分銷過程本身并不能增加產(chǎn)品本身的價值，只是通過產(chǎn)品的流通和提供的服務，提高了產(chǎn)品的附加值。從消費者角度來講，任何的分銷活動均屬于非增值作用，分銷活動所發(fā)生的費用只使他們付出了額外代價。下面是小編帶給大家的渠道價值鏈分析。

　　(一)整合分銷渠道

　　首先，整合分銷渠道我們應以顧客滿意度為主要目標，將注意力從服務于分銷商轉(zhuǎn)移到顧客上來。顧客滿意，是企業(yè)取得良好業(yè)績的基礎，這也是分銷渠道價值鏈的增值目的，這是一個被許多企業(yè)忽視的簡單道理。顧客滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠，就為渠道整合和增值創(chuàng)造了良好前提。在此前提下，廠家就可以集中精力于幾項成本較低但卻能為顧客帶來真正好處的事情上，從而避免或者盡量減少那些不被目標顧客所重視的費用上。才能打下分銷渠道價值鏈的增值的堅實基礎。

　　因此，渠道的整合應該從滿足顧客需求和經(jīng)濟性兩個方面來確定，應該從主要目標顧客群的角度來評價渠道的業(yè)績和表現(xiàn)，關注渠道的運作(分銷、推廣、銷售、服務和其他)是否有效和迅速。同時，渠道的整合應該正確面對渠道沖突的問題，不能因為擔心沖突就放棄具有細分價值的渠道。渠道沖突有多種表現(xiàn)形式，有些是無害的，是競爭激烈的市場環(huán)境中，為激發(fā)分銷商的活力必須保持的一種摩擦而已。這些摩擦會對廠商有利，因為它對那些不努力或運作不經(jīng)濟的分銷商具有制約作用，從而提高渠道效率。危險的沖突是指一種渠道瞄準另一種渠道的目標顧客。這種現(xiàn)象容易造成分銷商對廠商的報復或放棄銷售廠商產(chǎn)品，從而造成渠道價值鏈受損。因此，這是必須采取措施防止的渠道沖突。

　　其次，加強客戶關系管理，提升信息管理的價值。應對現(xiàn)有一級分銷商進行分類，對不同類別采取不同的管理辦法。根據(jù)其態(tài)度和能力分為可用的和不可以用的，對不可以用的堅決淘汰。對于可用的分為必須培訓的和必須改造的。對于必須培訓的要求分銷商無條件接受培訓，反之則劃入不可以用之列，予以淘汰。對于必須改造的，重點幫助它們建立業(yè)務隊伍，提升其信息功能、渠道管理功能。從而保持渠道價值鏈的健康狀態(tài)，并在此基礎上科學建立健全客戶檔案?？蛻魴n案的內(nèi)容要從客戶資料卡、客戶信用卡，擴展到客戶銷售資料卡、客戶價格管理卡、客戶費用和利潤管理卡、區(qū)域競爭對手資料卡、消費者意見反饋卡、下游分銷商意見卡、客戶策略卡等。通過全面、系統(tǒng)和專業(yè)的信息管理方法、手段對客戶進行全方位的管理，并將客戶檔案的作用擴展為對客戶、對二批商和零售商、對市場的管理手段和管理工具。

　　再次，渠道價值鏈的增值無論做什么和怎么做，都必須由業(yè)務員去推動和操作。即使運用現(xiàn)代信息技術和手段，也不可能取代分銷商和業(yè)務員的個人技能，不能取代簡捷而正確的市場洞察力。渠道價值鏈的增值，在很大程度上取決于業(yè)務員能否正確認識創(chuàng)新的必要性和緊迫性，能否提升創(chuàng)新所需要的個人技能。目前大多數(shù)企業(yè)業(yè)務員的作用是以個體推銷為基礎進行定義的，而渠道價值鏈的增值管理是以專業(yè)營銷和體系營銷為基礎的。業(yè)務員所做的工作，不再是以銷售量為核心，而是以扎實的市場營銷基礎工作為核心。對業(yè)務員的考核首先是行動過程的行動要點，其次才是銷售量?？陀^地說，對于業(yè)務員決不是簡單的培訓和教育就可以解決的問題。真正的困難在于這是一個最終使業(yè)務員專業(yè)化和職業(yè)化的過程。因此廠商必須著重解決業(yè)務員的專業(yè)化和職業(yè)化問題。

