張瑞敏創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷
張瑞敏創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷
張瑞敏,山東萊州人,全球著名企業(yè)家,創(chuàng)建了全球白電第一品牌海爾,現(xiàn)任海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官。下面學(xué)習(xí)啦小編就為大家解開張瑞敏創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷,希望能幫到你。
張瑞敏創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷篇一
觀念:抓住改革開放的機(jī)遇,以”要么不干,要干就要爭(zhēng)第一”的觀念,為用戶提供當(dāng)時(shí)最渴望的高質(zhì)量產(chǎn)品的體驗(yàn)。
張瑞敏抓住改革開放的機(jī)遇,以要么不干要干就要爭(zhēng)第一的觀念,以為用戶提供當(dāng)時(shí)最渴望的高質(zhì)量產(chǎn)品體驗(yàn)為目標(biāo)。當(dāng)時(shí)抓住改革開放機(jī)遇的企業(yè)非常多,但以這種觀念去干的并不多,很多人覺(jué)得原來(lái)設(shè)備差,引進(jìn)很好的設(shè)備,產(chǎn)品比原來(lái)要好得多,市場(chǎng)又供不應(yīng)求,賣就行了。但張瑞敏不這么想,他當(dāng)時(shí)的目標(biāo)就是為用戶提供最想得到的,高質(zhì)量的產(chǎn)品。差異化的路徑:海爾通過(guò)砸冰箱及自主管理班組等活動(dòng),創(chuàng)出一條以提高人的素質(zhì)而非僅靠引進(jìn)設(shè)備、技術(shù)生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的差異化路徑。
張瑞敏認(rèn)為,要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),得有和別人不一樣的差異化的路徑。當(dāng)時(shí)同行業(yè)的路徑是:引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù),全力以赴上產(chǎn)量。而海爾走出的差異化路徑是:靠提高人的素質(zhì)來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力,而不是僅僅依靠引進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)。當(dāng)時(shí)典型的事件就是砸冰箱,張瑞敏帶頭砸毀了76臺(tái)不合格冰箱,在那個(gè)物資短缺,冰箱需要憑票購(gòu)買的年代,他的舉動(dòng)曾讓很多人不解。張瑞敏說(shuō),砸冰箱砸的是一種觀念,砸醒員工的質(zhì)量意識(shí)。
海爾成果:從市場(chǎng)角度來(lái)看,1988年,海爾獲得了冰箱行業(yè)第一枚金牌。當(dāng)時(shí)在中國(guó)金牌是非常難得的榮譽(yù),老百姓的關(guān)注度非常高。這枚金牌對(duì)當(dāng)時(shí)海爾在行業(yè)中的地位起到了非常大的作用。1990年,海爾獲得國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng),1991年又獲得全國(guó)十大馳名商標(biāo)。從管理的角度看,1990年,海爾獲得國(guó)家級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)中國(guó)企業(yè)管理金馬獎(jiǎng)。同時(shí)期,張瑞敏帶領(lǐng)海爾開始推行自主管理班組,從八十年代就開始做自主管理,與海爾今天推進(jìn)的自主經(jīng)營(yíng)體一脈相承。
1985年,一位用戶向海爾反映:工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問(wèn)題。
于是張瑞敏突擊檢查了倉(cāng)庫(kù),發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)中有缺陷的冰箱還有76臺(tái)!當(dāng)時(shí)研究處理辦法時(shí),干部提出意見:作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時(shí),張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定:開一個(gè)全體員工的現(xiàn)場(chǎng)會(huì),把76臺(tái)冰箱當(dāng)眾全部砸掉!而且,由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來(lái)砸!
聽聞此言,許多老工人當(dāng)場(chǎng)就流淚了……要知道,那時(shí)候別說(shuō)“毀”東西,企業(yè)就連開工資都十分困難!況且,在那個(gè)物資還緊缺的年代,別說(shuō)正品,就是次品也要憑票購(gòu)買的!如此“糟踐”,大家“心疼”啊!當(dāng)時(shí),甚至連海爾的上級(jí)主管部門都難以接受。但張瑞敏明白:如果放行這些產(chǎn)品,就談不上質(zhì)量意識(shí)!我們不能用任何姑息的做法,來(lái)告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱,否則今天是76臺(tái),明天就可以是760臺(tái)、7600臺(tái)……所以必須實(shí)行強(qiáng)制,必須要有震撼作用!因而,張瑞敏選擇了不變初衷!
