京東如何起家
京東是中國最大的自營式電商企業(yè)，2015年第一季度在中國自營式B2C電商市場的占有率為56.3%。下面學(xué)習(xí)啦小編就為大家解開京東如何起家，希望能幫到你。
京東起家的內(nèi)容
劉強東，1974年生，江蘇人。1992年來京，人民大學(xué)社會學(xué)系畢業(yè)，但卻把90%的時間花在了編程上，自稱“在第一代程序員中還算是比較出色的”。1996年進入某日企(RBLF)，歷任銷售，物流，信息等多個職位。1998年自主創(chuàng)業(yè)，最早在中關(guān)村做傳統(tǒng)的IT代理和零售，據(jù)說最初靠誠信在一個論壇打開了銷路。2004年，轉(zhuǎn)型做電子商務(wù)，成立京東。大學(xué)畢業(yè)后的兩年間，劉強東就職于一家著名外資企業(yè)，歷任電腦擔(dān)當、業(yè)務(wù)擔(dān)當、物流主管等職。在吸取了外企先進的管理經(jīng)驗后，他放棄優(yōu)越的工作，于1998年6月18日，在北京中關(guān)村創(chuàng)辦了京東公司，公司代理銷售光磁產(chǎn)品，并在短短兩年內(nèi)成為全國最具影響力的光磁產(chǎn)品代理商。
2003年，面對“非典”對傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊，劉強東果斷放棄了全國擴張連鎖店面的計劃，并于2004年初，將京東公司帶入電子商務(wù)領(lǐng)域，正式創(chuàng)辦了“京東多媒體網(wǎng)”(360buy京東商城前身)。自此，京東公司進入了高速發(fā)展期，以年均300%以上的速度增長。優(yōu)秀的業(yè)績吸引了資本市場的關(guān)注，2007年京東商城首次獲得了來自今日資本1000萬美元注資。
2009年初，京東商城再次獲得今日資本、雄牛資本以及亞洲著名投資銀行家梁伯韜先生的私人公司共計2100萬美元的聯(lián)合注資。這是自金融危機爆發(fā)以來，中國電子商務(wù)企業(yè)獲得的第一筆融資，也為京東商城的高速發(fā)展提供了資金保障。
2010年一月，京東商城宣布第三輪融資1.5億美元。此輪投資，由老虎環(huán)球基金領(lǐng)投。 2010年，京東商城獲最新一輪1.5億美元的融資。
劉強東是一個在創(chuàng)業(yè)道路上充滿堅定信念的人，足踏實地是他信奉的人生準則。在劉強東的帶領(lǐng)下，不遠的將來京東商城必將發(fā)展成為一個超百億規(guī)模的大型網(wǎng)購平臺。
京東創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)史
1998年6月18日，劉強東在北京中關(guān)村創(chuàng)辦京東公司，自己擔(dān)任總經(jīng)理。到如今，京東已經(jīng)是中國最大的電商之一，讓我們來看看關(guān)于京東創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)傳記。
5月22日晚21點30分左右，京東在納斯達克上市。IPO定價19美元/ADS，每股ADS代表兩股京東A類普通股。京東此次IPO預(yù)計將發(fā)行69007360股ADS，限售股東將出售24678260股ADS。此外，承銷商還享有14052840股ADS的超額配售權(quán)，價格與IPO價格一致。按19美元/ADS計，京東若全部行使超額配售權(quán)，此次IPO募集資金總額超20億美元。成功IPO后，京東估值超250億美元，成為中國最大的自營B2C平臺。
選擇讓電腦城消失?
2001年初，劉強東迷上了逛商場，逛國美。
他跑遍了北京國美的各個連鎖店，北太平莊的那個旗艦店去了無數(shù)次，他有時會買點電器，有時只是在店里轉(zhuǎn)悠，和銷售人員討價還價，問各種問題：進貨渠道、配送等等。當時國美在北京已經(jīng)有超過20個店，5月，國美在全國范圍內(nèi)一下子開了13家店，連鎖店的擴張速度讓劉強東印象深刻。
其時，創(chuàng)業(yè)3年的劉強東正處在一個選擇未來方向的關(guān)鍵點上，他從海開市場的一個小柜臺做起，最早代理雅馬哈、理光等品牌的刻錄機，2000年前刻錄機是一個利潤率很高的產(chǎn)品，但2000年當單價跌到800元以下時，毛利之低已經(jīng)形同“搬磚頭”，劉強東將產(chǎn)品調(diào)整為刻錄光盤這樣的耗材，并很快成為全國最大的刻錄盤代理商，這種對于市場和產(chǎn)品的敏感讓他在三年中賺到人生中的第一個1000萬。
代理商的生意其實很簡單，只要能拿到好產(chǎn)品的代理權(quán)，“快進快出，賺錢很容易”，劉強東的日子過得也很滋潤，但光磁耗材畢竟是一個很小的領(lǐng)域，有明顯的規(guī)模瓶頸，即便做到全國最大，2001年的銷售收入也只有6000萬，利潤300多萬，利潤率不過5%，比3年前剛做代理業(yè)務(wù)時已經(jīng)下跌了7%，并且這種趨勢仍在持續(xù)。劉強東意識到“代理商是一個沒有價值的流通環(huán)節(jié)，早晚要死掉，因為品牌廠商或分銷商可以跨過代理商，直接到達零售商”，所以“如果不轉(zhuǎn)型，再等三年，我們會很死的很慘。”
《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬認為擺在劉強東面前有兩條出路，一是往上走，成為一個分銷商，二是往下走，做零售商。分銷商可供研究的案例是神州數(shù)碼，當時它已經(jīng)是全國最大的分銷商了，但是公司價值依然很低。神州數(shù)碼2001年全年銷售收入為105.2億元，利潤僅為1.71億元，利潤率不過1.6%。劉認為，“分銷公司在整個流通產(chǎn)業(yè)鏈里面能夠帶來的價值很小，實際上就是一個資金和物流平臺，它沒有資格去賺更多的錢”，劉強東很快便放棄了做分銷商的想法。
往下則是做零售商，風(fēng)生水起的國美電器很自然地成為了劉強東研究的對象，因此才有了他逛遍國美連鎖店的經(jīng)歷。經(jīng)過一段時間的“偷師”，劉強東得出的結(jié)論是，國美這種大規(guī)模連鎖零售模式，也將是IT、3C產(chǎn)品渠道的未來，“連鎖可以不斷復(fù)制，迅速擴大規(guī)模，而傳統(tǒng)的百貨商場、IT賣場雖然也能賺錢，但無法復(fù)制，做不大”，做IT數(shù)碼全國連鎖店成為劉強東的目標。
