供應鏈創(chuàng)新模式有哪些
供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。那么供應鏈創(chuàng)新模式有哪些?下面學習啦小編整理的供應鏈商業(yè)模式創(chuàng)新，供你參考。
供應鏈創(chuàng)新模式：“智能整合型”模式
代表公司： 福田汽車
主要創(chuàng)新點：福田汽車借用全球供應鏈領(lǐng)導者“Manhattan”提供的供應鏈整合解決方案，將供應鏈管理從人工模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代信息化模式。
創(chuàng)新價值：福田汽車引進全球頂尖的供應鏈管理經(jīng)驗，整合和集約各供應鏈管理模塊，在降低人力資源消耗、提高供應鏈響應速度上事半功倍。
創(chuàng)新概述：供應鏈體系管理，要與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。福田汽車投資20多億元，在全國各地建立汽車部件配送中心，但供應鏈管理卻存在嚴重問題：由于延續(xù)過去的人工紙質(zhì)化操作，因此，在訂單處理、入庫包裝、揀貨分配、人員分配等諸多供應鏈管理模塊上，呈現(xiàn)信息遲緩、效率低下的狀態(tài)。
福田汽車也引進了ERP系統(tǒng)，試圖對從采購到倉儲、財務、物流等原有管理體系進行升級換代，但ERP系統(tǒng)不可能將每個管理模塊做到極致。因此，福田汽車通過引進“Manhattan”的信息系統(tǒng)，對供應鏈體系單獨進行信息化整合。其內(nèi)容包括：搭建倉儲信息化平臺、設立計劃與預測模型、對庫存進行優(yōu)化設定、對訂單和運輸進行周期管理設定，以及庫位優(yōu)化等等。福田汽車引入這套供應鏈信息系統(tǒng)的重要價值是，改變了過去對供應鏈的管理的人工模式，完成了向現(xiàn)代信息化管理的轉(zhuǎn)型升級。
挑戰(zhàn)與風險：福田汽車借助外腦進行供應鏈管理革命，雖然匹配了目前階段的戰(zhàn)略需求，但隨著該公司下一階段對歐美、新興市場的開拓，ERP和供應鏈系統(tǒng)都需要再次面臨新的系統(tǒng)升級;尤其是每次系統(tǒng)的升級，都會給運營節(jié)奏帶來影響。
供應鏈創(chuàng)新模式：“共同體”模式
代表公司：吉利汽車
主要創(chuàng)新點：吉利從過去對供應商的單方面采購關(guān)系，變?yōu)楹腺Y/合作關(guān)系，在供應鏈前端，獲得優(yōu)質(zhì)資源和成本優(yōu)勢。
創(chuàng)新價值：在為本土關(guān)聯(lián)性供應商搭橋，與海外零部件公司合資/合作的同時，吉利自己也參與其中，三方形成“1+1+1”合作模式。吉利在采購環(huán)節(jié)上獲取優(yōu)先采購權(quán)和最低成本。
創(chuàng)新概述：在原有采購模式上，吉利遇到了兩難困境：第一，本土關(guān)聯(lián)性供應商已無法適應吉利快速發(fā)展的需求，但它們對吉利具有高忠誠度和低成本供應的優(yōu)勢;第二，加大海外零配件采購，會推高吉利的成本。
為此，吉利董事長李書福提出，將低成本、快速反應的本土供應商，高質(zhì)量、高技術(shù)的國際供應商，以及作為買方的吉利，三方形成合資/合作，即“1+1+1”的共同體合作模式。在李書福的倡導下，包括吉利、本土供應商，與法國佛吉亞、日本泰極、延鋒偉世通、延鋒江森等跨國公司，進行了不同形式的合資/合作。由此，吉利不僅分享到國際和國內(nèi)的優(yōu)質(zhì)零部件資源，同時控制了成本。
挑戰(zhàn)與風險：盡管“1+1+1”模式產(chǎn)生聚合效應，但存在兩大疑問：第一，外資是否真正將高端技術(shù)引入合資/合作項目?第二，國內(nèi)勞動力成本、原材料價格普漲后，合資/合作項目上生產(chǎn)出來的零部件，是否還具有價格優(yōu)勢?
