有不少企業(yè)在另一個層面上按部就班的生存著，這些小企業(yè)與空中有強大的媒體推廣，地面有完善的營銷網(wǎng)絡(luò)的大型品牌企業(yè)相比，下面學(xué)習(xí)啦小編給大家分享小企業(yè)如何建立自己的營銷渠道，歡迎參閱。

　　小企業(yè)建立自己的營銷渠道

　　許多小企業(yè)本身尚沒有完全醒悟過來，面對大企業(yè)大品牌的競爭，它們無所適從，總感覺自己無法與之相對抗，于是缺乏長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，一味追求短期利益的滿足;也有一些小企業(yè)不甘于現(xiàn)狀，很想突破現(xiàn)有的局限，但苦于不知道如何尋找出路，或者缺乏完善的操作層面技術(shù)，使企業(yè)發(fā)展遲緩。

　　M企業(yè)是一家專門生產(chǎn)核桃食品的企業(yè)，由于起步晚，在競爭非常激烈的食品領(lǐng)域經(jīng)營得非常吃力，一方面由行業(yè)權(quán)威品牌智強的高度占領(lǐng)，另一方面一些模仿企業(yè)也在終端占據(jù)著不少的貨架。盡管M企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量都比同類產(chǎn)品要好，也很想快速建立起自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，但經(jīng)過兩年時間的實際運作，非但耗費了太大的資金 和人力，而且遠沒有達到預(yù)期的成就，企業(yè)陷入了進退兩難的境地。 無名小企業(yè)由于自己的產(chǎn)品或品牌缺乏一定的知名度，要想在激烈的消費品市場上爭得一席之地，確實有一定的難度，但也不是沒有可能。在企業(yè)暫時沒有強大的媒體推廣能力下，不如先從渠道的規(guī)劃做起，集中全部的精力，扎扎實實地從一個網(wǎng)點到一個城市，再由一個城市到一個區(qū)域，由一個兩個區(qū)域，再圖謀整個中國，從而逐步建立起屬于自己的銷售領(lǐng)地，這在企業(yè)的發(fā)展初期是一個比較現(xiàn)實的明智之舉。但說來容易，真正實施起來卻又有很多的困難。那么無名小企業(yè)究竟如何來規(guī)劃或建立起自己的銷售渠道呢?

　　第一步：策劃一個有吸引力的產(chǎn)品招商

　　企業(yè)招商，往往是建立銷售渠道的第一步，所以對企業(yè)來說，招商的成功，也喻示著好的開頭，因為接下來的事就好辦多了。但很多小企業(yè)由于策劃能力有限，對招商工作不重視或者操作不當，明明是個不錯的產(chǎn)品，問津者卻寥寥無幾。 所以在確立招商之前，要解決三大問題：

　　一是產(chǎn)品賣點的提煉，

　　二是推廣方案的設(shè)計

　　三是相配套的銷售政策

　　在此基礎(chǔ)上，企業(yè)才制定切實可行的招商方案。招商策劃書一定要闡明以下幾個要點：一是科學(xué)的市場潛力和消費需求預(yù)測;二是詳細分析經(jīng)銷本產(chǎn)品的贏利 點，經(jīng)銷商自身需要投入多少費用?三是要給經(jīng)銷商講清楚解如何操作本產(chǎn)品市場，難題在哪?如何解決?

　　目前招商騙局很多，經(jīng)銷商選擇廠家合作非常謹慎，所以企業(yè)要注意樹立自己的品牌意識，招商人員要經(jīng)過嚴 格的專業(yè)培訓(xùn)，熱情而不失分寸地接待經(jīng)銷商，使用規(guī)范的接待用語。

　　通常比較有想法或者想有所作為的經(jīng)銷商比較注重以下五點，提請企業(yè)在招商策劃中引起重視：一是企業(yè)的實力;二是企業(yè)營銷管理人員的素質(zhì);三是推廣方案的可操作性;四是產(chǎn)品市場需求和潛力;五是經(jīng)營該產(chǎn)品的贏利情況。 招商成功離不開具有轟動效應(yīng)的招商廣告，但目前媒體上所見的招商廣告普遍存在一種過分夸大和空洞吹噓的現(xiàn)象，小企業(yè)不如實在一點，干脆說出自己的弱點，并闡明自己的決心，以贏得經(jīng)銷商的重視，有時候過分夸大市場效果廣告只能引來純粹的投機商，而實在的廣告宣傳，反而會吸引那些注重商德的經(jīng)銷商。 第二步：選擇合適的經(jīng)銷商

　　經(jīng)銷商是小企業(yè)產(chǎn)品在市場上賴以生存并發(fā)展的唯一支柱，由于缺乏經(jīng)濟能力，無論在整體推廣還是與渠道經(jīng)銷商的談判籌碼上，均占不了主動權(quán)，所以，小企業(yè)選擇合適的經(jīng)銷商并與之合作，就顯得尤其重要。大而強的經(jīng)銷商，必然要求也高，同時因為這類經(jīng)銷商經(jīng)常與大品牌企業(yè)合作，所以往往盛氣凌人，一般的小企業(yè)往往很難控制他們。 要知道好的未必一定合適，而渠道伙伴的合適，才是最重要的。

