營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)如何轉(zhuǎn)型

　　營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)(Marketing Channel Design)是指為實(shí)現(xiàn)分銷目標(biāo)，對(duì)各種備選渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估和選擇，從而開發(fā)出新型的營(yíng)銷渠道或改進(jìn)現(xiàn)有營(yíng)銷渠道的過(guò)程。廣義的營(yíng)銷渠道的設(shè)計(jì)包括在公司創(chuàng)立之時(shí)設(shè)計(jì)全新的渠道以及改變或再設(shè)計(jì)已存在的渠道。那么營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)如何轉(zhuǎn)型?

　　營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型案例

　　家電的渠道模式

　　傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)渠道特點(diǎn)是松散型的，以簡(jiǎn)單的契約來(lái)維持，網(wǎng)絡(luò)成員都在追求最大化利益，因此廠商矛盾容易激化，這類渠道網(wǎng)絡(luò)我們把它稱為平行的渠道網(wǎng)絡(luò)。而目前國(guó)內(nèi)廠商的網(wǎng)絡(luò)渠道大多是此種情況。所以，如果企業(yè)想強(qiáng)化自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該改變建設(shè)渠道網(wǎng)絡(luò)的觀念。于是在市場(chǎng)的呼喚中，垂直營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)就誕生了。

　　目前，許多企業(yè)的平行網(wǎng)絡(luò)渠道到了必須變革的時(shí)候了，如何變成垂直網(wǎng)絡(luò)渠道，各個(gè)企業(yè)情況各有不同，須對(duì)癥下藥，下面這個(gè)案例就是由平行渠道網(wǎng)絡(luò)向垂直渠道網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型案例：渠道網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型

　　2000某一企業(yè)委托我們對(duì)其渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行診斷分析及規(guī)劃。采納小組成員經(jīng)過(guò)全國(guó)十幾個(gè)城市的零售商與經(jīng)銷商調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)了以下幾個(gè)問(wèn)題：

　　1、渠道級(jí)數(shù)較長(zhǎng)，一般是三級(jí)，有的地方多達(dá)四級(jí)、五級(jí)，已嚴(yán)重影響信息流、物流、現(xiàn)金流。

　　2、營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)單一，以商場(chǎng)和專營(yíng)店為主，自營(yíng)門市為輔，網(wǎng)點(diǎn)形象模糊，網(wǎng)點(diǎn)推廣無(wú)序、混亂。

　　3、營(yíng)銷網(wǎng)線交叉太多，多頭管理，造成信息傳遞的混亂。

　　4、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)成員不均衡，銷售子系統(tǒng)強(qiáng)于輔助系統(tǒng)，銷售推動(dòng)力強(qiáng)，營(yíng)銷策劃等系統(tǒng)拉動(dòng)力嚴(yán)重不足。

　　5、網(wǎng)流走勢(shì)不合理，流向混亂，導(dǎo)致竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重、呆帳、爛帳太多。

　　6、不注重網(wǎng)面的布局，產(chǎn)品覆蓋率較高，而滲透率嚴(yán)重不足。尤其嚴(yán)重的是在一些重要的區(qū)域謀略市場(chǎng)的選擇和布局更是很不合理，影響產(chǎn)品覆蓋率。

　　7、二級(jí)批發(fā)利益難保證，積極性不高。

　　8、一批大戶是造成大量竄貨的根源。

　　9、營(yíng)銷網(wǎng)流不清晰。

　　10、廠商在對(duì)網(wǎng)絡(luò)成員的選擇上還顯得較為粗糙，缺乏相應(yīng)的明確的和系統(tǒng)化的標(biāo)準(zhǔn)，使得在經(jīng)銷商的選取和劃分上呈現(xiàn)一定程度的混亂。一方面在經(jīng)銷商和代表區(qū)域的選擇與劃分上隨意性比大，分布不均勻;另一方面，在經(jīng)銷商的選拔上只有資本、銷量等方面要求，而沒(méi)有整體的規(guī)劃和系統(tǒng)的招商程序。