結(jié)果,就是一柄大錘,伴隨著那陣陣巨響,真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)!從此,在家電行業(yè),海爾人砸毀76臺(tái)有缺陷冰箱的故事就傳開了!至于那把著名的大錘,已經(jīng)收入國(guó)家歷史博物館。
多元化戰(zhàn)略階段(1991年——1998年)
觀念:抓住南巡講話的機(jī)遇,以制造多元化高質(zhì)量產(chǎn)品的觀念,為用戶提供所希望的系列白電高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)
這一時(shí)期,張瑞敏抓住小平同志南巡講話的機(jī)遇,積極進(jìn)行企業(yè)兼并和工業(yè)園的建設(shè)。當(dāng)時(shí),海爾兼并了包括洗衣機(jī)、電視機(jī)、空調(diào)在內(nèi)的多個(gè)企業(yè),有的甚至是跨所有制兼并。通過(guò)兼并,海爾一下進(jìn)入到了很多領(lǐng)域,但進(jìn)入很多領(lǐng)域只是手段,不是目的。張瑞敏的目的是為用戶提供他們所希望的系列白電高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。
差異化的路徑:通過(guò)進(jìn)入哈佛的“吃休克魚”案例的思路兼并18家企業(yè)。創(chuàng)出一條靠企業(yè)文化,將人的因素放在第一位的兼并道路。
這一階段,張瑞敏實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的差異化路徑就是被哈佛商學(xué)院采用的“海爾文化激活休克魚”案例。按照這一思路,海爾兼并了18家企業(yè),創(chuàng)出一條靠企業(yè)文化,將人的因素放在第一位的兼并道路。張瑞敏提出一個(gè)口號(hào):“多換思想少換人,不換思想就換人”,注重的就是提高人的素質(zhì),改變?nèi)说挠^念。這和很多企業(yè)的兼并完全不一樣。當(dāng)時(shí)海爾提出要多元化發(fā)展時(shí),受到外界很多質(zhì)疑,很多人認(rèn)為海爾做多元化肯定不行。但張瑞敏覺(jué)得本質(zhì)不在于專業(yè)化還是多元化,本質(zhì)在于能不能有一個(gè)可以給用戶提供系列的、高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的體系。如果沒(méi)有,專業(yè)化和多元化都沒(méi)用。這個(gè)時(shí)期很多企業(yè)意識(shí)到質(zhì)量的重要性了,忙于補(bǔ)質(zhì)量這一課,顧不上服務(wù)體系的建設(shè)。而張瑞敏已經(jīng)提出星級(jí)服務(wù)了,后來(lái)便有了海爾最有名的服務(wù)體系。
海爾成果:從市場(chǎng)角度來(lái)看,海爾初步建成了全國(guó)第一個(gè)家電工業(yè)園。從管理角度看,1995年海爾日清管理法獲得國(guó)家管理一等獎(jiǎng)。
海爾文化激活“休克魚”
1995年7月,青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團(tuán)。紅星電器本來(lái)和海爾一樣在青島市是重點(diǎn)企業(yè),后來(lái)由于經(jīng)營(yíng)不善,在海爾成為中國(guó)家電第一名牌時(shí),紅星電器卻虧損1億多元,資不抵債。
此時(shí),在張瑞敏面前擺著一個(gè)艱巨任務(wù):如何操作?如何發(fā)展?于是,張瑞敏首先提出一個(gè)問(wèn)題:紅星電器失敗于何處?是技術(shù)問(wèn)題?資金問(wèn)題?員工問(wèn)題?而他認(rèn)為:“紅星的失敗,不是少技術(shù),也不是少資金,更不是員工不好,關(guān)鍵是管理不到位,職工凝聚力差,缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認(rèn)可的價(jià)值觀,形成了海爾文化。因此,我們當(dāng)前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認(rèn)識(shí)一致了,統(tǒng)一了,一切都好辦。文化是企業(yè)靈魂,無(wú)形資產(chǎn)可盤活有形資產(chǎn),紅星必然重生。”
