加多寶的渠道策略詳細分析
加多寶是一家集原材料種植、飲料生產及銷售于一體的大型企業(yè)。公司創(chuàng)立于1995年，1996年首創(chuàng)并推出了第一罐罐裝涼茶。那么大家知道加多寶的渠道策略是指什么嗎?加多寶的營銷策略又是指什么?下面咱們一起去看下加多寶的渠道策略分析吧！歡迎閱讀。
加多寶的渠道策略
“百事式”渠道演化
“我們是從2006年開始做王老吉的，2012年繼續(xù)跟著做加多寶。”在北京東五環(huán)外的一個偏僻大院，劉穎對《中外管理》說。
劉穎正是龐大的加多寶渠道隊伍中的一員。在這個不足1000平方米的院子里，西邊并排停放著四輛面包車和一輛卡車，東側則是一個約200平方米的倉庫。劉穎和丈夫的事業(yè)就是從這個院子里開始的。20世紀最后幾年，他們做起了酒水生意。其時，加多寶與羊城藥廠(當時王老吉商標的所有方)簽約還沒多長時間。在接下來的幾年里，加多寶生產的王老吉涼茶銷售平平，只在廣州地區(qū)有些影響。
2003年春節(jié)，加多寶開始對“王老吉”品牌明確定位：“預防上火的飲料”。此后，其銷量迅速增長。在3年后的2006年，加多寶開始走出南方，首選集中資源進攻北京市場，為此將餐飲渠道作為開路先鋒單兵突進。為了搞定北方消費者，大量免費試喝活動次第展開，也是從這時起，人們逐漸對加多寶鋪天蓋地的廣告宣傳習以為常。僅2007年，加多寶在北京市場的營銷投入就高達5億元。
劉穎幾乎經歷了加多寶的整個北京市場開拓歷程。2006年，她成為加多寶公司餐飲渠道的一名郵差商。“郵差”一詞，是加多寶對那些有運輸能力的分銷商的特定稱呼。餐飲渠道是2003年“王老吉”被明確定位后，在原來餐館供貨的基礎上發(fā)展而來的。之后的幾年，加多寶的渠道開始迅速“進化”，借鑒了百事可樂的渠道模式——將渠道細分為KA現(xiàn)代(即：KeyAccount重要客戶渠道)、批發(fā)、小店、餐飲和特通五大部分。KA現(xiàn)代和特通是新設渠道，前者服務于大超市和商行，后者則供應學校、網吧、車站、賓館、KTV等通路。原來供應雜貨鋪、小賣部、餐館和批發(fā)市場的傳統(tǒng)渠道也都改編成小店、餐飲和批發(fā)三條渠道。
打磨成型
最初進攻北京市場，加多寶的銷售渠道是混合式的。其中一部分是酒水經銷商的資源，還有一些則是酒水經銷商和加多寶業(yè)務員一起開拓的。而不管資源是誰的，都是經銷商和“郵差”負責送貨，而加多寶負責對終端的維護。
當餐館等終端需要進貨時，他們會聯(lián)系到加多寶業(yè)務員，業(yè)務員則聯(lián)系經銷商或“郵差”。據(jù)劉穎介紹，這種協(xié)調關系一直保持到現(xiàn)在。在加多寶的其他渠道里，業(yè)務員與經銷商之間也是這種關系。
在2007年拿下北京市場后，加多寶的整個北方市場風向大轉，到了下半年其總銷售額已經超越中國飲料市場上所有碳酸飲料品牌。同年加多寶將全國市場劃分成：核心、高潛力、發(fā)展、開拓和策略五種類型，有步驟地各個擊破。2008年3月，中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心授予“王老吉”品牌“2007年度全國罐裝飲料市場銷售額第一名”的稱號。經歷了2008年奧運會和2008年汶川地震后，“王老吉”逐漸成為一個全國性飲料品牌。
此后，加多寶將每個渠道又按照地域進行了細分，現(xiàn)在基本形成5大銷售公司下轄50個銷售大區(qū)，50個銷售大區(qū)下轄500多個辦事處的格局。在每個大區(qū)，又有特大城市、省會與沿海發(fā)達城市、地級市、縣鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村共5個級別。每個城市只有一個總經銷商，總經銷商下面再發(fā)展多家“郵差”，如：餐飲郵差、的士郵差和批發(fā)郵差等。
