培育具有全球市場渠道控制能力的零售商是構建國內價值鏈的核心,對我國企業(yè)從跨國零售商主導的全球價值體系中突破出來,掌握價值鏈的主導權至關重要。那么渠道控制的模式有哪些?下面小編給大家講解一下。

　　渠道控制能力的大小及有效性的高低顯然與控制模式密切相關。由于與渠道控制有效性相關的企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品類別、市場化程度、管理水平、品牌價值以及經(jīng)營商素質等千差萬別，因此，渠道有效控制的方式也就出現(xiàn)多樣化。

　　渠道控制的模式：利用品牌控制渠道客戶

　　在產(chǎn)品進入同質化的時代里，競爭十分激烈。區(qū)別產(chǎn)品的唯一特征就是品牌。品牌從很多方面來說是最重要的資產(chǎn)。從渠道管理的角度來看。產(chǎn)品品牌通過對消費者的影響完成對整個渠道的影響。作為渠道客戶的中間商、終端商等分銷商也要樹立自己的品牌。但是渠道客戶的品牌只能是在渠道中起作用，對消費者的作用小。渠道客戶的品牌往往是附加在所代理主要產(chǎn)品的品牌上的。沒有廠家的支持，渠道客戶的品牌價值就會大打折扣。對于渠道客戶來講，一個優(yōu)秀品牌的產(chǎn)品意味著利潤、銷量、形象，但是更意味著銷售效率的提高。一般而言，暢銷的產(chǎn)品所需要渠道客戶市場推廣的力度比較小，所以渠道客戶銷售成本比較低，還會帶動其他產(chǎn)品的銷售。這樣同時因為銷售速度比較快，提高渠道客戶資金的周轉速度，所以企業(yè)只要在消費者層面上建立了自己的良好的品牌形象。就可以對渠道施加影響。通過這個品牌給渠道客戶帶來銷售成本的降低，帶來銷售效率的提高而增加渠道控制的有效性。

　　渠道控制的模式：利用長期戰(zhàn)略和愿景控制渠道客戶

　　每一個企業(yè)都必須有自己的戰(zhàn)略目標和愿景規(guī)劃， 在行業(yè)中確立自己的優(yōu)勢與地位。這是每個企業(yè)領導人所必須考慮的事。企業(yè)若沒有一個長遠計劃與，目標，就難以在競爭中保持優(yōu)勢，從而最終會影響到企業(yè)的發(fā)展。一個長期沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)，是只會賺錢的企業(yè)，沒有發(fā)展前途。雖然國內的渠道客戶素質普遍低。沒有自己的長遠規(guī)劃是很正常的。但是對于生產(chǎn)商來講一定要有自己的長遠規(guī)劃。因為渠道客戶都會考慮自己到企業(yè)的發(fā)展情況，市場機會是有限的，對甲公司產(chǎn)品的經(jīng)營，很可能意味著放棄了乙公司同類產(chǎn)品的營銷。基于渠道客戶這個考慮，企業(yè)一方面要用自己在市場的地位與實績來證明自己的優(yōu)秀。另一方面要不斷把自己的長遠規(guī)劃和愿景向渠道客戶闡述，也使他們對未來有一定的“憧憬”。一旦渠道客戶認可了公司的理念、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，認可了公司的主要領導人，即使暫時的政策不合適，暫時的產(chǎn)品出現(xiàn)問題，渠道客戶也不會計較。

　　渠道控制的模式：利用利益對渠道客戶進行控制

　　每一個渠道客戶都是要一定的利益作為保障。尤其是短期的利益。因此作為廠家必須給渠道客戶一定的利益空間。所以要保持合適的“度”。作為企業(yè)必須要認識到，如果渠道客戶不合作，損失了合作的利潤，也會使他的整體利潤降低，而其同定費用沒有降低多少，這也就會涉及一個成本核算問題，風險較大，渠道客戶一般情況下是不會冒此風險的。所以如果企業(yè)能夠把握住這一點，對渠道客戶的控制在心理上就占了一定的優(yōu)勢。一般而言，如果企業(yè)給渠道客戶帶來的利潤很小，他和企業(yè)不合作之后，自己還是有盈利了的。那么。這樣的合作關系對渠道客戶來講是無所謂的，企業(yè)也就沒有控制住渠道客戶。所以對渠道客戶的利潤要大于渠道客戶的純利。只有這個時候，才會讓渠道客戶在和企業(yè)“分手”的時候感到肉疼，才是企業(yè)說了算，才是控制住了渠道客戶。具體辦法如增加產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢：增加自己的產(chǎn)品銷售量，降低渠道客戶其他產(chǎn)品的銷量;降低渠道客戶其他產(chǎn)品的單位利潤;增大自己的返利和折扣，使自己渠道客戶的單位利潤加大等。