海爾經(jīng)受住了這個(gè)文化兼并成敗的考驗(yàn)。在劃歸第二天,楊綿綿就率領(lǐng)企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的管理人員進(jìn)駐紅星,實(shí)施“文化先行”的管理理念。隨后,張瑞敏又到紅星全體中層以上干部會(huì)上推心置腹地講述自己的管理心得體會(huì)。要求大家從我做起,目標(biāo)是2~3年?duì)巹?chuàng)中國(guó)洗衣機(jī)第一品牌,最終是國(guó)際名牌。
三個(gè)月之后,企業(yè)扭虧為盈,海爾洗衣機(jī)已經(jīng)成為全球洗衣機(jī)第一品牌和第一制造商。1998年3月,“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學(xué)院案例庫(kù),張瑞敏應(yīng)邀去哈佛講這一課,成為第一位登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。
國(guó)際化戰(zhàn)略階段(1998年——2005年)
觀念:抓住加入WTO的機(jī)遇,以出國(guó)創(chuàng)牌而非僅出口創(chuàng)匯的觀念。在與國(guó)際接軌中,以三步走的戰(zhàn)略倒逼自己。
這個(gè)階段,張瑞敏在觀念上抓住了中國(guó)加入WTO的機(jī)遇,以出國(guó)創(chuàng)牌,而非出口創(chuàng)匯的觀念確定了海爾的定位。要達(dá)到的目標(biāo)是為用戶提供價(jià)值。差異化路徑:通過(guò)南卡設(shè)廠及購(gòu)并意大利工廠暴露出自己的差距。創(chuàng)出一條提高素質(zhì)成為國(guó)際化人才,以推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施的道路。這個(gè)時(shí)期,中國(guó)市場(chǎng)越來(lái)越開放,但寧可在國(guó)內(nèi)喝湯也不到國(guó)外去啃骨頭的觀念決定了很多家電企業(yè)做定牌,而不是創(chuàng)牌。
當(dāng)時(shí)海爾采取了兩個(gè)差異化的路徑,一是在美國(guó)南卡建廠,二是購(gòu)并意大利一家冰箱廠。這兩個(gè)舉措當(dāng)時(shí)引起了很大的爭(zhēng)議,當(dāng)時(shí)媒體說(shuō)美國(guó)的工廠都到中國(guó)來(lái)設(shè)廠,海爾反其道而行的跑到美國(guó)去設(shè)廠,最后肯定以失敗告終。張瑞敏知道,到美國(guó)設(shè)廠肯定沒(méi)有成本的優(yōu)勢(shì),但今天來(lái)看當(dāng)時(shí)的決策是對(duì)的。并購(gòu)意大利工廠也曾被記者認(rèn)為是一個(gè)最愚蠢的決定,但實(shí)踐證明這一決策不但不愚蠢,反而是一個(gè)很有前瞻性的決定,意大利工廠在海爾“三位一體”戰(zhàn)略的落地中起到了重要作用。今天消費(fèi)者在德國(guó)市場(chǎng)上看到的賣得很貴的冰箱就是意大利工廠生產(chǎn)的。
海爾成果:從市場(chǎng)的角度看,這7年海爾建立了制造工廠18個(gè),營(yíng)銷中心17家,研發(fā)中心9家,形成集研發(fā)、制造、營(yíng)銷“三位一體”的戰(zhàn)略布局。從管理角度看,張瑞敏創(chuàng)新的市場(chǎng)鏈管理案例在2000年進(jìn)入瑞士的洛桑商學(xué)院。當(dāng)時(shí)提出讓人人成為SBU,實(shí)際要讓每一個(gè)人都成為一個(gè)盈利的單位。
海爾為何在美國(guó)建廠?