　　(二)渠道價值鏈增值策略

　　1.建立穩(wěn)定的溝通制度

　　與分銷商達成發(fā)展共識。充分的溝通能有效促使分銷商認可廠商的價值觀念、廠商的發(fā)展戰(zhàn)略，認可廠商的主要領導人，有利于形成共謀發(fā)展的合作伙伴關系。一般有以下具體操作方法。企業(yè)高層的巡視和拜訪：直接讓企業(yè)的高層和分銷商進行溝通與交流，讓他們建立個人的聯(lián)系，通過高層領導傳達企業(yè)的發(fā)展理念和展望企業(yè)發(fā)展遠景，這樣的舉措可以讓經(jīng)銷商更深入地了解企業(yè)的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展;企業(yè)辦內(nèi)部的刊物：定期刊登企業(yè)領導講話，各地市場狀況。最好是開辦經(jīng)銷商專欄，讓經(jīng)銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發(fā)到經(jīng)銷商的手中。經(jīng)銷商會議：企業(yè)定期召開經(jīng)銷商會議，在會議上對業(yè)績好的經(jīng)銷商進行表揚和激勵。公司的各項政策的出臺，事先要召開經(jīng)銷商的討論會議。這樣使經(jīng)銷商有企業(yè)一員的參與感，覺得自己是企業(yè)的一部分，自己的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展密不可分。

　　2.管理直達終端

　　終端是渠道價值鏈的末端，是保障顧客利益的關鍵，管理直達終端才能真正達到渠道價值鏈增值的目的。管理直達終端就必須做好以下工作。建立基本的檔案：制作零售店分布的地圖，建立零售店檔案，建立主要店員檔案，建立競爭對手的檔案，建立經(jīng)銷商檔案，建立廠家基本情況檔案。這些檔案要在例會的時候經(jīng)常更新，保證基礎資料的準確性和完整性。建立零售店的會員體系：有一些企業(yè)組建了零售店的會員體系，定期舉行活動，增加零售店和廠家的聯(lián)系。摩托羅拉不單單有零售店的會員體系，它甚至建立了零售店店員的會員體系，定期舉行會員參與活動，根據(jù)店員銷售的手機數(shù)量進行積分式獎勵。促銷活動：企業(yè)要把促銷活動落實到終端，甚至舉行零售店店員獎勵和零售店獎勵方式的活動，只有這樣，促銷活動才會取得最好效果，這種活動的開展才能增強終端與企業(yè)的感情，增強企業(yè)品牌的影響力。培訓店員：零售店的店員在銷售中起的作用是最大的。一個性能價格比非常好的產(chǎn)品，如果店員不積極推薦，甚至打擊這個產(chǎn)品，它的命運可想而知。對店員的培訓可以增加其對企業(yè)的認同，增加對產(chǎn)品的認同，有助于店員全面了解產(chǎn)品的性能和指標，增加銷售技巧。

　　3.完善的價格體系

　　價格體系的制定中必須清晰明確各級代理、批發(fā)的價格、市場零售的價格及各級利潤點，并以硬性制度要求執(zhí)行;廠商重新審視自己的成本及利潤，在保證自己利潤的前提下，明確預設最大空間的、針對整個網(wǎng)絡各級代理及批發(fā)商的返利比例;設定返利條件及結(jié)算方式，如：廠商可給予經(jīng)銷商、批發(fā)商的返利共計10個點(10%);其中可設定7%為總經(jīng)銷的返利最大比例;3%為批發(fā)商的返利最大比例。返利的條件為：完全按公司的價格制度執(zhí)行銷售，返利3%;完成經(jīng)銷合約中規(guī)定銷售量并有超額，返利1%，沒有跨區(qū)域銷售，返利0.5%;廠商市場推廣、促銷、管理計劃執(zhí)行較好，返利1%等?？偨?jīng)銷商與批發(fā)商只要做到以上條款中的任何一條，廠方就按照預先設定的返利比例支付。

　　但這其中必須注意的是返利比例的設立，決不可以隨意設定。這其中必須通過嚴密的數(shù)學公式核算，既要起到激勵經(jīng)銷商的作用，又要起到控制、管理的作用，如：完全執(zhí)行廠商的價格計劃，返利3%，但如果違反價格計劃，經(jīng)銷商同樣可以獲得3%甚至大于3%的利潤時，該比例的設定就沒有起到控制作用，所以經(jīng)銷商的利潤空間決不可以大于3%。另外，如果經(jīng)銷商只執(zhí)行了價格策略而沒有進行其他的如市場開拓、推廣等工作時，完全可能影響到銷量問題，這樣的話，就必須在經(jīng)銷條款中明確規(guī)定銷售量等其他相關問題。同樣的如果約束條款太多，經(jīng)銷商感覺難以獲得返利，又會失去激勵、促進的作用。總之，這部分制度的設定必須是在管理、控制、可行性、藝術性和科學性幾方面因素的相結(jié)合下完成，是理性與感性的共存。