2001年，劉強東的第一家零售店在中關(guān)村蘇州街上的銀豐大廈開張，取名為“京東多媒體”，最初只有2個人，主要銷售高端聲卡、鍵盤、鼠標等毛利較高的電腦外設(shè)產(chǎn)品。從代理到零售最大的轉(zhuǎn)變是銷售模式上的變化，代理是走量，從業(yè)人員考慮的是20臺是什么價格策略，50臺有多少返點這樣的問題，而零售則是一個苦活，需要一臺一臺去賣，如何吸引每一個客戶到你這里來買東西，如何提高專業(yè)化程度和服務(wù)附加值，是做零售需要考慮的問題，兩者商業(yè)文化可謂大相徑庭。
劉強東用了5個月才讓自己和員工從做代理的思路轉(zhuǎn)到做零售，然后開始開設(shè)自己的第二、第三家店，到開設(shè)第六家店之后，速度就加快了，最快時1個月開了3家店。后來甚至把店開到了沈陽，他曾和當?shù)氐暮献骰锇檎f，“京東要做全國性的連鎖店，像國美一樣，在全國開1000家IT Small Shop，讓中關(guān)村電腦城消失”，這樣的豪言當然有自壯聲色的意味，但他當時已經(jīng)確信電腦城這種集貿(mào)市場式的渠道必然會走向衰落。最近劉強東去香港時還特意去看了看十年前很火爆的旺角電腦城，“真是凄慘的不行”。
2007年，eBay市值被亞馬遜超越，似乎也從另一個層面說明了，即使都放在網(wǎng)絡(luò)之上，集貿(mào)市場的渠道模式亦將走向衰落。
“非典型”觸網(wǎng)
2003年4月19日，劉強東在人民大學(xué)西門的城鄉(xiāng)超市買了兩金杯車方便面、火腿腸和礦泉水，發(fā)給京東多媒體的60多名員工，讓他們不用出門就可以在家生活一個月，以躲避非典疫情。對于1個月之前還在謀劃2003年將連鎖店從12家增加到18家的劉強東來說，無疑是個不小的打擊，但“我們認為員工的生命安全大于公司的生存權(quán)，公司可以倒閉，但是不能有任何員工因為工作而感染非典，這是不可容忍的，如果有這種事發(fā)生，我覺得我一輩子都不會存在成功的可能。”
在安排完所有的員工之后，劉強東和公司的幾位負責(zé)人需要面對幾百萬的庫存產(chǎn)品，為了提高毛利，京東一向采取現(xiàn)貨現(xiàn)結(jié)而不是“扎賬”的方式，也就是說，這些庫存都是京東用自己的錢買下來的，如果不賣出去，所有虧損都會由京東自己承擔(dān)。非典造成IT產(chǎn)品跌價很快，最嚴重的時候一個月價格跌去30%，劉強東計算，如果非典遲遲不結(jié)束，京東最多只能堅持半年，必須要把這些貨賣出，互聯(lián)網(wǎng)似乎是唯一可能的渠道了。
劉強東上大學(xué)、打工、創(chuàng)業(yè)都在中關(guān)村，這個被稱為中國硅谷的地方，也同樣是中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)源地，1996年瀛海威在白石橋打出“中國人離信息高速公路還有多遠?向北1500米”的廣告，2000年聯(lián)想FM365讓中關(guān)村大街上一夜之間貼滿香港小生謝霆鋒的頭像，煽情地問“誰讓你心動?”，劉強東都曾耳濡目染，但有趣的是，他卻從來沒有想過自己會和互聯(lián)網(wǎng)有什么關(guān)系，也從沒想過去做電子商務(wù)，更沒聽說過什么8848，因為“自己的業(yè)務(wù)跟互聯(lián)網(wǎng)沒有牽扯，不需要上網(wǎng)”。劉強東后來回頭看，“當時信用卡為零、網(wǎng)上支付沒有、配送效率也低，怎么做電子商務(wù)?郵局匯個款10天、15天才能收到，哪有供應(yīng)鏈效率可言?”他覺得這種后知后覺簡直是一種幸運。
非典幾乎是以一種強迫的方式讓劉強東開始接觸互聯(lián)網(wǎng)，他和他的團隊開始在硬件論壇上發(fā)帖，瘋狂加QQ好友，推銷自己的產(chǎn)品，這種原始的方式注定只能是事倍功半的，折騰十幾天也就做成十幾單生意，所幸“京東多媒體”在硬件發(fā)燒友中還頗有知名度，通過在CDBEST等網(wǎng)站上做團購，逐步打開了一些局面，很快還開設(shè)了自己的論壇網(wǎng)站。
6月底，非典得到控制，京東的線下業(yè)務(wù)恢復(fù)正常，但心有余悸的劉強東不敢再貿(mào)然擴張，維持了12個店面的規(guī)模，而網(wǎng)上團購的那些用戶仍然不時有需求，并要求京東開設(shè)自己的網(wǎng)站，“最初只有36個客戶，數(shù)量很少，但這些人要么是論壇版主，要么是資深玩家，在網(wǎng)上很有影響力，他們給我很多蜜糖吃，說會推薦京東的網(wǎng)站”，得知一個小型網(wǎng)站租帶寬一年不過1千多元，劉強東決定成立京東自己的論壇，并安排一位叫李梅的員工處理這些網(wǎng)絡(luò)買家的需求。
也許是這最早36個客戶的口碑效應(yīng)太大，在沒有開設(shè)網(wǎng)上商城、只有一個簡單BBS論壇、沒打過任何廣告的情況下，京東來自網(wǎng)上的訂單在持續(xù)不斷的增加，2003年6月到2003年底，網(wǎng)上訂單一共超過了1000單，最多一天有35個訂單，甚至比一個線下連鎖店都要多，后來被戲稱為“京東電子商務(wù)第一人”的李梅已經(jīng)處理不過來了，劉強東感覺到了這個速度的可怕，9月，他招了技術(shù)人員開發(fā)商城程序，2004年1月1日，“京東多媒體網(wǎng)”電子商務(wù)網(wǎng)站上線。
“賭一把”
就像2001年迷上逛國美一樣，2004年劉強東完全被互聯(lián)網(wǎng)吸引住了，他大部分的時間都泡在了網(wǎng)上，和京東的2700名注冊用戶“都很熟”。這一年京東一直是線上線下業(yè)務(wù)并行發(fā)展，但處理網(wǎng)上業(yè)務(wù)的人增加到3個，劉強東可以很直觀地比較這兩種零售方式。
在2004年的6000萬銷售額中，來自線下和線上的量分別為5000萬和1000萬，網(wǎng)上銷售的價格比線下大約低5%，也就是說，無論是銷售額還是利潤，京東的業(yè)務(wù)仍主要來自線下。但兩者增長速度卻有天壤之別：由于停止店面擴張，這一年線下業(yè)務(wù)大約只增長了不到15%，而網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的月復(fù)合增長率卻達到了26%，即一年增長16倍，盡管部分原因是基數(shù)太小，但這個驚人的速度仍然足以讓劉強東在2004年年底時開始考慮：未來是繼續(xù)原有策略做線下連鎖店，還是放棄線下，專心做網(wǎng)上銷售?