張瑞敏1999年,張瑞敏決定投資3000萬(wàn)美元,在美國(guó)南卡羅萊納州建立海爾美國(guó)工業(yè)園,生產(chǎn)家電。一石擊起千層浪。國(guó)內(nèi)很多人認(rèn)為海爾是在盲目擴(kuò)張,而為其擔(dān)憂,甚至不少人明確對(duì)此持批評(píng)態(tài)度。人們批評(píng)的依據(jù),就是美國(guó)的優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)領(lǐng)先,劣勢(shì)在于人力成本高而且市場(chǎng)飽和,去美國(guó)無(wú)異以己之短攻人之長(zhǎng)。有本雜志以《提醒張瑞敏》為題,為海爾在美國(guó)建廠的前景擔(dān)憂。
可是,海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認(rèn)為去美國(guó)辦廠是理所當(dāng)然的事。“到美國(guó)建廠有風(fēng)險(xiǎn);但是不到美國(guó)建廠是否就沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)?!”海爾人要在風(fēng)險(xiǎn)中抓機(jī)遇。當(dāng)然,敢于冒風(fēng)險(xiǎn)不等于沒(méi)有預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的措施。在這方面,海爾做了充足預(yù)算:在市場(chǎng)方面,海爾的理念是“先有市場(chǎng),再建工廠”。當(dāng)時(shí)的海爾向美國(guó)出口冰箱已經(jīng)達(dá)到50萬(wàn)臺(tái),而實(shí)際上達(dá)到29萬(wàn)臺(tái),就可達(dá)到建廠的盈虧平衡點(diǎn)。
在成本上,美國(guó)勞動(dòng)力年薪2.5萬(wàn)美元,中美兩地工薪差別達(dá)到8~10倍。但海爾進(jìn)一步分析后認(rèn)為事實(shí)并非如此簡(jiǎn)單:一是中國(guó)低工薪優(yōu)勢(shì)其實(shí)完全被運(yùn)費(fèi)抵消了,而且今后運(yùn)費(fèi)有走高的趨勢(shì)。二是在美國(guó)建廠還可以就地收集信息,就地技術(shù)開發(fā)。三是可以節(jié)省從中國(guó)到美國(guó)集裝箱運(yùn)輸時(shí)間30天,另外又節(jié)省從接訂單到生產(chǎn)的30天,這對(duì)生產(chǎn)需求的快速反應(yīng)至關(guān)重要。四是“美國(guó)制造”的標(biāo)簽是個(gè)賣點(diǎn),對(duì)美國(guó)零售商很有吸引力,可以平等地與美國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng),其優(yōu)勢(shì)是很大的。
如今在美國(guó),年輕一代都知道海爾是一個(gè)很好的家電品牌,已經(jīng)不知道它是來(lái)自中國(guó)的品牌,海爾品牌正在成為美國(guó)本土的品牌。隨著中國(guó)企業(yè)“走出去”的起航,海爾的國(guó)際化行動(dòng)已毫無(wú)疑問(wèn)成為中國(guó)企業(yè)出海的領(lǐng)航者。
全球化品牌戰(zhàn)略階段(2005年——2012年)
觀念:抓互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇以滿足用戶個(gè)性化需求的觀念加快走上去的步伐,爭(zhēng)取為全球用戶提供白電引領(lǐng)的體驗(yàn)。
這個(gè)階段,張瑞敏在觀念上抓住了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇。從滿足大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足用戶個(gè)性化需求的觀念,加快走上去的步伐。從創(chuàng)造用戶的角度和創(chuàng)造用戶滿意體驗(yàn)的角度,目標(biāo)是為全球用戶提供白電引領(lǐng)的體驗(yàn)。差異化的路徑:通過(guò)零庫(kù)存即需即供的推進(jìn),并建立社區(qū)店,配以建成的三專店體系,創(chuàng)立一條從以企業(yè)為中心到以用戶個(gè)性化需求為中心的道路。
當(dāng)行業(yè)都在打價(jià)格戰(zhàn)時(shí),張瑞敏率先在家電業(yè)推進(jìn)零庫(kù)存下的即需即供戰(zhàn)略,建立社區(qū)店,配以建成的三專店體系,建立一條以企業(yè)為中心到以用戶個(gè)性化需求為中心的道路。要做到零庫(kù)存下的即需即供,也就是用戶要就能馬上提供,用戶不要也不會(huì)形成庫(kù)存。