供應鏈創(chuàng)新模式：“托管式”模式
代表公司： 蘇寧電器
主要創(chuàng)新點：蘇寧電器向供應商開放后臺系統(tǒng)，由供應商查看自己產(chǎn)品的“進銷存”情況，降低雙方在訂單上的溝通成本，提高訂單響應程度。
創(chuàng)新價值：蘇寧開放后臺庫存系統(tǒng)，讓供應商掌握自己產(chǎn)品的“進銷存”后，不僅解決了彼此信息不對稱問題;更重要的是，在籍此發(fā)出的每筆訂單流程中，濾掉了繁復的“訂單溝通”環(huán)節(jié)，從而減少了供應鏈管理的長度。
創(chuàng)新概述：隨著“門店+蘇寧易購+樂購仕”戰(zhàn)略的三管齊下，面對2萬多家供應商、幾十萬種商品，蘇寧不僅在庫存管理上投入巨額成本，而且在每筆訂單要約上，總是為品類、批次、驗收、入庫和運輸?shù)拳h(huán)節(jié)，投入重復性溝通成本。
為此，蘇寧向供應商開放后臺系統(tǒng)，供應商在蘇寧的系統(tǒng)中，隨時查看自己的產(chǎn)品每天的“進銷存”情況。這樣，供應商對供貨就能做到“心里有底”。只要蘇寧和供應商在每年年初做好談判商定，以后的操作，就以該系統(tǒng)信息為依據(jù)。蘇寧向供應商發(fā)出訂單要約時，雙方無需再為訂單中的品類、批次等細節(jié)再度溝通，彼此在流程上無縫默契。
通過“托管式”后臺系統(tǒng)的開放，蘇寧既能強化供應鏈的源頭合作，又能通過省掉“訂單溝通”環(huán)節(jié)，節(jié)約供應鏈管理成本。
挑戰(zhàn)與風險：不排除有些供應商為了追求出貨量，向蘇寧發(fā)出過高庫存的產(chǎn)品。因此，蘇寧需要對每個供應商的訂單與在庫商品的比例，進行設定，并適時監(jiān)管。
供應鏈創(chuàng)新模式：“閉環(huán)形”模式
代表公司：海爾電器
主要創(chuàng)新點：海爾以“訂單信息流”實行以銷定產(chǎn)，最終實現(xiàn)原材料和成品的零庫存。
創(chuàng)新價值：把通過全球營銷網(wǎng)絡獲得的訂單形成統(tǒng)一的“信息流”，海爾依此對采購、配送、生產(chǎn)、物流等諸多環(huán)節(jié)進行管控，從而減少庫存占用資金、加快資金周轉(zhuǎn)，有效避免產(chǎn)品積壓風險。
創(chuàng)新概述：海爾現(xiàn)有10800多個產(chǎn)品，平均每天要開發(fā)1.3個新產(chǎn)品、有5萬臺產(chǎn)品出庫。海爾一年資金往來高達996億元，按365天計算，每天就有2.76億元需要結(jié)算。因此，海爾需要對原材料和成品的庫存，進行快速流轉(zhuǎn)。
海爾的變革就是從過去的“精益產(chǎn)品導向”，轉(zhuǎn)向“對客戶的敏捷反應導向”。因此，海爾的供應鏈管理也從靜態(tài)轉(zhuǎn)向動態(tài)，通過集納全球營銷網(wǎng)絡的訂單，形成統(tǒng)一的“訂單信息流”，對采購、生產(chǎn)、庫存(原材料和成品)等形成一條內(nèi)部的閉環(huán)形鏈條。其最大作用就是，控制了庫存，并最終形成“零庫存”。
挑戰(zhàn)與風險：全球消費市場仍處低谷，海爾一方面要堅持以“訂單信息流”為主導的閉環(huán)式供應鏈模式，以規(guī)避庫存風險，但同時需要對訂單的隨時變動進行提前預測。
供應鏈創(chuàng)新模式：“即時即控”模式
代表公司：1號店
主要創(chuàng)新點：1號店自創(chuàng)“運營儀表板(Dashboard)”監(jiān)控系統(tǒng)，用于對倉儲運營的每個細節(jié)進行即時管控。
創(chuàng)新價值：1號店將繁復的缺貨率、周轉(zhuǎn)率、動銷率等，每天通過“運營儀表板”系統(tǒng)以報表形式體現(xiàn)出來，籍此，對電商競爭的關(guān)鍵—倉儲，進行精準的流程把握。
創(chuàng)新概述：作為日用百貨的綜合型電商，1號店的訂單量呈爆發(fā)式增長。因此其每天需要面對的挑戰(zhàn)是，如何即時控制“爆倉”問題?