　　所以小企業(yè)選擇合作的經(jīng)銷商，一定是那些剛起步做市場的，經(jīng)濟實力和市場運作能力較一般的，但正由于這些因素，這類經(jīng)銷商非常需要企業(yè)的支持，同時這類經(jīng)銷商對合作的企業(yè)忠誠度比較高，而且，他們不象那些大經(jīng)銷商那樣要這要那的，如果企業(yè)的銷售政策完善，多向他們描繪一下企業(yè)的發(fā)展遠景，基本上能吸引他們，企業(yè)也可以完全控制他們。 選擇這樣的經(jīng)銷商加盟，就可以讓經(jīng)銷商按照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略去運作整個市場，促使整個渠道網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)固發(fā)展。 問題的關(guān)鍵是，由于這類經(jīng)銷商的資金實力和運作市場的能力均有限，需要　　企業(yè)保持高度的警惕和具備強勁的市場管理團隊，以指導(dǎo)和協(xié)銷，來幫助經(jīng)銷商與企業(yè)一同成長。

　　第三步：選擇合適的渠道模式

　　渠道模式的選擇或者規(guī)劃，是小企業(yè)建立銷售渠道必然步驟，但小企業(yè)由于品牌知名度和企業(yè)的經(jīng)濟實力以及市場管理能力都比較弱，因而市場初期的渠道模式以每省級總經(jīng)銷制比較合適，也就是每個自然省只選擇一個經(jīng)銷商，因為這個時候你的產(chǎn)品銷售力不夠，銷售區(qū)域過于狹小的話，經(jīng)銷商會不滿足，從而引起區(qū)域竄貨的發(fā)生。所以，以每省一個經(jīng)銷商，然后由省級經(jīng)銷商自主向下游招商，組建本省區(qū)域的銷售網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)如果有人力，可以協(xié)助經(jīng)銷商招商開拓區(qū)域市場，這樣經(jīng)銷商會因為企業(yè)的幫助而心存感激，即便將來壯大了，也不會對企業(yè)怎么樣。

　　如果有野心大一點的經(jīng)銷商欲跨區(qū)域銷售，企業(yè)也可以酌情予以考慮，假如該經(jīng)銷商欲跨入的區(qū)域尚沒有合適的經(jīng)銷商，而該經(jīng)銷商又有現(xiàn)成的網(wǎng)點，不如順水推舟，做了這個人情，等以后條件成熟，再重新劃分區(qū)域不遲。畢竟這個時候的企業(yè)，需要的是產(chǎn)品的大量鋪市和動銷，而不是呆板的規(guī)范。

　　有人曾經(jīng)為一個化妝品招商，在建立銷售網(wǎng)絡(luò)的初期就是采用了這樣的方法，A經(jīng)銷商由于其網(wǎng)點能力可以跨越AB兩省，所以同意其為AB兩省的經(jīng)銷商，使企業(yè)的產(chǎn)品在市場上的能見度很廣，并且有了足夠的現(xiàn)金流，等到三個月以后，整個市場開始動銷起來，該經(jīng)銷商由于做兩個省的市場，一時忙不過來，這時才順勢而為， 在B省重新招了一個經(jīng)銷商，勸說A經(jīng)銷商退出B省市場。

　　小企業(yè)在建立渠道初期，不必拘泥于過分規(guī)范的銷售政策，就象一個乞丐，暫時需要的是溫飽而不是營養(yǎng)價值，但需要事先為今后的發(fā)展做好系統(tǒng)的規(guī)劃。 第四步：設(shè)計可控的渠道結(jié)構(gòu)

　　渠道結(jié)構(gòu)通常指渠道的寬廣度與深淺度和長短度，寬度也就是指企業(yè)在選擇渠道成員的單一性和復(fù)合度，如某企業(yè)在一個省內(nèi)設(shè)立多個獨立經(jīng)銷商，分別經(jīng)營不同的小區(qū)域。寬度還有一層意思是渠道的多樣性，目前多渠道運作的企業(yè)很多，如IBM電腦，就是采用了：代理商、經(jīng)銷商、公司直營以及直接銷售等。多渠道結(jié)構(gòu)，需要企業(yè)有強大的渠道管理能力，而小企業(yè)由于缺乏一定的管理能力，是不適合采用多渠道結(jié)構(gòu)的，同時，由于多渠道結(jié)構(gòu)容易引起經(jīng)銷商反感。