在營(yíng)銷體系上,第三個(gè)戰(zhàn)略階段海爾開始建專賣店。當(dāng)別人還依靠大連鎖時(shí),張瑞敏又進(jìn)了一步,建立社區(qū)店,建成三專店。這些體系直接面對(duì)用戶,直接滿足用戶需求,加上零庫(kù)存下的即需即供,完全形成一個(gè)綜合的體系去實(shí)現(xiàn)從以企業(yè)為中心到以用戶個(gè)性化需求為中心的轉(zhuǎn)型道路。
海爾成果:從市場(chǎng)角度來(lái)看,建立了五大研發(fā)中心,這些研發(fā)中心和原來(lái)的9個(gè)研發(fā)中心完全不一樣,是平臺(tái)型的研發(fā)中心。原來(lái)研發(fā)中心指的是自己有多么高能力的研發(fā)人員,自己的研發(fā)機(jī)構(gòu)就有多么高的能力。海爾的研發(fā)中心是看能整合到什么樣的能力,就代表研發(fā)中心有什么樣的能力,所以這五大研發(fā)中心完全是平臺(tái)型的,以此形成世界就是我的研發(fā)部的開放式創(chuàng)新體系。另一個(gè)市場(chǎng)上的成功就是收購(gòu)了三洋白電和新西蘭國(guó)寶級(jí)品牌斐雪派克兩個(gè)資源。從管理角度來(lái)看,海爾及其人單合一雙贏模式已經(jīng)成為世界多家商學(xué)院研究的對(duì)象。
張瑞敏砸倉(cāng)庫(kù)
2008年,由美國(guó)“次貸危機(jī)”引發(fā)的全球性金融風(fēng)暴開始了,但在中國(guó)市場(chǎng),當(dāng)時(shí)還沒(méi)有蔓延到實(shí)體經(jīng)濟(jì)來(lái),至少在家電市場(chǎng)還看不出這種跡象。盡管如此,當(dāng)時(shí)的海爾正在張瑞敏的主導(dǎo)下進(jìn)行一次非常重要的轉(zhuǎn)型,從以企業(yè)為中心向以用戶為中心轉(zhuǎn)型,從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。2008年8月28日,海爾歷史上又一個(gè)值得銘記的日子,這一天,張瑞敏再一次舉起他那把“大錘”,這一次,他要砸的不是冰箱,而是倉(cāng)庫(kù)。
當(dāng)張瑞敏及海爾決策層提出要取消DC庫(kù)(海爾在各工貿(mào)公司設(shè)立的物流倉(cāng)庫(kù))的時(shí)候,整個(gè)市場(chǎng)的人員都炸鍋了。市場(chǎng)人員直接說(shuō):這是不可能的,市場(chǎng)形勢(shì)那么差,有倉(cāng)庫(kù)都未必能滿足客戶的需求,更別說(shuō)取消倉(cāng)庫(kù)了。要是取消倉(cāng)庫(kù)的話,銷售肯定要大幅下降。
客戶的反應(yīng)也非常大。一位海爾的老客戶、也是大客戶給海爾反映:“你們要取消倉(cāng)庫(kù),大方向我們認(rèn)可,但你們這樣做是違約的。”因?yàn)榘凑战?jīng)銷合同,客戶是在當(dāng)?shù)氐暮杺}(cāng)庫(kù)提貨。沒(méi)了倉(cāng)庫(kù),給客戶造成了交貨不及時(shí)的麻煩。
張瑞敏和他的決策層頂住壓力,做法是:賣不出去就停下來(lái),停下來(lái)怎么辦?停下來(lái)倒逼企業(yè)內(nèi)部的體系。為了不讓變革的成本影響到客戶,海爾改變了自己的供應(yīng)鏈流程,周下單、下周單,按單生產(chǎn)。雖然沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)了,但通過(guò)訂單模式和流程的變革,海爾把貨放在公路上,放在集裝箱上,實(shí)現(xiàn)即需即供。國(guó)慶節(jié)之后,金融危機(jī)明顯波及到中國(guó)市場(chǎng),市場(chǎng)零售大幅下滑,行業(yè)的庫(kù)存大幅上升,而海爾的庫(kù)存處理得恰到好處。
張瑞敏網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段(2012年——2019年)
2012年12月26日,海爾創(chuàng)業(yè)28周年之際,張瑞敏宣布海爾進(jìn)入第五個(gè)戰(zhàn)略階段,其戰(zhàn)略主題為網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。
張瑞敏再登頂級(jí)商學(xué)院
2012年12月,瑞士洛桑。全球知名商學(xué)院瑞士IMD將“IMD管理思想領(lǐng)袖獎(jiǎng)”頒給了海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簦员碚闷鋵?duì)現(xiàn)代管理藝術(shù)與實(shí)踐所做的貢獻(xiàn)。
時(shí)間向后回?fù)芤惶?,西班牙IESE的學(xué)術(shù)報(bào)告廳內(nèi),張瑞敏在IESE商學(xué)院院長(zhǎng)卡納爾的陪同下,走進(jìn)學(xué)術(shù)報(bào)告廳。隨著演講開始,一場(chǎng)關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)管理思想的碰撞由此展開!