截至2012年被迫切換品牌時，加多寶在全國范圍內已無空白市場，真正實現(xiàn)了全國覆蓋。
“換牌”絞殺戰(zhàn)
劉穎供應著加多寶在大院附近約200家以川菜、湘菜、火鍋和燒烤為主的餐飲渠道。她及其團隊正是加多寶龐大渠道網絡中經銷商和郵差商的一個縮影。加多寶之所以給人一種無處不在的感覺，正有賴于這些“郵差”、經銷商和加多寶銷售團隊編織成的無縫營銷渠道。
“大到國際酒店、大型商超，小到市井街巷的小賣部，都有我們的鋪貨。”在接受《中外管理》采訪時，王月貴如是說。作為加多寶集團品牌管理部副總經理，他毫不掩飾對這個網絡的自豪感。
這一渠道網絡的能量，在開始于2012年上半年的“王老吉”爭奪戰(zhàn)中得以充分證明。品牌切換通常是一件充滿風險的事情，但像劉穎一樣的“郵差”和經銷商大都沒有因這種風險感到焦慮和躁動。劉穎說，那段時間她的生意幾乎沒有受到影響。她認為，有兩方面的原因：一是加多寶較早在產品包裝上印有“加多寶”字樣;二是商戰(zhàn)期間，活躍的加多寶業(yè)務員經常到終端拜訪，通過廣告張貼和促銷讓利等活動穩(wěn)住了餐館等銷售終端。當2012年6月1日加多寶推出新品時，劉穎回憶說：一切如常。
零點咨詢公司的一項調查顯示：到2012年10月，消費者對“加多寶涼茶”的知曉率高達99.6%。“加多寶在很短時間內取得這樣的成績，在中國乃至世界營銷史上是罕見的。”多寶營銷首席顧問、加多寶原市場部總監(jiān)曲宗愷在接受《中外管理》采訪時說。
百事可樂細分了通道，娃哈哈細分了區(qū)域，而加多寶將兩個典范結合在一起之后，迸發(fā)出難以想象的能量。
直擊一線
與劉穎不同，年過五旬的老張看上去像個快要掉隊的批發(fā)商。在北京東南最大的北京盛華宏林糧油批發(fā)市場，他的貨大多數(shù)賣給了“串串”，也就是依靠倒賣差價生存的小批發(fā)商。在加多寶的渠道網絡中，這樣的批發(fā)商是少數(shù)分子，既不受重視，也不受歡迎。
相比之下，加多寶更喜歡北京事必達科貿有限公司這樣的飲料批發(fā)商。它位于北京市崇文門一個并不顯眼的院落里，但卻有可靠的物流，也有穩(wěn)定的客戶，但最讓加多寶看重的是其“送貨上門”能力，也就是直接送達機關、團體、餐飲、高校、醫(yī)院等單位的能力。
實際上，在把加多寶涼茶推向終端這一行動中，老張和事必達并沒有本質區(qū)別，不過，兩者背后卻暗含著巨大的管理問題。像老張那樣的經銷商，并不能保證加多寶的產品盡快進入終端，產品一直在市場上流通就不好控制價格和信息。因為渠道層級太多，無法準確、及時獲得一線市場變化情況。在這個渠道網絡上，像老張一樣的批發(fā)商其實拉長了整個渠道鏈條，削弱了加多寶對渠道的控制力。
也因此，加多寶特別重視扶持像事必達這樣的二級批發(fā)商，讓二級批發(fā)商直接對接加多寶與終端市場。
這就是為外界所稱道的加多寶渠道扁平化。渠道扁平化是1990年代從臺灣地區(qū)興起的一種渠道操作模式，其總體思路是：簡化產品銷售的中間環(huán)節(jié)，保障產品從生產商到消費者間供給系統(tǒng)的高效運作。
渠道扁平化的結果，就是在加多寶的渠道體制中實現(xiàn)總經銷制。即一個地區(qū)有一個總經銷商，往下只發(fā)展多個“郵差”和二級經銷商?？偨涗N制的特點是：一個渠道中總共只有兩級經銷商，壓縮了渠道費用，加強了信息與價格控制。
“霸占”渠道