京東的團隊幾乎沒有人認為這兩者存在沖突：一個規(guī)模大，一個速度快，完全可以同時運作，沒有必要放棄哪一個。劉強東卻不這么想，“如果能做到 1000個連鎖店，當然很有價值，同樣，如果能做成Dabs、亞馬遜那樣的網(wǎng)上零售公司，肯定也很有價值。但我從小養(yǎng)成的思維習(xí)慣是：一個人不可能同時做好兩件事，一個公司的核心能力也只有一點。我們那么小，一定要把所有的資源集中在一點，才能獲得一些競爭性，分散用力只能是找死，只能做一件事，我必須做出選擇。”當時距京東從代理商轉(zhuǎn)型連鎖零售商不過3年時間，連鎖模式在中國仍然處于高速發(fā)展階段，黃光裕甚至因為國美的上市成為了中國首富，劉強東的決定卻是“賭一把”，放棄連鎖，轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)。
“說是賭一把，其實也不盡然，2004年我做了很多研究，受到最大的啟發(fā)就是對供應(yīng)鏈效率和成本的認識，我發(fā)現(xiàn)100年來全世界商業(yè)的發(fā)展都是圍繞著這兩條線，每一種新模式出來的時候，只要能夠提升效率，壓低成本，就會顛覆舊有的模式。為什么百貨商場的毛利高達50%，沃爾瑪只有15%，但沃爾瑪?shù)膬r值比百貨商場高那么多?很簡單，就是因為沃爾瑪?shù)某杀靖停矢?，它不需?0%的毛利，只要有15%就能賺錢。所以我認為毛利率對零售來說是沒有意義的，做零售比拼的是運營效率和運營成本，如果每個人都在追求40%、50%的毛利率，商業(yè)模式就不會進化，也不會給消費者帶來價值。一個產(chǎn)品交給你，你要加上30%賣出去才能賺錢，損耗這么多，你還有什么價值可言?”劉強東對《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬說，但“網(wǎng)上業(yè)務(wù)比連鎖模式又往前推進了一步，成本還要低、效率還要高，這是促使我下決心放棄連鎖，做網(wǎng)上零售的真正原因。”
祖籍湖南的劉強東家里世代行船，無非是將南方的瓷器販運到北方，北方的煤炭販運到南方，從中賺取差價的古老行當，這種簡單的貿(mào)易方式讓劉強東從小就理解商業(yè)的基本規(guī)律，尤其他對成本有著天然的敏感，有一個例子頗可說明劉強東對成本控制的注意。
在開連鎖店的時候，京東的員工手冊里包括這樣的內(nèi)容：店面在什么時間、什么天氣情況下才可以開燈;裝貨物的紙箱要由專人負責(zé)回收再定期賣出去，變成錢，這種對成本近乎苛刻的控制在中關(guān)村并不多見。即便京東做到今天的規(guī)模，劉強東仍然對成本有著堪稱高超的控制力：眾所周知3C產(chǎn)品是一個價格變化極其迅速的行業(yè)，2008年京東銷售額超過13億，其中95%來自3C產(chǎn)品，但是因為產(chǎn)品本身降價而帶來的損失只有4.2萬元。“我今天還抱著不變的理論，只要成本比你低，就沒什么可怕的，無論怎么打，我肯定不會敗，如果我成本比你高的話，打到最后一定失敗。”
網(wǎng)上零售相對于連鎖模式在成本上的優(yōu)勢是顯而易見的：沒有店面租金、水電、陳列品折舊，也不需要龐大的銷售人員，國美等家電連鎖企業(yè)的費用率在 11%至12%之間，而京東2005年中期關(guān)掉線下連鎖店后，費用率立刻從10%降到了個位數(shù)。“雖然我現(xiàn)在比國美蘇寧小很多很多，但是只要我的成本能永遠比它低，周轉(zhuǎn)率永遠比它快，我就不用怕”。
京東后端進化
“京東網(wǎng)管是個大白癡!” 2003年6月的一天，劉強東打開京東的BBS論壇，就看到屏幕上出現(xiàn)這幾個觸目驚心的大紅字，顯然剛剛上線的網(wǎng)站被黑了，他連忙讓技術(shù)人員去IDC機房處理，技術(shù)人員用了幾個小時把服務(wù)器重裝系統(tǒng)，網(wǎng)站終于恢復(fù)了正常。20分鐘后，劉強東刷新頁面，發(fā)現(xiàn)首頁被換成了“京東網(wǎng)管還是個大白癡!”劉強東沒轍了，只好通過朋友找了一個黑客高手幫忙，那個高手只用了幾秒鐘后就解決了問題，但他也留下一行小字，“這是我見過的全世界最牛逼的服務(wù)器”。
后來劉強東才知道，他們服務(wù)器安裝的Windows2000系統(tǒng)是最原始的版本，沒有打任何SP補丁，漏洞百出，并且還有1700多個病毒，隨便一個黑客初學(xué)者都可以輕松攻破這個系統(tǒng)，難怪那個黑客高手忍不住要發(fā)一聲感嘆。
這是京東剛剛推出論壇時遭遇的一個小插曲，大致可以視為京東從傳統(tǒng)零售商向網(wǎng)上零售商進化路上一個小小的技術(shù)挑戰(zhàn)，但本質(zhì)的啟示或許應(yīng)該是：對于一個現(xiàn)代零售商而言，真正的核心競爭力在于后端的支撐能力，而并非前端的到達能力，這種后端的支撐能力除了IT、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)外，還應(yīng)包括倉儲、配送、客服等各個環(huán)節(jié)，以至于公司內(nèi)部的流程、管理等。
2009年1月16日，京東商城發(fā)布了一個公告：由于訂單量的增長超過其物流處理能力，北京的發(fā)貨周期從1日延遲為3日，上海從1日延遲為2日，公告甚至建議著急的用戶從其他渠道去購買，“都不像生意人做的事”，劉強東后來自嘲道。
原因似乎是顯而易見的：2008年下半年，劉強東估計經(jīng)濟危機將對網(wǎng)上消費產(chǎn)生負面影響，因而停止增加配送人員的招募，但2008年11月下旬開始，京東的訂單不減反增，而且增幅達到30%，12月再增10%，遠遠超過了京東的處理能力，臨近年底，招人并不容易，即便招到人也需要經(jīng)過培訓(xùn)等頗為耗時的過程，直到春節(jié)后，這個狀況才得到了緩解。但這不禁會讓人產(chǎn)生出這樣的疑問：京東的后端支撐能力能始終滿足用戶的需求嗎?