在了解到張瑞敏受邀即將來(lái)西班牙,就互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)管理話題,闡釋海爾人單合一管理理論做演講報(bào)告的消息后,來(lái)自歐洲管理領(lǐng)域的各界專家學(xué)者精英來(lái)到現(xiàn)場(chǎng)。“由于海爾人單合一雙贏模式在其所屬國(guó)際化企業(yè)推廣獲取的成功,這一管理創(chuàng)新模式也在歐洲引起極大關(guān)注。原本計(jì)劃300個(gè)到場(chǎng)聽講名額,結(jié)果有600余人申請(qǐng),這在IESE商學(xué)院歷年舉辦的學(xué)術(shù)講座活動(dòng)中是非常少見的。”西班牙IESE商學(xué)院相關(guān)人士介紹。在一個(gè)多小時(shí)的演講中,張瑞敏的觀點(diǎn)和見解,讓全場(chǎng)聽眾聚精凝神。
在瑞士IMD商學(xué)院,張瑞敏帶去的人單合一雙贏模式同樣很受關(guān)注。“張瑞敏先生,請(qǐng)問(wèn)您是如何將人單合一模式貫徹到整個(gè)企業(yè)具體運(yùn)轉(zhuǎn)流程中的?”“您說(shuō)海爾的轉(zhuǎn)型是在應(yīng)對(duì)第三次工業(yè)革命的挑戰(zhàn),這是否意味著海爾成功轉(zhuǎn)型后的經(jīng)驗(yàn),可以讓全球企業(yè)來(lái)借鑒?”……現(xiàn)場(chǎng)的企業(yè)家和學(xué)生爭(zhēng)相提問(wèn)。
IESE商學(xué)院卡洛斯教授對(duì)張瑞敏此行的評(píng)價(jià)是:張瑞敏先生的演講,給沉悶的歐洲經(jīng)濟(jì)吹來(lái)一股清新之風(fēng),張瑞敏先生帶領(lǐng)海爾所進(jìn)行的商業(yè)模式創(chuàng)新,就是一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理思想解放運(yùn)動(dòng)。從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代,從封閉走向開放,從守舊走向創(chuàng)新,海爾模式創(chuàng)新的本質(zhì)就是一種對(duì)進(jìn)取、速度與價(jià)值的追求,通過(guò)對(duì)人單合一文化融合的研究,海爾的探索具有了時(shí)代意義。
張瑞敏創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷篇二
海爾是全球大型家電第一品牌,1984年創(chuàng)立于中國(guó)青島,現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羰呛柕闹饕獎(jiǎng)?chuàng)始人。經(jīng)過(guò)30年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新,從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球家電第一品牌。2011年,海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1509億元,品牌價(jià)值962.8億元,連續(xù)11年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。
在張瑞敏的創(chuàng)業(yè)路上有很多有趣的故事,特別值得創(chuàng)業(yè)人士尤其是年輕人的學(xué)習(xí)和借鑒。
經(jīng)典故事一:砸冰箱
1985年,一位用戶向海爾反映:工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問(wèn)題。
于是張瑞敏突擊檢查了倉(cāng)庫(kù),發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)中有缺陷的冰箱還有76臺(tái)!當(dāng)時(shí)研究處理辦法時(shí),干部提出意見:作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時(shí),張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定:開一個(gè)全體員工的現(xiàn)場(chǎng)會(huì),把76臺(tái)冰箱當(dāng)眾全部砸掉!而且,由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來(lái)砸!