在劉穎的老家河南，送進終端的廣藥“王老吉”比“加多寶”每箱便宜2元。“聽到這消息后我們也想了解一下，可是‘王老吉’的業(yè)務員在哪里呢?”劉穎坦陳，2012年“王老吉”較低的批發(fā)價格的確讓她心動過，可是最終沒能使她倒戈。用劉穎的話說，這個圈子的人賺的都是薄利，有時候對短期的利潤趨之若鶩，但到關鍵時刻還是得通盤考慮。更何況能夠介紹廣藥“王老吉”情況的業(yè)務員還遲遲不見身影。
那么，像劉穎一樣的經銷商和郵差是怎么黏在加多寶這張大網上的呢?王月貴說：“對于渠道商、經銷商來說，更看重產品的內涵、發(fā)展?jié)摿ΑＶ灰a品更具內涵、更具有發(fā)展?jié)摿Α⒏芟M者認可，就能給渠道商和經銷商更豐厚、持久的回報。”說法雖然簡單，但寓意深刻。利潤永遠是最好的激勵手段，實際上銷售加多寶產品的利潤一直高于同行。
即使撇開利誘不論，加多寶利用程式化協(xié)議掌控渠道的能力也是首屈一指的。合同化是加多寶渠道管理的最基本方式，雙方的權利、責任、風險和合作規(guī)范等都通過合同加以約束。比如：竄貨，也就是跨區(qū)域銷售，一旦發(fā)現(xiàn)按協(xié)議約定當月銷售獎勵將為零。完成協(xié)議約定的，如開發(fā)客戶和陳列等指標，則會有相應的獎勵。
加多寶另一個常用來掌控渠道的辦法則是向經銷商和“郵差”壓貨。按照加多寶的說法，經銷商和客戶的庫存保持在客戶周銷量的1.5倍是安全庫存。但過去的一年中，加多寶的壓貨遠超這個數(shù)字。“壓了貨你就沒有精力去做其他產品，你得想著把手頭的貨銷出去。”劉穎說。
加多寶渠道管控中最精道的，還要算渠道信息收集。一位不愿透露姓名的業(yè)務員A女士告訴《中外管理》，她的日常工作就是拜訪終端，工作內容是理貨、清點庫存、開發(fā)客戶和記錄數(shù)據(jù)。像她一樣的業(yè)務員每天大約拜訪40個終端，每個終端每周1—2次，有時候還需幫店主直接維護客戶關系。每個終端的服務臺都有一張加多寶的“客戶服務卡”，不但記錄著對接業(yè)務員和主管的姓名和電話號碼，而且還有業(yè)務員和監(jiān)督員每次到過的時間等記錄。每個業(yè)務員每天的路線都是提前設定好的，并且都提前做成圖表，以備主管和更上一級查詢。相比于那些把渠道管理“扔給”合作伙伴的企業(yè)，這樣對業(yè)務員嚴密而直接的管控，是加多寶渠道管理的一大特色。
每到月中和月末，業(yè)務員要上報掌握渠道的客戶資料，文員將這些數(shù)據(jù)錄入加多寶的RMS系統(tǒng)線。一位曾在加多寶工作多年的員工說：各級都可以通過RMS系統(tǒng)線對市場情況了如指掌，小到某社區(qū)的一家小店的變化，大到分區(qū)業(yè)績變動。
這樣的渠道掌控能力，無疑是“可怕”的。
掌控力的奇跡
在A女士的考核指標中，除了日常拜訪外，另一個重要的項目是開發(fā)新客戶。加多寶是一家自己跑業(yè)務的公司，直接幫助經銷商和“郵差”開發(fā)餐飲客戶和小店客戶。那些經銷商和“郵差”原有的客戶，業(yè)務員也必須與其建立關系，比如：在餐飲渠道經銷商和郵差服務的終端，80%是掌握在加多寶手中的。
與其他飲料企業(yè)不同，加多寶非常重視外部經銷商與公司內部銷售團隊的合作。從A女士的日常工作中也可以看出，在加多寶的渠道網絡中，經銷商更多承擔物流角色，而加多寶則對主要終端安排固定人員定期拜訪、維護?？蛻粼谶@個網絡中是共享的。加多寶業(yè)務員和經銷商一起進行網絡的建設與完善，一起管理物流和促銷。
大規(guī)模制造和低效率分銷的矛盾使大企業(yè)嘗試自己掌控渠道，十幾年對渠道精耕細作，這是加多寶渠道運營練就的內功。