京東在開始做網(wǎng)絡(luò)零售時，一個交易的流程往往是發(fā)帖下單、匯款支付、郵寄發(fā)貨，整個過程長達十天半個月，從這種只能用“原始”來形容的階段到目前每天處理15000個訂單、無線POS支付、京滬穗三地實現(xiàn)一日兩送，其支撐能力已經(jīng)有了本質(zhì)的變化，這種能力的提升是在多個方面同時進行的：技術(shù)升級、流程優(yōu)化、經(jīng)驗積累、資本投入。
2006年年底，通過一名京東用戶的介紹，正在尋求融資的劉強東第一次見到今日資本總裁徐新，他沒有用準備好的PPT演示文件，而是直接讓徐新看了京東的ERP后臺。徐新看到的數(shù)據(jù)是，京東2006年的銷售額約可達8000萬，在一分錢廣告都沒有花的前提下，京東每個月的銷售額增長率達10%，并且 6個月內(nèi)超過50%的用戶有重復(fù)購物行為。當時京東只有50人左右，內(nèi)部管理還談不上規(guī)范，財務(wù)甚至是由技術(shù)人員監(jiān)管，但徐新注意到這個ERP系統(tǒng)幾乎反應(yīng)了整個公司的運營狀況，從貨物、財務(wù)、員工等各種信息都一目了然。
劉強東在創(chuàng)業(yè)之前是一位軟件開發(fā)高手，雖然他大學(xué)學(xué)的是社會學(xué)，但他的興趣卻在計算機，曾通過開發(fā)軟件在大學(xué)期間賺到過幾十萬。劉強東了解技術(shù)的重要性，1998年他剛創(chuàng)業(yè)時就開發(fā)了ERP系統(tǒng)，用于內(nèi)部管理和掌握庫存，甚至他的第一個員工的工資獎金發(fā)放都通過這個ERP系統(tǒng)，事實上，這套ERP系統(tǒng)在經(jīng)過不斷的升級之后，如今已是京東商城的運營中樞。
通過這個ERP系統(tǒng)可以掌握每一款產(chǎn)品詳細信息：什么時間入庫、采購員是誰、供應(yīng)商是誰、進價多少、質(zhì)保期多長、在哪個貨架、什么時候收到訂單，由誰掃描、誰打包、誰發(fā)貨、發(fā)到哪個分庫、哪個快遞員發(fā)出、客戶的詳細信息等。
劉強東將京東商品的整個流程分解為34個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)可能有很多更瑣碎的細節(jié)組成，在所有的流程中，目前京東自己控制著其中的60%，理想狀態(tài)下他希望能控制到80%的環(huán)節(jié)，只有“控制更多的環(huán)節(jié)，才能進一步提升供應(yīng)鏈的效率和服務(wù)品質(zhì)。”
在2008年年底京東遭遇配送瓶頸時，客服的壓力驟增，劉強東很快要求技術(shù)團隊開發(fā)新功能，讓用戶可以隨時查詢到自己訂購商品的具體狀態(tài)，而不用再咨詢京東的客服人員。這并非一個權(quán)宜之計，而是從流程上省去了客服部門的很大一部分工作，若非是自主掌握技術(shù)，不可能獲得這種靈活性，劉強東相信這種系統(tǒng)的可擴展性將可保證京東掌握未來之路。
“我不知道京東將來對信息系統(tǒng)的要求是什么，但是我知道我設(shè)計的架構(gòu)不會有什么瓶頸，系統(tǒng)功能可以隨著需求的發(fā)展而不斷增加”，劉強東說。目前京東的技術(shù)人員已經(jīng)有70多人，劉強東本人雖然早已不再親自做開發(fā)，但一直兼任公司的首席架構(gòu)師。
無論是京東的管理團隊，還是員工，在進入京東之前都并沒有太多的電子商務(wù)經(jīng)驗，甚至互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)驗也不多，但是這個頗為草根的團隊卻體現(xiàn)了極強的進化能力，使得京東能夠不斷發(fā)展壯大。
以配送為例，京東原先只通過郵局郵寄貨物，因為劉強東不知道有航空快遞等這類第三方物流，是在用戶的要求和提醒下，京東才開始與圓通等快遞公司合作，大大提高了配送的速度。但到了2007年6月，京東的日訂單量超過3000個，月銷售額達到3000萬元，第三方快遞公司的時效性和服務(wù)品質(zhì)又成為了新的瓶頸，客戶屢有投訴。2007年8月，京東在北京、上海、廣州三地建立了自己的配送隊伍，其余地方繼續(xù)采用第三方快遞。2年多以后，京東的配送再次升級，成立全資快遞子公司，在全國20多個城市建立物流配送中心，這樣，京東的絕大多數(shù)訂單將由其子公司提供配送服務(wù)，以保證其服務(wù)的時效和品質(zhì)。
通信數(shù)碼采銷部總監(jiān)王笑松2008年初剛到京東時，他感覺3C部門的10個采購人員就像是一支“游擊隊”，“非常善于戰(zhàn)斗，戰(zhàn)術(shù)很強，什么產(chǎn)品賣光了，能夠很快采購回來，常常為某一款商品的價格與經(jīng)銷商斤斤計較，但戰(zhàn)略比較弱，沒有整體的產(chǎn)品規(guī)劃”。2008年，他80%的精力都放在了將通信數(shù)碼采購部門的正規(guī)化上，現(xiàn)在其掌管的部門負責(zé)5000種商品，也開始和供應(yīng)商、廠家談聯(lián)合商業(yè)計劃。
零售在很多時候是細節(jié)的比拼，有些問題如果純粹用技術(shù)并不容易解決，京東也摸索了一些自己的辦法。比如，用戶的訂單和條形碼是分開打印的，但最終又要放在一起，如果碰到打印機卡紙，那么兩者就很難匹配在一起。因為打印機卡紙幾乎無法完全避免，用人工去辨認成本又太高，京東的辦法就是分別在訂單和條形碼上打上對應(yīng)的符號，這樣就很容易辨認了。但很多類似這種土辦法并不能保證永遠有效，“比如可能到了100億就不適用了，又要尋找新的解決辦法”，京東的副總裁徐雷說。
渠道博弈
2008年11月14日，IT企業(yè)明基對外發(fā)布了一份聲明，表示針對“個別企業(yè)以3099元的非正常低價銷售BenQ投影機產(chǎn)品”，明基“不保證為原廠正貨”、 “不保證核心零組件為原廠生產(chǎn)”、“不保證提供正規(guī)質(zhì)保服務(wù)”，明基“決不允許不法分子以任何方式損害品牌聲譽”，盡管沒有明說，但所有人都知道，這個“ 不法分子”就是指京東商城。
京東的價格究竟有多低?以至于明基會發(fā)出如此措辭激烈的聲明，以此次涉及的BenQ MP512投影儀為例，當時的市場報價為3999元，實際成交價通常會稍低，但也保持在3600元以上，而京東的價格僅為3099元，便宜了至少500 元，這種價格優(yōu)勢對于消費者無疑有著極大的吸引力，而對傳統(tǒng)渠道商則是致命的殺傷力。
正因如此，在過去的幾年中，劉強東已經(jīng)遇到無數(shù)次品牌廠商或代理商的這種抗議、打壓和封殺，原因很簡單，品牌廠商視京東為“搗亂者”甚至“怪胎”，擔(dān)心京東的低價沖擊它既有的渠道價格體系，而對傳統(tǒng)渠道商而言，京東的出現(xiàn)甚至威脅到了自己的生存，2007年還有渠道商在論壇上發(fā)帖打聽“老劉”的住址，揚言要把他“砍了”。