　　渠道控制的模式：利用廠家服務控制渠道客戶

　　一般而言，渠道客戶與企業(yè)相比管理能力較弱，渠道客戶的人員素質也要比企業(yè)差。企業(yè)有專業(yè)的財務人員、營銷人員、管理人員和市場推廣人員，渠道客戶則可能是親戚或朋友居多。很多渠道客戶在發(fā)展到一定的時期后，非常想接受管理、營銷、人力資源方面的專業(yè)指導，有一些想借助大學的教授或者專業(yè)的咨詢公司來幫助自己提高管理水平，最后往往發(fā)現(xiàn)對方不能滿足自己的真實要求，不能達到自己的期望，費用也比較高。渠道客戶的這種動機為企業(yè)提供了契機。企業(yè)可以通過對渠道客戶的培訓與咨詢來達到管理與控制渠道客戶的目的。企業(yè)對渠道客戶的服務包括幫助渠道客戶銷售、提高銷售效率、降低銷售成本、增加銷售利潤。也就是說銷售代表給渠道客戶的一個解決方案。這個解決方案能解決渠道客戶目前的盈利問題，也能解決他們長遠的盈利問題。廠家與渠道客戶在這種情況下，合作都會很愉快，最終達成雙方共贏，謀求企業(yè)的長遠發(fā)展。

　　渠道控制的模式：利用終端控制渠道客戶

　　由于零售業(yè)與消費者直接面對面的接觸。因此消費品行業(yè)最常用的一個辦法就是直接控制終端，直接控制渠道客戶的下家。每個企業(yè)的做法可能不一樣。但無論那一種做法，控制零售店是最根本的目的，更讓零售店首先認同產(chǎn)品、認同品牌、認同廠家，而不是首先認同渠道客戶，這樣廠家就有把握在渠道客戶出現(xiàn)問題的時候，把零售店切換到新的渠道而不影響銷量。具體辦法包括培訓終端員工、舉行促銷活動、建立零售店的會員體系、建立零售店甚至大型最終購買者的基本檔案、制作零售店網(wǎng)點分布圖以及建立零售店、主要零售店員T 、競爭對手、渠道客戶以及廠家基本情況檔案，這些檔案需要經(jīng)常更新，以保證基本資料的準確性和完整性。企業(yè)只有建立強大的基礎市場數(shù)據(jù)庫，在這個數(shù)據(jù)庫的基礎上。開展針對終端的拜訪和舉行直達終端的各項活動，從而增強對渠道客戶的談判能力，并更有效的控制渠道。

　　渠道控制的模式：利用激勵淘汰機制控制渠道客戶

　　企業(yè)可以根據(jù)不同渠道客戶的態(tài)度和能力。定期或不定期地進行評估。然后采取不同的激烈淘汰措施。將所有渠道客戶分為優(yōu)秀的、可用的和不可用的。對不可用的堅決淘汰。企業(yè)必須消除感情因素的影響。同時也不要顧慮淘汰渠道客戶可能對銷售量短期內產(chǎn)生的影響。企業(yè)不必越做越大，但必須越做越好、越健康，而沒有健康的分銷渠道就不可能有健康的企業(yè)，這個結論已經(jīng)被現(xiàn)實所證明。對于可用的分為必須培訓的和必須改造的。對于必須培訓的要求渠道客戶無條件接受培訓，反之，則劃人不可用之列，予以淘汰。對于必須改造的，重點幫助他們建立業(yè)務隊伍，提升其渠道管理功能。同時，在改造中還存在這種可能。就是根據(jù)其經(jīng)營能力鶯新定義其業(yè)務區(qū)域或重新定義其細分市場。需要強調的是。對渠道客戶的培訓在當前具有舉足輕重的作用。系統(tǒng)專業(yè)的培訓是提升企業(yè)分銷渠道能力最重要的手段。對于優(yōu)秀的渠道客戶必須從戰(zhàn)略高度予以激勵和支持，但是又要注意不要過于放縱和遷就，控制和激勵都要松緊適度。否則，容易起到相反的效果。