海爾市場的定位案例分析調(diào)查報告
海爾市場的定位案例分析調(diào)查報告
海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)。下面學習啦小編為大家整理了海爾市場的定位案例分析，歡迎參閱。
海爾市場的定位案例分析篇一
海爾配送作業(yè)流程
海爾建立了2個現(xiàn)代智能化的國際化中心立體倉庫及自動化物流中心，該物流中心以用戶的定單信息為核心，通過對物流信息管理手段的實施，對庫存進行有效控制，實現(xiàn)JIT按單配送模式，徹底消除資源浪費。海爾的倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產(chǎn)必須的物資，也就是按定單來進行采購、制造等活動。古代商人有句話叫“貨不停留利自生”，海爾物流就是通過“零停留”的物流運轉(zhuǎn)從根本上消除了呆滯物資和庫存。兩個物流中心在硬件上成功的集成國際領先水平的穿梭車、堆垛機、LGV等先進技術，實現(xiàn)了激光導引、無線掃描、語言監(jiān)控等技術，使其呈現(xiàn)“兩高兩零”的特點：高速、高效、零庫存、零流動資金貸款。物流中心通過信息化加快了物品流動速度，目前物流中心貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當于普通平面?zhèn)}庫的30萬平方米，同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人，這樣既提高了經(jīng)濟效益，又提高了社會效益。而且海爾物流整合以來，倉庫面積減少90%，庫存資金減少77%，不但節(jié)約了物流費用，而且也大大節(jié)約了社會流動資金。
海爾如何降低配送成本
企業(yè)內(nèi)部的庫存管理將實施JIT管理，增加批次減少批量，以庫存速度替代庫存水平。在進行ABC分類分析的基礎上，成品將實施配送需求計劃(DRP)，并利用先進的資源管理系統(tǒng)實施企業(yè)內(nèi)外部物資的統(tǒng)一配送戰(zhàn)略，倉儲配送事業(yè)部承擔降低庫存成本并對制造系統(tǒng)進行物流保障。
集團將對企業(yè)內(nèi)部的運輸資源進行整合重組，按照物流一體化的策略構建運輸
事業(yè)部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制運輸業(yè)務。
海爾物流改革，依托基礎資源，邀請專業(yè)物流公司協(xié)助確定企業(yè)物流系統(tǒng)設計方案，成立專家物流委員會，借力發(fā)展。
海爾市場的定位案例分析篇二
海爾進軍美國市場
海爾進軍美國市場，我們都知道美國在勞動力成本方面存在巨大差距，在美國設廠，必然增加生產(chǎn)成本。墨西哥、美國和加拿大同時是北美貿(mào)易區(qū)的成員國，在其設廠可以避免貿(mào)易壁壘。雖然生產(chǎn)成本提高，但稅有所減少。同時又可把本產(chǎn)品推向北美，使之市場更廣。在國外設廠還可以使老外們更加了解該產(chǎn)品也更容易接受。更加減少了對我國的污染。
四、海爾的SWOT分析 優(yōu)勢：海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場占有率居行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術領域處于世界領先水平。在國際市場彰顯出發(fā)展實力。"創(chuàng)新驅(qū)動"型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。
目前，海爾累計申請專利6189項(其中發(fā)明專利819項)，擁有軟件著作權589項。在自主知識產(chǎn)權基礎上，海爾還主持或參與了近百項國家標準的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術、海爾洗衣機雙動力技術還被納入IEC國際標準提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達世界級水平。 在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的"OEC"管理模式、"市場鏈"管理及"人單合一"發(fā)展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾"市場鏈"管理還被納入歐盟案例庫。
海爾"人單合一"發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為"號準全球商業(yè)脈搏"的管理模式。 海爾的有時還包括： 企業(yè)文化的長期熏陶;員工素質(zhì)的相對較高;多年規(guī)范化管理相當好的基礎;真正把信息化作為一把手工程，觀念轉(zhuǎn)變在前，流程再造在后，二者相輔相成，交
互前行，從張瑞敏砸冰箱開始，首開海爾觀念轉(zhuǎn)變之先河，從此一發(fā)不可收拾，才有現(xiàn)在的海爾。相對于國外企業(yè)，海爾的信息化具有強勁的后發(fā)優(yōu)勢，2001年與1995年的DELL所處的環(huán)境早已大不相同;在全球internet的大范圍普及和國際化大企業(yè)信息化的全面擴張局勢下，海爾在國外企業(yè)的成功經(jīng)驗基礎上當然更容易取得成績。
先謀勢，再謀利——海爾的戰(zhàn)略觀
發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段
●名牌戰(zhàn)略階段(1984年—1991年)
特征：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。
●多元化戰(zhàn)略階段(1992年—1998年)
特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展( 1984 年只有冰箱， 1998 年時已有幾十種產(chǎn)品)，從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。
●國際化戰(zhàn)略階段(1998年—2005年)
特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡與售后服務網(wǎng)絡， Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。 ●全球化品牌戰(zhàn)略階段(2005年— )