與廠商、代理商之間的博弈幾乎貫穿了京東的發(fā)展，在用戶量達到一定的規(guī)模之前，京東只能與中小代理商合作，因為品牌廠商或大代理商不會將京東放在眼里，王笑松的體驗最為典型，他曾在沃爾瑪工作7年，在與供貨商接觸時從來都處于強勢，而到了京東商城，則完全顛倒了過來，不僅要主動去和品牌廠商接觸，解除他們的疑慮，普及網(wǎng)絡(luò)銷售的好處，往往需要經(jīng)過幾個月的時間才能取得進展，很多時候還會是打打談?wù)劦倪^程。
在很長一段時間內(nèi)，京東很大的一部分精力是就是使得自己的供貨商上游化、分散化。在京東的銷售達到一定規(guī)模后，當遇到品牌廠商的打壓時，京東會采取強硬的反擊措施。還是BenQ MP512投影儀為例，在明基發(fā)布公告之后，京東毫不示弱，立即將價格降至2999元，最低甚至降到2873元。2009年3月6日，一位用戶在京東上對這款產(chǎn)品上評論說，“我南京珠江路的朋友，調(diào)貨都比這個貴，價格很實在，贊一個!因為這個，我開始喜歡京東商城了。”可以想象，明基看了心里會是什么感受。
“我們也會不斷給企業(yè)打電話，說你堵了半年價格反而更低了，為什么?剛開始人家不愿意理，但半年之后發(fā)現(xiàn)堵不住貨源，我的價格會更低，確實是焦頭爛額，那只能合作，但合作之后往往都覺得很好，就越來越緊密了，其實大部分產(chǎn)品都經(jīng)歷過這個過程。”劉強東說。
1國際著名聲卡品牌企業(yè)創(chuàng)新科技也曾嚴禁其渠道商給京東供貨，但發(fā)現(xiàn)無濟于事，其大區(qū)經(jīng)理鄒龍軍感慨道，“公司認識到網(wǎng)絡(luò)銷售是大勢所趨”。2008 年初，創(chuàng)新開始主動和京東合作，如今來自京東的銷量已經(jīng)大約占據(jù)其全國總銷量的6%，有時在京東一天的銷量甚至相當于北京所有傳統(tǒng)渠道的銷量，創(chuàng)新甚至有時會專門為京東定制某款特價產(chǎn)品，并有專人負責(zé)京東的網(wǎng)上業(yè)務(wù)。
2008年以后，與京東合作的IT企業(yè)越來越多，到目前為止，近80%的主流IT品牌廠商都已經(jīng)和京東直接展開合作，其中值得一提的是英特爾。英特爾是全球一流IT品牌企業(yè)中第一個和京東商城合作的，并且是主動找上門來的。
2007年英特爾CPU在京東的月銷量不過幾十顆，最高也不過138顆，對于全球電腦處理器的霸主而言，這樣的數(shù)量幾乎是九牛一毛，但是英特爾中國區(qū)總裁楊旭居然親自拜訪了京東公司，并主動提出戰(zhàn)略合作。
“英特爾公司確實是一個很牛的公司，公司這么大，但是對市場的靈敏度依然非常高，它知道網(wǎng)絡(luò)銷售模式將來會成為一個很大的渠道，所以現(xiàn)在就開始來培育，五年、十年都沒關(guān)系，但關(guān)鍵是五年十年之后，我們賣CPU肯定會努力推英特爾”。劉強東對英特爾的遠見贊不絕口，當然，夸英特爾其實就是在夸京東自己。
2004年1月網(wǎng)站上線時，京東商城只有98個產(chǎn)品，都是在團購階段已經(jīng)被證明在互聯(lián)網(wǎng)上很暢銷的產(chǎn)品，然后產(chǎn)品不斷豐富，目前已經(jīng)有超過2萬SKU，其中最重大的產(chǎn)品擴展是2008年2月推出的家電。
中國的家電行業(yè)早已是個微利的行業(yè)，平均利潤率只有1%，蘇寧國美這樣的家電連鎖渠道已經(jīng)處于很強勢的地位，所有品牌都要交進場費、裝修費、促銷費甚至過節(jié)費等各種費用，而且給廠商的返款周期往往長達3個月，家電企業(yè)叫苦不迭卻無可奈何，而京東完全不需要交任何費用，且返款周期只有20天，家電廠商怎能不怦然心動?
2008年4月，韓國LG北京公司派人到京東調(diào)查，據(jù)說是LG韓國總部受到國美和蘇寧的聯(lián)合投訴：京東上銷售的LG某款液晶電視產(chǎn)品比線下要便宜 500元，沖擊線下渠道，要求LG不要將產(chǎn)品供給京東。劉強東將該款產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)給LG的調(diào)查人員看：每天有多少人購買，是男是女，地域分布、聯(lián)系方式等，一目了然，這些信息都可以與LG共享。
最為重要的是，在免去各種費用之后，LG通過京東銷售產(chǎn)品的利潤率可以達到3個點，這比通過傳統(tǒng)渠道銷售的利潤率要高很多，結(jié)果LG沒有給京東壓力，反而用最快的速度在5月就和京東達成戰(zhàn)略合作協(xié)議。其他家電品牌也陸續(xù)與京東開始了合作，“索尼是所有家電品牌里最難談的了吧?但很快也會直接給京東供貨了”，2009年4月，劉強東無不得意地對《創(chuàng)業(yè)家》說道。
“05至07年三年我就做成功了一件事情，那就是供應(yīng)商這塊兒，這個過程是很痛苦、很曲折的，能取得成功根本的原因是利益——我有這么多終端用戶，而且以每年3倍多速度增長，有用戶就有銷量，就不愁找不到供貨商。我們的低價雖然對傳統(tǒng)渠道有沖擊，但他們也有出貨量的壓力，因為有量才有返點，所以只要能賣掉，有時候他們不賺錢都愿意給我供貨。”出身草莽的劉強東十分了解傳統(tǒng)渠道的江湖規(guī)則。
“大而全”
2008年下半年，劉強東在董事會上提出京東要在3C的基礎(chǔ)上增加日用百貨商品，徐新對此并不同意，在她看來這顯然有點操之過急，“3C市場已經(jīng)足夠大，沒有必要冒著品牌稀釋的風(fēng)險去增加新的品類”，但她承認劉強東對京東的控制力，“Richard是公司的創(chuàng)始人，公司的決策絕對是他說了算”。 2009年年初，京東開始銷售百貨商品。
為什么日用百貨現(xiàn)在要上?劉強東的邏輯是，“因為京東已經(jīng)有260多萬注冊用戶，他們希望所有的東西都在京東上買，推出百貨產(chǎn)品是為了滿足這些用戶的需求。我可能三年五年都不會花多少精力，99%的時間和精力還是放在3C，直到讓它的銷售額穩(wěn)穩(wěn)的超過100個億以上”，劉強東說，“但是如果十年之后來看的話，我可以告訴你，京東一定是大而全的。”
和現(xiàn)實中的商場一樣，有人流就會帶來銷售，京東在擁有了每日上千萬的瀏覽量之后，上百貨產(chǎn)品自然也能帶來不錯的銷量，不過百貨與3C是完全不同類型的商品，無論是供應(yīng)商渠道、庫存管理、物流配送都有不小的差異，但在商品種類做到“大而全”的同時還要保持供應(yīng)鏈的高效率，這對京東顯然是個新的挑戰(zhàn)，做到并非易事，不妨先看看世界級的“大而全”是什么水平。
亞馬遜目前銷售超過3000萬種商品，2008年銷售額192.7億美元，而庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)不足10天，而京東在08年商品種類1.8萬、銷售額13 億的量級上，其庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)需要12.1天，顯然，差距是巨大的。試想，如果2年內(nèi)京東的商品種類超過10萬種、銷售額達到100億，它還能否在現(xiàn)有基礎(chǔ)上保持甚至提高效率?