聽聞此言,許多老工人當(dāng)場(chǎng)就流淚了……要知道,那時(shí)候別說(shuō)“毀”東西,企業(yè)就連開工資都十分困難!況且,在那個(gè)物資還緊缺的年代,別說(shuō)正品,就是次品也要憑票購(gòu)買的!如此“糟踐”,大家“心疼”啊!當(dāng)時(shí),甚至連海爾的上級(jí)主管部門都難以接受。
但張瑞敏明白:如果放行這些產(chǎn)品,就談不上質(zhì)量意識(shí)!我們不能用任何姑息的做法,來(lái)告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱,否則今天是76臺(tái),明天就可以是760臺(tái)、7600臺(tái)……所以必須實(shí)行強(qiáng)制,必須要有震撼作用!因而,張瑞敏選擇了不變初衷!
結(jié)果,就是一柄大錘,伴隨著那陣陣巨響,真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)!從此,在家電行業(yè),海爾人砸毀76臺(tái)有缺陷冰箱的故事就傳開了!至于那把著名的大錘,已經(jīng)收入國(guó)家歷史博物館。張瑞敏有著嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí),只有嚴(yán)格要求,企業(yè)才能朝著正規(guī)的方向邁進(jìn)。
經(jīng)典故事二:海爾文化激活“休克魚”
1995年7月,青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團(tuán)。紅星電器本來(lái)和海爾一樣在青島市是重點(diǎn)企業(yè),后來(lái)由于經(jīng)營(yíng)不善,在海爾成為中國(guó)家電第一名牌時(shí),紅星電器卻虧損1億多元,資不抵債。
此時(shí),在張瑞敏面前擺著一個(gè)艱巨任務(wù):如何操作?如何發(fā)展?于是,張瑞敏首先提出一個(gè)問(wèn)題:紅星電器失敗于何處?是技術(shù)問(wèn)題?資金問(wèn)題?員工問(wèn)題?而他認(rèn)為:“紅星的失敗,不是少技術(shù),也不是少資金,更不是員工不好,關(guān)鍵是管理不到位,職工凝聚力差,缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認(rèn)可的價(jià)值觀,形成了海爾文化。因此,我們當(dāng)前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認(rèn)識(shí)一致了,統(tǒng)一了,一切都好辦。文化是企業(yè)靈魂,無(wú)形資產(chǎn)可盤活有形資產(chǎn),紅星必然重生。”
海爾經(jīng)受住了這個(gè)文化兼并成敗的考驗(yàn)。在劃歸第二天,楊綿綿就率領(lǐng)企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的管理人員進(jìn)駐紅星,實(shí)施“文化先行”的管理理念。隨后,張瑞敏又到紅星全體中層以上干部會(huì)上推心置腹地講述自己的管理心得體會(huì)。要求大家從我做起,從現(xiàn)在做起,目標(biāo)是2~3年?duì)巹?chuàng)中國(guó)洗衣機(jī)第一品牌,最終是國(guó)際名牌。
三個(gè)月之后,企業(yè)扭虧為盈,現(xiàn)在,海爾洗衣機(jī)已經(jīng)成為全球洗衣機(jī)第一品牌和第一制造商。
1998年3月,“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學(xué)院案例庫(kù),張瑞敏應(yīng)邀去哈佛講這一課,成為第一位登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。
一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì)遇到瓶頸,而優(yōu)秀的企業(yè)文化卻能夠保持企業(yè)的生機(jī)和活力,是企業(yè)發(fā)展當(dāng)之無(wú)愧的風(fēng)向標(biāo)。