“爆倉”的癥結(jié)就在于倉儲管理能力。一筆訂單，往往是多種產(chǎn)品的組合，在進入倉儲環(huán)節(jié)中，要經(jīng)歷揀貨、分揀、打包、出庫、換退貨等多個供應鏈環(huán)節(jié)。而每個環(huán)節(jié)的差錯率，幾乎和訂單的增量密切有關(guān)，尤其是大促銷時期。
1號店自創(chuàng)的“運營儀表板”系統(tǒng)，為“爆倉”設置了一道防火墻。其功能就是：對進倉貨物，提示先進先出;對各種品類進行流動性排名分析。此舉，一方面，便于前臺銷售安排促銷計劃，避免某些貨物“呆死”在倉庫;另一方面，對揀貨、分揀等各倉儲動作加速的同時，保持差錯率的最低水平。
挑戰(zhàn)與風險：1號店“運營儀表板”系統(tǒng)雖然為整條供應鏈提供了即時管理功能，但其競爭者之一的蘇寧易購，已將倉儲管理升級到全自動化機械手階段。因此，1號店要在競爭中勝出，必須在硬件上巨資投入。而1號店現(xiàn)在從百貨零售上獲取的低毛利，不足以鼓勵其擴大固定資產(chǎn)投入，除非走上“股權(quán)換資本”之路。
供應鏈創(chuàng)新模式：“并聯(lián)型”模式
代表公司：海信電器、中遠物流
主要創(chuàng)新點：海信電器和中遠物流通過上下游企業(yè)物流環(huán)節(jié)的重組與合并，制造企業(yè)海信斬斷了物流短尾，將資源更集中于制造和銷售，而物流企業(yè)中遠創(chuàng)新出新物流服務方式。
創(chuàng)新價值：作為第三方物流，中遠創(chuàng)造性地提出，為海信提供全面物流服務的概念：制定后者向全國網(wǎng)絡的補貨、配送和直送商家的計劃。借此，海信不僅將供應鏈“末梢”全部外包，并對包括自身的倉儲、貨物調(diào)度等供應鏈中前端實施優(yōu)化。
創(chuàng)新概述：家電物流的最大煩惱就是補貨配送。由于品類多、單筆量小，不僅讓海信在二次調(diào)撥中，增加自身成本，同時也使占海信配送業(yè)務量58%的中遠物流，每增加1次運輸就意味著成本累加1次。
為解決該問題，中遠“反客為主”地提出，將過去按照海信指令被動配送的做法，改變?yōu)橹鲃訛楹Ｐ胖贫ㄅ渌陀媱潱褐羞h根據(jù)過去對海信業(yè)務配送的歷史數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)模型，并結(jié)合海信提供的安全庫存量、現(xiàn)有庫存量，預測出每個節(jié)點的發(fā)貨品類、數(shù)量和地區(qū)，最后交由海信審批通過，再進行配送。
配送模式的改變，不僅使得海信縮短整體供應鏈中的物流沉淀，減少不必要的存貨風險和物流周轉(zhuǎn)，而且使得中遠從對家電行業(yè)傳統(tǒng)的物流服務，轉(zhuǎn)型到全新的主動物流服務。
挑戰(zhàn)與風險：中遠提供的配送流程和計劃，海信的認同度究竟多大?另外，由于各家電企業(yè)經(jīng)營情況完全不同，“中遠—海信”模式，能否復制到其他家電企業(yè)?這存在匹配上的不確定性。
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