劉強東對供應(yīng)鏈效率在零售業(yè)中的意義的理解不可謂不深刻，不久前商務(wù)部到京東調(diào)研，有官員問他，政府應(yīng)該如何支持民族零售業(yè)?他回答道，支持零售企業(yè)不僅僅是給企業(yè)政策傾斜、稅收補貼、貸款，最根本是要解決目前中國零售商供應(yīng)鏈競爭力低下的問題。“如果后端做不過人家，花再多錢支持都沒有用的，所以國家真要扶持民族零售行業(yè)，應(yīng)該支持企業(yè)開發(fā)信息系統(tǒng)，提高供應(yīng)鏈效率，讓中國的零售行業(yè)把眼光放在這塊兒。”
供應(yīng)鏈效率的提升往往意味著對技術(shù)的充分應(yīng)用和巨額的投資，以亞馬遜為例，創(chuàng)建于1994年的亞馬遜用了超過10年的時間建倉儲、物流、豐富產(chǎn)品線、完善服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫架構(gòu)，其總投資可能超過20億美元，這種在初創(chuàng)期的巨大投入讓亞馬遜長期處于虧損狀態(tài)，貝索斯一直是華爾街最不受歡迎的人，直到 2003年，亞馬遜成立8年之后才開始盈利。而亞馬遜的基礎(chǔ)架構(gòu)搭建完畢之后，就進入了一個爆發(fā)性的增長階段，現(xiàn)在，其巨大的計算和物流能力甚至成為了亞馬遜的一項極具潛力的新業(yè)務(wù)，而貝索斯則被認為是對電子商務(wù)最具戰(zhàn)略遠見的人。
沃爾瑪同樣是一家效率驚人的公司，這家創(chuàng)建于1962年的全球零售巨頭對于技術(shù)的敏感和投入某種程度上正是成就其地位的原因：1960年代開始使用計算機管理庫存，1980年代開始使用條碼和電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)(EDI)，2003年開始大規(guī)模采用RFID技術(shù)，最為極致的例子是為了提高信息處理效率，1987年沃爾瑪甚至耗資數(shù)億美元發(fā)射了自己的專屬衛(wèi)星，這使得沃爾瑪總部和所有連鎖店之間可以實現(xiàn)實時雙向的語音和數(shù)據(jù)傳輸，條形碼、EDI、庫存管理、補貨、會員管理、收銀各個系統(tǒng)全部統(tǒng)一，據(jù)說其信息傳輸和處理的效率僅次于五角大樓。
與亞馬遜、沃爾瑪對于提高供應(yīng)鏈效率，京東顯然還有著巨大的差距，美國的商業(yè)環(huán)境相對于中國要成熟得多，京東面臨的問題是，目前中國零售行業(yè)的現(xiàn)實條件限制太多，比如多數(shù)國內(nèi)的供貨商沒有或不愿將其API開放給京東，這就使得京東無法精確掌握貨物的信息;國內(nèi)的庫房單體面積往往只有數(shù)千平米，而極少有數(shù)萬平米的大庫房，也就是說京東的貨物必須分在幾個小庫房中，這就使得京東幾乎不可能真正以流水線裝置來傳送貨物，“能把存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在12天已經(jīng)幾乎是一種極致了”，劉強東說，“到今年年底我有信心再減少一天”。
在2008年年底遭遇物流瓶頸之后，京東繼續(xù)加大對供應(yīng)鏈能力的投入：新融資2100萬美元中有70%將用于成立控股物流子公司、購買新的倉儲設(shè)備、配備手持RF掃描器、建設(shè)自有的配送隊伍。
“我們舍得花錢，一個億只是投資庫房里面的東西，不包括地和房子。為什么要成立物流子公司?因為我知道未來3年內(nèi)第三方快遞公司無法滿足我們的需求，只能自己建物流隊伍。當未來有一天第三方的物流能滿足我的需求，我隨時可以放棄自己的物流公司，重新用第三方。
京東商城的創(chuàng)業(yè)歷程
京東商城ceo劉強東，1996年畢業(yè)于中國人民大學(xué)社會學(xué)系，1996年至1998年就職于某著名外資企業(yè)，歷任電腦擔(dān)當、業(yè)務(wù)擔(dān)當、物流主管等職;1998年6月18日，在中關(guān)村創(chuàng)辦京東公司，代理銷售光磁產(chǎn)品，并擔(dān)任總經(jīng)理;2004年初涉足電子商務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)辦“京東商城”，出任ceo至今，京東商城已經(jīng)成為國內(nèi)最大的b2c網(wǎng)站。
今年，京東商城的“掌柜”劉強東格外忙碌，除了宣布獲得老虎環(huán)球基金超過1.5億美元的投資以外，還獲得了政府貼息的5億元貸款。打開京東商城的網(wǎng)頁，幾乎隔幾天就會看到京東商城的新動態(tài)，京東商城市場部經(jīng)理李靜很是抱怨，“現(xiàn)在約劉總采訪的記者太多了，加班到深夜成了家常便飯。”
此時的京東商城和劉強東都成了明星，很多人都忘了他曾經(jīng)是站在中關(guān)村電子市場門口叫賣、發(fā)傳單的那個20出頭的小伙子。時間飛快，劉強東從大學(xué)畢業(yè)時的“小劉”轉(zhuǎn)眼成了老板“老劉”，京東商城也從一個人頭攢動的柜臺變成了今日的電子商務(wù)頭等艙中的重量級選手。
成了負債最多的大學(xué)畢業(yè)生
直到現(xiàn)在，劉強東依然記得第一次創(chuàng)業(yè)失敗后自己的心里有多痛苦。背負24萬元債務(wù)的他，承受著周圍異樣的目光。
1973年，劉強東出生在江蘇宿遷的一個海事家庭，父母忙于出海，從小就把他放在農(nóng)村奶奶家。“奶奶不識字，從小到大一直都是自己做主。”劉強東回憶，“但這也鍛煉了我自學(xué)的能力。”現(xiàn)在，劉強東自學(xué)的編程及軟件技術(shù)在業(yè)內(nèi)都是專業(yè)級的，他可是京東的超級程序員。
1992年，劉強東以高分考入中國人民大學(xué)，但理科超強的他卻稀里糊涂地報了社會學(xué)專業(yè)。感覺專業(yè)不對口的他利用課余時間自學(xué)編程技術(shù)，還因此做了不少兼職，也賺了不少錢。“比如一個節(jié)目拿到電視臺去編排成本非常高，而拿到我這里價錢只是電視臺的十分之一，所以我的生意非常好”。
手里攢了一些錢的劉強東在大四時決定自己開餐廳。在向家里借了些錢后，劉強東以24萬元的價格承包了學(xué)校附近的一家餐廳。然而令他沒有想到的是，除了這24萬元外，每月還要付6萬元的房租、供養(yǎng)那么多的員工。
