益的工具，因此，銀行必須服從于家族的整體利益，為家族的其他系列企業(yè)服務(wù)。所以，屬于家族的銀行對同屬于家族的系列企業(yè)基本上是軟約束。許多沒有涉足銀行業(yè)的家族企業(yè)一般都采取由下屬的系列企業(yè)之間相互擔(dān)保的形式向銀行融資，這種情況也使銀行對家族企業(yè)的監(jiān)督力度受到了削弱。在韓國，銀行作為政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)活動的一個重要手段，是由政府控制的。一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動只有符合政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策要求，才會獲得銀行的大量優(yōu)惠貸款，否則就很難得到銀行的貸款。所以，韓國的家族企業(yè)為了生存和發(fā)展，都紛紛圍繞政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策從事創(chuàng)辦企業(yè)和從事經(jīng)營活動。這種情況使得韓國的家族企業(yè)得到了沒有來自銀行約束的源源不斷的貸款。除籌資功能外，銀行在韓國只是一個發(fā)放貸款的工具，而對貸款流向哪些企業(yè)，獲得貸款企業(yè)的金融體質(zhì)是否健康則很少關(guān)心，使得韓國家族企業(yè)受到來自銀行的監(jiān)督和約束力度較小。
7.政府對企業(yè)的發(fā)展有較大的制約
韓國和東南亞的家族企業(yè)在發(fā)展過程中都受到了政府的制約。在東南亞國家，家族企業(yè)一般存在于華人中間，而華人又是這些國家的少數(shù)民族(新加坡除外)，且掌握著國家的經(jīng)濟(jì)命脈;華人經(jīng)濟(jì)與當(dāng)?shù)赝林?jīng)濟(jì)之間存在著較大的差距。因此，華人家族企業(yè)經(jīng)常受到政府設(shè)置的種種障礙的限制。為了企業(yè)的發(fā)展，華人家族企業(yè)被迫采取與政府及政府的公營企業(yè)合作，與政府公營企業(yè)合資以及在企業(yè)中安置政府退休官員和政府官員親屬任職等形式，來搞好與政府的關(guān)系。而在韓國，政府對家族企業(yè)的制約主要表現(xiàn)在政府對企業(yè)發(fā)展的引導(dǎo)和支持上。凡家族企業(yè)的經(jīng)營活動符合國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策要求的，政府會在金融、財政、稅收等方面給予各種優(yōu)惠政策進(jìn)行引導(dǎo)和扶持，反之，政府會在金融、財政、稅收等方面給予限制。因此，在韓國和東南亞，家族企業(yè)的發(fā)展都受到了政府的制約，但在東南亞，政府對家族企業(yè)采取的主要措施是限制，在韓國，政府對家族企業(yè)采取的主要措施則是引導(dǎo)和扶持。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的簡述公司的治理模式的種類，希望能對大家有所幫助
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