從“王老吉”商業(yè)爭奪戰(zhàn)一開始，就有觀察家認為，加多寶命懸一線。但一年過去了，加多寶在創(chuàng)造了“王老吉”營銷奇跡后，又再次被公認為創(chuàng)造了屬于自己的營銷奇跡。而奇跡的背后最沉默又最扎實的一批人，就是加多寶十多年打磨出的渠道隊伍。
加多寶營銷策略分析
一、市場定位
加多寶沿襲了在營銷策劃王老吉品牌時一貫的定位思想，對加多寶涼茶進行了精準、明確的定位：正宗涼茶領導者——加多寶。大張旗鼓地宣傳加多寶是正宗涼茶，直接挑戰(zhàn)王老吉的正宗涼茶定位。包含冠名《中國好聲音》，加多寶也向外界宣傳是看中該節(jié)目的正宗概念。
為了有效阻截原來的王老吉品牌，用了這樣的廣告語“全國銷量領先的紅罐涼茶，改名加多寶，還是原來的味道，還是原來的配方”，并且使用與原來的王老吉廣告相似的場景畫面，試圖讓原來的王老吉消費者相信王老吉涼茶已經改名加多寶涼茶了，加多寶涼茶就是正宗涼茶的代表。通過此種策略，試圖留住原來為王老吉品牌辛辛苦苦積累下的老顧客。
通過這則改名廣告，可見加多寶集團已經從最初的打“悲情牌”走到了今天與“王老吉”徹底決裂。加多寶正在一步步的搶占先機，相比之下，廣藥王老吉大健康產業(yè)公司還在為生產線煩擾。
二、品牌傳播
6000萬巨資豪賭《中國好聲音》，加多寶賭贏了?！吨袊寐曇簟返某晒?，不僅讓浙江衛(wèi)視迅速在眾多衛(wèi)視中脫穎而出，讓湖南衛(wèi)視、江蘇衛(wèi)視嫉妒眼紅;也讓加多寶的名字隨著傳播得更廣。冠名《中國好聲音》只是加多寶品牌傳播策略中的一個很小的部分，如果稍加留意，我們會發(fā)現(xiàn)加多寶幾乎冠名了國內所有衛(wèi)視的知名綜藝節(jié)目。甚至有人發(fā)現(xiàn)，某些二、三線城市的電視節(jié)目，加多寶也進行了冠名。
除了電視節(jié)目冠名之外，加多寶的電視廣告可以說也是鋪天蓋地。加多寶看來是下了“血本”，要讓加多寶涼茶迅速打響市場。這與當初在地震期間王老吉捐款一個億的大手筆是殊途同歸。
三、渠道覆蓋
廣告學中有一個“終端鞏固提高原則”，講得是品牌廣告不僅要在大的媒體平臺曝光，也要在銷售終端不斷地出現(xiàn)，以加深消費者的心理印象。加多寶深諳這一道理。筆者因工作需要湖南地區(qū)各個城市出差，經常在一些餐飲、商超等銷售終端看到加多寶的噴繪、紅燈籠等各種宣傳品。幾乎每一個有加多寶涼茶銷售的地方，都有加多寶涼茶的廣告。這種終端覆蓋的能力，是其它快消品品牌無法超越的。
筆者也在網上查找了些資料，了解到加多寶有一個龐大的渠道隊伍，這些渠道人員不僅有銷售指標的考核，也有終端宣傳的考核。每天需要貼出多少張宣傳品，都是有明確的數(shù)量要求。正是靠這種強大的執(zhí)行力，才有了我們看到的鋪天蓋地的加多寶涼茶廣告。
簡單分析了下，加多寶首先有一個明確的市場定位，然后是通過品牌傳播與渠道覆蓋，將加多寶涼茶品牌傳播出去。運用得是最簡單的營銷道理，但正因為其強大的執(zhí)行力，保障了營銷策略的落地生根。
王老吉VS加多寶 營銷策略大比拼
為突破涼茶行業(yè)一直采用的功能性訴求，今年5月，王老吉基于年輕、時尚、創(chuàng)新的品牌方向玩了一把引起消費者情感共鳴的態(tài)度營銷，推出了“越熱越愛”態(tài)度罐。與此同時，王老吉還推出基于“互聯(lián)網+”思維的“超吉+”戰(zhàn)略，以罐身條形碼為入口，以每年60億罐消費為流量基礎，攜手騰訊、微信、京東、蘇寧易購等合作伙伴，打造一套基于移動互聯(lián)網的超級平臺，為涼茶消費者提供參與性互動和個性化服務，最終構建起快消行業(yè)第一用戶生態(tài)圈。
截至2015年8月中旬，“超吉+”越熱越愛互動平臺的總瀏覽量達1800萬人次，掃碼人數(shù)為120萬人，日均掃碼1.25萬人，日掃碼峰值2.5萬人，總計送出3.5億份紅包，在銷量上也保持著持續(xù)的增長趨勢。