經(jīng)典故事三:在美國(guó)建廠
1999年,張瑞敏決定投資3000萬(wàn)美元,在美國(guó)南卡羅萊納州建立海爾美國(guó)工業(yè)園,生產(chǎn)家電。一石擊起千層浪。國(guó)內(nèi)很多人認(rèn)為海爾是在盲目擴(kuò)張,而為其擔(dān)憂,甚至不少人明確對(duì)此持批評(píng)態(tài)度。人們批評(píng)的依據(jù),就是美國(guó)的優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)領(lǐng)先,劣勢(shì)在于人力成本高而且市場(chǎng)飽和,去美國(guó)無(wú)異以己之短攻人之長(zhǎng)。有本雜志以《提醒張瑞敏》為題,為海爾在美國(guó)建廠的前景擔(dān)憂。
可是,海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認(rèn)為去美國(guó)辦廠是理所當(dāng)然的事。“到美國(guó)建廠有風(fēng)險(xiǎn);但是不到美國(guó)建廠是否就沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)?!”海爾人要在風(fēng)險(xiǎn)中抓機(jī)遇。
當(dāng)然,敢于冒風(fēng)險(xiǎn)不等于沒(méi)有預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的措施。在這方面,海爾做了充足預(yù)算:在市場(chǎng)方面,海爾的理念是“先有市場(chǎng),再建工廠”。當(dāng)時(shí)的海爾向美國(guó)出口冰箱已經(jīng)達(dá)到50萬(wàn)臺(tái),而實(shí)際上達(dá)到29萬(wàn)臺(tái),就可達(dá)到建廠的盈虧平衡點(diǎn)。
在成本上,美國(guó)勞動(dòng)力年薪2.5萬(wàn)美元,中美兩地工薪差別達(dá)到8~10倍。但海爾進(jìn)一步分析后認(rèn)為事實(shí)并非如此簡(jiǎn)單:一是中國(guó)低工薪優(yōu)勢(shì)其實(shí)完全被運(yùn)費(fèi)抵消了,而且今后運(yùn)費(fèi)有走高的趨勢(shì)。二是在美國(guó)建廠還可以就地收集信息,就地技術(shù)開發(fā)。三是可以節(jié)省從中國(guó)到美國(guó)集裝箱運(yùn)輸時(shí)間30天,另外又節(jié)省從接訂單到生產(chǎn)的30天,這對(duì)生產(chǎn)需求的快速反應(yīng)至關(guān)重要。四是“美國(guó)制造”的標(biāo)簽是個(gè)賣點(diǎn),對(duì)美國(guó)零售商很有吸引力,可以平等地與美國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng),其優(yōu)勢(shì)是很大的。
如今在美國(guó),年輕一代都知道海爾是一個(gè)很好的家電品牌,已經(jīng)不知道它是來(lái)自中國(guó)的品牌,海爾品牌正在成為美國(guó)本土的品牌。
隨著中國(guó)企業(yè)“走出去”的起航,海爾的國(guó)際化行動(dòng)已毫無(wú)疑問(wèn)成為中國(guó)企業(yè)出海的領(lǐng)航者。
經(jīng)典故事四:砸倉(cāng)庫(kù)
2008年,由美國(guó)“次貸危機(jī)”引發(fā)的全球性金融風(fēng)暴開始了,但在中國(guó)市場(chǎng),當(dāng)時(shí)還沒(méi)有蔓延到實(shí)體經(jīng)濟(jì)來(lái),至少在家電市場(chǎng)還看不出這種跡象。盡管如此,當(dāng)時(shí)的海爾正在張瑞敏的主導(dǎo)下進(jìn)行一次非常重要的轉(zhuǎn)型,從以企業(yè)為中心向以用戶為中心轉(zhuǎn)型,從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。
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