特征：海爾在當?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。
國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放?。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。
海爾市場的定位案例分析篇三
三個方向的轉(zhuǎn)移
1999 年初，在確定企業(yè)發(fā)展思路時，時任總裁的張瑞敏明確地提出了將 1999 年作為“海爾的國際化年”，全面實施國際化戰(zhàn)略，使海爾成為國際知名品牌。為了實現(xiàn)這一目標，集團制定了重建企業(yè)內(nèi)部構架、提高企業(yè)競爭力等一系列整合方案，以確保“海爾國際化”目標的實現(xiàn)。
在重建企業(yè)內(nèi)部構架的指導思想方面，張瑞敏提出了“三個方向的轉(zhuǎn)移”。 依據(jù)：企業(yè)過去是以利潤的最大化為目的，而現(xiàn)在企業(yè)則以用戶滿意的最大化為目的。
管理方向的轉(zhuǎn)移：
從直線職能性組織結構向業(yè)務流程再造( BPR )的市場鏈轉(zhuǎn)移
- 扁平化：
以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結構。 - 信息化：
以顧客至上為中心，各流程成為過程連續(xù)、信息暢通的市場鏈。
·市場方向的轉(zhuǎn)移：
從國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)移
·產(chǎn)品方向的轉(zhuǎn)移：
從制造業(yè)向服務業(yè)轉(zhuǎn)移
吃“休克魚”
吃“休克魚”是海爾兼并擴張舉措的一種形象的比喻。
從國際上講兼并分為三個階段，當企業(yè)資本存量占主導地位、技術含量并不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè);當技術含量的地位已經(jīng)超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術領先，所以能很快的超過一些老牌電腦公司;到20世紀90年代是一種強強聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現(xiàn)行經(jīng)濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。
所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營不善落到市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。
案例：
東方亮了再亮西方
1997 年 9 月 5 日 ，是海爾集團發(fā)展史上的一個重要日子，這一天，以推出彩電為標志，海爾集團在 1984 年進入白色家電并在取得中國第一名牌的基礎上，以跨行業(yè)資產(chǎn)重組的方式進入了黑色家電領域，這意味著，海爾集團向著國際化大公司發(fā)展的步伐又邁進了一大步。
既進入新領域，又采取了資產(chǎn)重組的方式，節(jié)約了大量資金，盤活了存量資產(chǎn)，外界對海爾這一順應經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的做法給予了高度的評價。
在這場資產(chǎn)重組中，海爾有何與眾不同處呢?
張瑞敏首席執(zhí)行官在答記者問時對這一問題做了精辟的闡述——
“第一，是否具備資產(chǎn)重組的首要條件是主體企業(yè)必須具備管理優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，即內(nèi)部的管理模式是一流的并與世界接軌;外部市場上的產(chǎn)品在同行業(yè)是名列前茅的。否則，重組是一場新災難。
第二，重組的目的不是為了簡單的外延，而是為了有質(zhì)的發(fā)展，向新技術進軍;不是為了形式上的大，而是為了聯(lián)合起來的強。”
隨著海爾集團的日益壯大，無形資產(chǎn)的比重不斷加大，海爾“東方亮了再亮西方”的這種資本運營觀念將會給企業(yè)帶來更大的、無法估量的發(fā)展。 零庫存、零距離、零營運資本
以定單為中心，意味著海爾的產(chǎn)品一定是有定單的，拿到定單再組織生產(chǎn)，整個流程生產(chǎn)的是有用戶需求的產(chǎn)品。這個產(chǎn)品對用戶來講，應該是一手交貨，一手交錢，這樣做就實現(xiàn)了“三個零”的目標。
·零庫存
物流是以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。把所有倉庫都消滅掉，這是海爾的一個目標。
海爾通過三個 JIT 打通這些水庫，把它們變成一條流動的河，不斷地流動。
JIT 采購。就是需要多少，采購多少;通過國際化分供方，采購到完成定單最需要的零部件和原材料。
JIT 送料。在海爾，倉庫只是一個配送站。海爾規(guī)定，在倉庫存放的所有物料從采購進來到車間的制造系統(tǒng)不能超過 7 天，海爾立體庫的零部件一般只存放 3 天。
JIT 配送。海爾在全國建立物流中心系統(tǒng)，無論任何地方，海爾都可以送貨。
·零距離
市場鏈的第二個目標是服務零距離，即根據(jù)用戶的需求拿到定單，再以最快的速度滿足需求。這與商流有關，商流是以空間消滅時間。用戶在網(wǎng)上定貨，海爾根據(jù)定單送貨，流程便結束。
零距離是獲取定單信息流的關鍵，企業(yè)努力縮短乃至消滅企業(yè)與用戶之間的距離，獲取用戶的個性化定單并予以滿足。如果沒有零距離，不知道用戶的需求，那么企業(yè)所有的工作都是徒勞。
·零營運資本
市場鏈的第三個目標是零營運資本，是企業(yè)將貨幣轉(zhuǎn)換為實物，再將實物轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿诺哪芰Α?/p>
零營運資本，就是流動資金的占用為零。企業(yè)在給分供方的付款期到來之前，先把用戶的貨款拿來。因為企業(yè)是根據(jù)用戶的定單來制造的。這就是企業(yè)進入良性運作的過程。
打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)
打價值戰(zhàn)，讓產(chǎn)品物有所值，以最快的速度整合自己的資源，以最大限度地滿足用戶個性化的需求，即超出用戶的期望值，讓用戶得到意外的滿意。
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