劉強東接手了餐廳和所有員工，但卻沒有仔細想過要如何管理，甚至根本沒有想過要有一個能夠信任的經(jīng)理，飯館處于一種放任自流的狀態(tài)。由于還要上課，他一周才能去一次餐廳，而每次去餐廳，劉強東做的最多的竟是端盤子、點菜。所以，管理在當時劉強東的思維里不過是抽時間看看員工是否在努力工作、找個新想法改善餐廳環(huán)境而已。
員工亂報賬、做假賬時有發(fā)生，餐廳不到一年就關(guān)張了。“餐廳倒閉時，我欠了20多萬元的債，可以被評為負債最多的大學(xué)畢業(yè)生了。”劉強東調(diào)侃道，“20多萬元對于一個學(xué)生來說簡直是天文數(shù)學(xué)。我選擇把壓力化為動力，畢業(yè)后我進了外企，還利用閑暇時間做兼職，努力還債。”
進入電子商務(wù)契機是“非典”
“享受挑戰(zhàn)自己的樂趣。”熱愛越野車的劉強東這樣總結(jié)自己的個性。大學(xué)畢業(yè)兩年后，剛剛還完大學(xué)欠下的債務(wù)，劉強東拿著手里僅剩的一萬多元選擇再次創(chuàng)業(yè)。而這次，他打了個漂亮的翻身仗。
1998年，劉強東辭掉了日企的工作。“再次創(chuàng)業(yè)前我自己做了許多心理上的準備，吃苦不是問題，關(guān)鍵是要戰(zhàn)勝自己的內(nèi)心、能不能承受再次失敗、能不能承受他人的不理解。”劉強東說。
辭職后，劉強東在中關(guān)村開了一家代理光磁產(chǎn)品的柜臺——京東多媒體(京東商城的前身)，開始了站柜臺的日子。如同所有的企業(yè)剛剛起步一樣，要想獲得客源，沒有辛苦的付出是不行的。發(fā)小廣告、跑到柜臺外拉客源成了家常便飯。“但是做這些工作時并不覺得自己卑微，這個時候心里有個信念——這是我偉大事業(yè)的起點，我與其他發(fā)小廣告的并不同。”劉強東說。
劉強東看到很多人對電腦等一竅不通，所以他在賣產(chǎn)品的時候，將培訓(xùn)和系統(tǒng)融入其中。憑借這種獨特的營銷方式，雖然京東多媒體賣的價高，卻十分暢銷。
2003年，劉強東又對自己發(fā)起了挑戰(zhàn)，進入完全陌生的領(lǐng)域——電子商務(wù)。契機是由于“非典”，迫使他只能通過網(wǎng)絡(luò)進行宣傳，但沒想到一些老客戶居然看到了自己的宣傳，通過網(wǎng)絡(luò)買貨。劉強東腦筋一轉(zhuǎn)，何不直接在網(wǎng)上開店?第二年，京東商城就正式上線了。
隨著電子商務(wù)在中國的日益成熟，倉儲、快遞、支付、售后等隨著訂單的增多都呈現(xiàn)滯后趨勢。于是，劉強東愛挑戰(zhàn)的勁頭又上來了，誰說b2c網(wǎng)站不能自己買地建倉儲物流?誰說電子商務(wù)公司不能成為像聯(lián)想一樣的大公司?
劉強東的新點子
雖然劉強東一直在努力把企業(yè)做大，但他覺得一旦進入百億元俱樂部，過快的發(fā)展并不是一件好事。京東商城從上線至今，每年的平均發(fā)展速度一直保持在200% 以上，其2009年的銷售額已經(jīng)達到40億元，今年的目標是100億元。不過，這時劉強東卻提出了新的觀點：“今年應(yīng)該是一個分水嶺，明年要踩剎車，穩(wěn)住企業(yè)發(fā)展。這兩年的重點就是打造物流、配送、售后、支付這四個環(huán)節(jié)。上市的話，明年可能會啟動ipo。”
“北京、上海、廣州、成都四城市如果出現(xiàn)沒有按時收到貨物，我們承諾接受處罰。”這是劉強東對于物流的新規(guī)定。1月初，劉強東拿到老虎環(huán)球基金第一輪 7500萬美元融資后，就宣布將該筆投資投入到物流建設(shè)中，3月中旬，京東商城宣布物流在全國范圍內(nèi)提速，保證上午11時前提交的訂單當天送達，成為首個電子商務(wù)領(lǐng)域承諾限時送達的公司。
劉強東第二個新想法就是做“最好的售后服務(wù)”。“在4月15日左右，我們將推出兩個小時內(nèi)解決售后服務(wù)的承諾。在今年和廠商新的購銷合同里面，我們已經(jīng)規(guī)定廠家在24小時內(nèi)返還修理產(chǎn)品，超過24小時就算退貨，由廠商承擔(dān)損失。”劉強東說。
除了這兩個已經(jīng)做好的項目外，劉強東還有很多新想法將在今年實施。其一，在用戶體驗方面，手機的3g測試版已經(jīng)推出，今年能夠正式上線;其二，目前劉強東正在和幾大銀行商談，希望能夠提高網(wǎng)上銀行的交易上限。“因為一些網(wǎng)銀每筆交易上限就是500元，每天最多3筆，買大件商品很不方便。”劉強東說。此外，除了提供上門刷卡的服務(wù)外，手機等新的支付手段也在京東的運作之中。
“70后”的時尚企業(yè)家
干凈的衣著，稍做打理的發(fā)型，臉龐上似乎未見任何歲月的痕跡，這就是“70后”創(chuàng)業(yè)成功的劉強東。
采訪中，劉強東隨口而出的口頭語“哇塞”、“暈”，越過名片上的董事局主席、行業(yè)領(lǐng)軍者等光環(huán)，一下子還原了一個年輕創(chuàng)業(yè)者的本來性情。
他雖在創(chuàng)業(yè)上不顧嚴寒酷暑，一路摸爬滾打，但是在感情上卻是俠骨柔情，就連京東商城的名字也與當時他的一段美麗愛情有關(guān)。而作為一個年輕人，灌水、回帖也必不可少，這幾乎成了劉強東每日必做的工作。不過與普通人不同，劉強東有一個很大的優(yōu)勢，就是他可以只動嘴、不動手，指揮幾個員工同時在京東的bbs上回帖，效率頗高。
京東商城位于中關(guān)村附近，出了蘇州街地鐵口便可看到京東商城的招牌。沒想到第一次去卻走錯了門，因為記者誤以為左邊裝修講究一些、大堂內(nèi)人潮擁擠的貨物自提點是入口，沒想到右邊沒有任何裝飾、電梯已失修的小門才是京東商城的辦公樓。劉強東的辦公室內(nèi)擺設(shè)比較簡單，一張辦公桌和一張會議桌。記者采訪時，劉強東從辦公桌移動到了會議桌，采訪結(jié)束后，劉強東又匆匆回到辦公桌前繼續(xù)工作。
簡約不簡單，這就是“70后”創(chuàng)業(yè)者劉強東。
京東商城原總裁助理劉爽創(chuàng)業(yè)故事
劉爽回答問題的方式令人印象深刻。如果你向他求證某人說的一個數(shù)據(jù)，他會先問你，某人是誰，他現(xiàn)任或者曾經(jīng)任職什么職務(wù)，他在什么情況下說的這個數(shù)據(jù)。一串問題之后，劉爽才會給出自己的判斷——往往只有一兩句話，不一定準確，卻往往有貨有態(tài)度。
對記者而言，劉爽是個復(fù)雜的受訪者。向他求教電商行業(yè)的問題，他不吝分享，遇到感興趣的話題更是莫名興奮;若是聊起前東家京東的話題，他仗義執(zhí) 言義務(wù)辟謠;若是問起他自己的故事，特別是以往經(jīng)歷和nop的細節(jié)，他三緘其口打死不說，并且會防備地直視你，很直接地回應(yīng)“沒什么好說的”，或者“說這 些干嘛呢?”