經過2015年夏季檔的營銷，王老吉在年輕消費者中的品牌美譽度大大提升，一方面在終端切實大幅度地提升了銷量，實現(xiàn)了同期兩位數(shù)的增長，另一方面，王老吉與消費者的品牌溝通進入了一個全新的階段，創(chuàng)新的內容與營銷方式正在當下的市場贏得越來越多消費者的喜愛。
專家點評
北京贊伯營銷管理咨詢有限公司董事長路長全：
獅子老虎的較量要以保護森林為前提
對于加多寶與王老吉的競爭，我們給出三點建議：
一是戰(zhàn)略合作的底線。加多寶和王老吉雙方都需要意識到，無論是政府、市場或消費者，沒有人愿意看到他們一家獨大。因為目前其中任何一家，都沒有能力單獨和世界的兩大可樂競爭，只有兩家在戰(zhàn)略合作上保持基本的底線，雙方在合作過程中共同把涼茶做大，才有可能與世界兩大可樂進行抗衡。所以，這是兩家企業(yè)互相競爭的底線，在營銷中不要去做傷害對方的事情。這一點要向可口可樂和百事可樂學習，獅子和老虎的較量首先是以保護森林為前提的。
二是價值認知的差異。到今天，兩家企業(yè)并沒有完成價值認知的差異化。這點需要向可口可樂與百事可樂學習，比如可口可樂強調自己是一個經典的可樂，而百事可樂則轉為構建新一代可樂的價值差異。
三是競爭策略的善意。營銷既要有價值認知的差異，還要具有人群競爭的差異，其所有的競爭策略都要圍繞著上述的兩個差異進行，在每一個策略的節(jié)點上都要確保對涼茶行業(yè)的正確引導。
加多寶開放罐身流量顛覆跨界營銷
傳統(tǒng)的快消行業(yè)因為一直與消費者的衣食住行息息相關可能有幸躲過被互聯(lián)網思維“顛覆”的命運。今年4月，加多寶以自己的罐身作為流量入口發(fā)起“淘金行動”，聯(lián)手京東、滴滴打車、百度外賣等，給消費者提供吃穿住行娛等各種優(yōu)惠，迅速引爆了快消品行業(yè)一輪風暴式的熱議。
一罐加多寶不僅能喝，還可以搶免費的打車券、購物券、電影票等等。此舉被加多寶運用于《中國好聲音》的引流時產生巨大的“共振場”。據(jù)加多寶方面的數(shù)據(jù)顯示，自淘金行動上線以來，金罐加多寶聯(lián)合17位合作伙伴，給消費者發(fā)放了總價值達11.5億的福利?；顒涌倕⑴c人次破1000萬，互動量高達4400萬次。
這種創(chuàng)新玩法引領的可能是一場流量載體的新革命對于“互聯(lián)網+”戰(zhàn)略的未來，加多寶集團品牌管理部副總經理曾王月貴如此表示，“互聯(lián)網+”可以讓一罐涼茶的未來產生無限種可能。它也許會成為一個分眾傳媒，以罐身為入口，為互聯(lián)網公司和品牌提供流量分發(fā)支持;也許可以依托龐大的用戶群，以吃飯為核心，利用大數(shù)據(jù)延伸到消費者生活的各個層面，提供平臺式的服務;也許還可以靠轉移支付盈利。
中國傳媒大學廣告學院教授黃升民：
二維碼不只是一個單純的標記
王老吉超吉+平臺的建立，令王老吉涼茶形成了很重要的大數(shù)據(jù)的后臺來源，同時令傳統(tǒng)的二維碼不再單純是一個標記，而是一個可介入的數(shù)據(jù)庫，甚至成了一個可以互動的自媒體，并讓王老吉與用戶之間的信息相互溝通的閉環(huán)得以實現(xiàn)。對用戶來說，通過掃碼可以直接進入企業(yè)網站獲取活動信息;對廠家來說，傳播促銷信息的同時還提升了用戶對品牌的了解和好感，其中，深度的信息交互更有助于粉絲經濟的增長，且平臺一旦成熟，未來廠家可以在此平臺上提供各種各樣的增值服務。
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