　　完善的渠道政策和有效的經(jīng)銷商激勵

　　對經(jīng)銷渠道成員的激勵是企業(yè)渠道管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)，很多企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)的癱瘓很大程度是由于企業(yè)渠道政策的不健全或者缺乏有效的激勵機制。如福建某啤酒企業(yè)曾答應(yīng)某市經(jīng)銷商，如果其全年的銷量突破5000件的話，總部就送一輛價值28萬的別克轎車，該經(jīng)銷商經(jīng)過努力，超額完成了激勵指標，但由于企業(yè)換了領(lǐng)導(dǎo)，新領(lǐng)導(dǎo)又不承認，致使該經(jīng)銷商的獎勵成了一張不能兌現(xiàn)的空頭支票，于是該經(jīng)銷商就懷恨在心，預(yù)謀行使了一次涉及4個城市的竄貨案，造成大半個省的銷售網(wǎng)絡(luò)完全癱瘓，企業(yè)遭受重大損失。

　　渠道激勵一定要與整體的銷售政策相配套，并且要充分估計經(jīng)銷商的銷售潛力，在設(shè)計激勵考核體系時，要有適當?shù)膶挾?，太容易達標的，企業(yè)會得不償失，過分難以抵達的，又缺乏實際意義。獎勵目標太大，企業(yè)劃不來，太低廉，由吸引不了經(jīng)銷商。所以，如何制定激勵指標和獎勵目標，是十分重要的。

　　通常的做法是先設(shè)定一個最底也就是保底銷售指標，然后再設(shè)立一個銷售激勵目標，這兩者之間的距離可以是20%到50%，如假設(shè)最底銷售指標是100萬，那么銷售目標可以是120萬到150萬之間。獎勵政策就可以按實際完成數(shù)來進行，假如正好完成100萬，那就按完成指標的獎勵兌現(xiàn)，如果超額完成了20萬，那么除了該得的指標完成獎以外，還要給予超額的20萬給予獎勵;通常超額的獎勵基數(shù)要高于指標基數(shù)。如果指標獎勵是3個點的話，超額獎勵起碼在5個點。當然，這可根據(jù)企業(yè)的實際情況來合理制定。

　　基礎(chǔ)指標，可以根據(jù)該經(jīng)銷商的歷史記錄以及實際的市場銷售情況相結(jié)合，進行充分評估以后來確定，最好是經(jīng)過雙方的共同認定。

　　有計劃地收縮，有步驟地扁平

　　當企業(yè)正常運作了一年或者兩年，市場也有了不少起色，這個時候，企業(yè)如果有更大渠道野心的話，可以采取逐步收縮，逐步扁平的策略，即網(wǎng)絡(luò)初建時期，由于企業(yè)的管理能力、經(jīng)濟實力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省級總經(jīng)銷的模式，由于總經(jīng)銷模式對企業(yè)控制渠道的能力很有限，尤其是對顧客的服務(wù)和市場信息的收集，都帶來很大的影響，所以，企業(yè)要想樹立品牌，想健康發(fā)展，總經(jīng)銷模式是難以為繼的。但由于大部分省級總經(jīng)銷商商已經(jīng)習(xí)慣了做省級老大，因而一般很難撼動他們的經(jīng)銷地位，企業(yè)要想讓他們收縮區(qū)域或者讓出部分區(qū)域，是比較難的，弄得不好，反而會影響到網(wǎng)絡(luò)的安全。

　　所以，這個時候企業(yè)要逐步將渠道重心下移，首先增派管理人員到二級乃至終端，去進行渠道的日常維護，將總經(jīng)銷商的下游網(wǎng)絡(luò)緊緊地控制在企業(yè)手中。其次將市場滲透指標進一步擴大，讓經(jīng)銷商感到按照現(xiàn)有的力量很難達到。然后，企業(yè)順勢而為，勸經(jīng)銷商放棄地市批發(fā)，將總經(jīng)銷商的勢力范圍控制在省會城市之內(nèi)而不影響經(jīng)銷商的收益，而地市級(原二級)經(jīng)銷商逐步上升為直接從企業(yè)拿貨，跟總經(jīng)銷商平起平坐的一級經(jīng)銷商。企業(yè)同時還可以以新產(chǎn)品招商為由，進行補充型區(qū)域招商，招商的對象，可以是原來的二級經(jīng)銷商演變而來，也可以是真正的空白地區(qū)的新經(jīng)銷商，這樣幾個步驟下來，企業(yè)扁平化渠道的任務(wù)就基本達成，網(wǎng)絡(luò)的布點也更科學(xué)，同時企業(yè)控制整個網(wǎng)絡(luò)的愿望也順利達到。 當然，說來容易，實際操作當中需要掌握好分寸，尤其要講究謀略，在發(fā)展已有經(jīng)銷商區(qū)域的新經(jīng)銷商時，最好不要引起經(jīng)銷商的反感，所以在動作之前，企業(yè)需要做好周密的部署以及完善的事后處置機制，以免影響大局。

　　在信息傳播泛濫的今天或者信息爆炸的未來，銷售渠道將承擔起企業(yè)營銷更重要的職能，所謂得渠道者得天下，盡管夸大，但也說明了渠道對企業(yè)發(fā)展的重要。