他離開京東去創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，吸引了諸多媒體注意，但他往往直接謝絕媒體采訪。“不是對pr有偏見，而是很多事情還不成熟”，劉爽對未來還說不清楚，于是“不想也不敢胡說，說出來的話要經(jīng)得起時間考驗”。
現(xiàn)在，劉爽對《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》開口了。
銳意上浮，對打京東
如果把電商比喻成一個江湖，那劉爽應(yīng)該算得上是一個高手。和所有高手一樣，人們都會注意環(huán)繞在劉爽頭上的光環(huán)——nop時尚品牌聯(lián)合創(chuàng)始人、前 京東總裁助理、人稱“v版”(網(wǎng)名veryls)的派代電商思想版版主，卻往往會忽視他在成為高手前的那段歷練。正如劉爽對自己的描述中所言，在進入京東 之前，他曾是一位轉(zhuǎn)戰(zhàn)數(shù)家b2c的80后男青年。
對電商的興趣起源于劉爽的大學(xué)時代。2000年前后，還是市場營銷專業(yè)學(xué)生的劉爽看到了一本書，書里描繪了全球電子商務(wù)的理念和壯闊前景，講述了亞馬遜、ebay、阿里巴巴等企業(yè)的故事，勾勒出一個概念：電子商務(wù)可以改變世界。
“年輕的時候就信這個，”劉爽說。因為相信，他在畢業(yè)后選擇直接投身電商事業(yè)。2006年起，劉爽先后在e國、銳意網(wǎng)、365數(shù)碼網(wǎng)、京東四家電商企業(yè)歷練。
回頭去看，劉爽的事業(yè)起步并沒趕上“好時候”。因為在那幾年，電商人才的薪酬還沒像近兩年這樣節(jié)節(jié)高升。此外，早期b2c們的探索更具試驗性，也因此給從業(yè)者帶來更多的不確定性、糾結(jié)、失意。
劉爽進入e國網(wǎng)的時候，“e國一小時”話題余溫仍在，但企業(yè)風(fēng)光已不復(fù)當初。劉爽從實習(xí)的3c商品助理做起，修圖打水印、上傳商品、談供應(yīng)商、 取貨送貨理貨等等最基礎(chǔ)的工作一件沒落下。當時e國在走下坡路，老板的心思已經(jīng)不在電子商務(wù)上。不到一年，劉爽去意萌生，開始尋找新的工作機會。
這期間，因為在派代網(wǎng)看帖發(fā)帖，劉爽認識了派代的創(chuàng)始人邢孔育。邢孔育介紹劉爽可以去銳意網(wǎng)負責(zé)市場工作。雖然第一次聽說這家公司，但辦公室離自己家只有一站地的便利讓劉爽很是心動。
2007年，初具職場經(jīng)驗的劉爽進入了重要的舞臺——銳意網(wǎng)。入職前正逢劉爽的24歲生日，他在博客里寫下了自己的夢想：“成為最優(yōu)秀的b2c職業(yè)經(jīng)理人”，他把銳意網(wǎng)視作自己實現(xiàn)夢想的起點。
當時銳意主營正品單反相機，隱見與京東逐鹿中原之勢。2006年京東銷售達8000萬的時候，銳意線上銷售做到了3000萬。因為主營品類是正 品單反相機，銳意的客單價高達5300元，但日訂單數(shù)只有幾十單。老板很想把電商業(yè)務(wù)做大，也愿意聽員工的意見。劉爽告訴老板自己的想法：沖規(guī)模，切入低 端產(chǎn)品線，比如卡片機。
按照這個思路，銳意的一些產(chǎn)品經(jīng)理、店長組成了新的團隊。劉爽評價他們“出身草根，執(zhí)行能力很強”。由劉爽負責(zé)的市場部配合，幾乎從零開始做的新產(chǎn)品線在8個月后的銷售額翻了10倍，他很是振奮。
經(jīng)過這番開疆拓土，銳意網(wǎng)的卡片機幾乎可以跟京東打個平手，單反更可以壓著京東打。劉爽說，那時候銳意網(wǎng)就把京東當作最大的競爭對手。不過，劉爽對京東這個競爭對手的興趣也在競爭中逐漸加深。巧合的是，很快他就見到了京東的掌舵者劉強東。
2007年9月22日下午，身為京東金牌會員的劉爽參加了京東200人網(wǎng)友見面會?；貞浧疬@次經(jīng)歷，劉爽很得意，因為當時他給劉強東提了“下不 來臺”的問題。這時的劉爽頗有些刺頭和張揚，篤信自己的觀點一定正確。日后劉爽才知道，劉強東也注意到了他，開始看他寫的文章。
劉爽在博客里記錄了網(wǎng)友見面會的感受：“下本(錢)：參會者1人1件京東襯衫，140元京東優(yōu)惠券，企業(yè)宣傳冊做得很大氣……劉強東：務(wù)實、干練、果斷、有魄力。從劉強東的發(fā)言中感到京東在沖刺。”
2008年開端，劉爽可謂意氣風(fēng)發(fā)：網(wǎng)站在春節(jié)前完成了改版，他的團隊和預(yù)算也已到位，預(yù)備在q2開展一系列大動作，他也開始實際負責(zé)整個網(wǎng)站 的運營。博文字里行間可以看到劉爽的雄心：“2008年，分水嶺，機遇與危機并存，要打一場很大的仗?，F(xiàn)在，飛機已經(jīng)起飛，而不是討論飛不飛的時候。來 吧，讓整個互聯(lián)網(wǎng)都聽到我們的呼吸聲!”
2008年3月的博客中，劉爽開心地記錄了自己一系列“顛覆常規(guī)的決定”，包括重新包裝攝影書籍頻道，調(diào)整數(shù)個頻道產(chǎn)品線，把銳意網(wǎng)有優(yōu)勢的產(chǎn) 品線留下，沒優(yōu)勢的全部外包等等大刀闊斧的變革。“誰說市場部是只會花錢不會賺錢的部門”，劉爽得瑟自己領(lǐng)導(dǎo)下的市場部“走上了賺cps加賣廣告做e-marketing的可持續(xù)再發(fā)展奔小康之路” 。
歷練勝敗
“打工要當家豬，創(chuàng)業(yè)要當野豬”的說法可以印證劉爽的職業(yè)生涯。在成為“野豬”之前，劉爽服務(wù)過四家b2c，先后負責(zé)市場、運營、網(wǎng)站管理、戰(zhàn) 略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等工作，這其中有三家是傳統(tǒng)企業(yè)或者具有傳統(tǒng)企業(yè)背景。劉爽的工作并非如外界傳言那樣只做戰(zhàn)略，“務(wù)虛不務(wù)實”。用劉爽的話說，“我 說的寫的事情都是我曾經(jīng)做過的，實踐中拔出理論。”
折翅365，轉(zhuǎn)戰(zhàn)京東
劉爽的事業(yè)上升到半路，卻被突如其來的變故打擊后逆轉(zhuǎn)下沉。
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