　　11、對(duì)與網(wǎng)絡(luò)成員間的糾紛，特別是商業(yè)系統(tǒng)成員間的糾紛問(wèn)題，經(jīng)常不予理睬或反應(yīng)過(guò)慢。

　　12、最后，在網(wǎng)絡(luò)成員的撤換和增減上，隨意性較大，沒(méi)有事前制定的考核標(biāo)準(zhǔn)和程序，整體格局顯得有些混亂。主要表現(xiàn)在：網(wǎng)員中經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間的相互聯(lián)系幾乎沒(méi)有，相互之間的權(quán)利與義務(wù)也不明顯，網(wǎng)員之間似乎只是一個(gè)個(gè)相互獨(dú)立的個(gè)體，沒(méi)有形成利益相關(guān)、效益共享的強(qiáng)有力整體。

　　13、該企業(yè)原有的渠道模式(見(jiàn)下圖)：

　　在分析該廠商整個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)后，經(jīng)過(guò)多次討論，我們決定從四個(gè)方面入手解決：

　　(一)首先解決整體結(jié)構(gòu)不平衡質(zhì)量不高的問(wèn)題：

　　1、運(yùn)用ABC分類法則將兩大體系重新劃分，然后堅(jiān)決砍除部分C、D兩類客戶，對(duì)B類客戶重新篩選，整頓自營(yíng)門市，關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)一批效益不佳、問(wèn)題頻出的門市，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，提高網(wǎng)絡(luò)渠道的質(zhì)量使之達(dá)到相對(duì)平衡。

　　2、縮短渠道長(zhǎng)度，去掉部分二批或三批，使之更扁平化。

　　(二)解決廣度分布與深度開發(fā)上的不平衡的問(wèn)題，針對(duì)廣度有余，深度開發(fā)不足的問(wèn)題，強(qiáng)化了批零與終端的建設(shè)，提出了"重點(diǎn)門店工程"。

　　(三)解決管理控制方面不平衡問(wèn)題。

　　該廠商前期精力主要放在網(wǎng)絡(luò)廣面的建設(shè)上，而對(duì)于網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性、輔導(dǎo)性、共享性、控制性等方面存在著嚴(yán)重的力度不足和措施不到位等問(wèn)題，從而埋下了管理隱憂。針對(duì)這一問(wèn)題，我們強(qiáng)化制度，重新盤點(diǎn)各方帳務(wù)，建立了營(yíng)銷審計(jì)的一系列方法與規(guī)定，清理死帳、爛帳、呆帳，建立整理相關(guān)檔案等等。

　　(四)終端提升和信息系統(tǒng)建設(shè)存在的不平衡問(wèn)題。

　　總部成立信息中心，對(duì)渠道網(wǎng)絡(luò)及市場(chǎng)信息進(jìn)行規(guī)范管理;引進(jìn)數(shù)字化管理，使信息更為通暢;建終端反饋體系，并逐步實(shí)現(xiàn)電腦化管理。

　　在為該廠商構(gòu)建渠道網(wǎng)絡(luò)模式的時(shí)候，我們始終堅(jiān)持了以下三個(gè)原則：

　　1、把原有的水平網(wǎng)改造成垂直網(wǎng)，使原來(lái)為各自利益而戰(zhàn)的各個(gè)獨(dú)立的網(wǎng)絡(luò)成員形成一個(gè)利益一體化的，以戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)的聯(lián)盟。

　　2、加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的控制，尤其是要加強(qiáng)終端和消費(fèi)者的直接了解，使網(wǎng)絡(luò)的主動(dòng)權(quán)始終掌握在自己手中。

　　3、化繁為簡(jiǎn)，通過(guò)簡(jiǎn)單明了的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，使產(chǎn)品在最短時(shí)間內(nèi)，通過(guò)最短的渠道到達(dá)消費(fèi)者手中。