耐克的渠道管理
耐克的渠道管理
克深度營銷模式的本質(zhì)是謀求耐克企業(yè)營銷價(jià)值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率，并以此為基礎(chǔ)建立在營銷領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于耐克的渠道管理，歡迎閱讀!
耐克的渠道管理
耐克深度營銷模式的本質(zhì)是謀求耐克企業(yè)營銷價(jià)值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率，并以此為基礎(chǔ)建立在營銷領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。強(qiáng)調(diào)在各區(qū)域市場與核心經(jīng)銷商、各類優(yōu)秀終端、用戶和其他物流、服務(wù)等相關(guān)者建立分工協(xié)同、長期合作，共同發(fā)展的緊密性關(guān)系，打造以企業(yè)為主導(dǎo)的營銷價(jià)值鏈，企業(yè)利用自身的綜合能力(品牌、實(shí)力、商譽(yù)、管理經(jīng)驗(yàn)等)逐步確立渠道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，承擔(dān)營銷鏈的構(gòu)建、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)和服務(wù)等管理職能。
耐克的觀點(diǎn)不僅止于經(jīng)營上，還重在銷售渠道上。它認(rèn)為，分銷就是指商品和服務(wù)，從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商，再由經(jīng)銷商轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者的過程。分銷的理想目標(biāo)，就是確保讓目標(biāo)市場的顧客到處可以買到生產(chǎn)者所提供的商品。合理的渠道起著耐克商品互相交換關(guān)系和物質(zhì)利益關(guān)系的溝通橋梁和紐帶作用。構(gòu)成渠道的各種機(jī)構(gòu)由許多不同種類的流程貫穿聯(lián)系。
渠道的開拓是重要而且必需的，如今，企業(yè)界大都了解，掌握渠道，就是扼住了商品流通的咽喉，誰握有渠道，誰就擁有制勝的武器，這就是為什么不相關(guān)的業(yè)者紛紛介入流通者的原因。在以往的營銷運(yùn)作里，分銷量是經(jīng)常被膚淺對待的一環(huán)。而事實(shí)上，營銷戰(zhàn)本來就是一場整體戰(zhàn)，營銷運(yùn)作必須對“4P”作最佳組合，整體齊發(fā)，方能發(fā)揮真正的營銷戰(zhàn)力。
但是渠道的運(yùn)作是辛苦而繁重的，正是因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)現(xiàn)渠道成員很難控制，所以許多企業(yè)寧愿將精力集中在產(chǎn)品、定價(jià)和促銷這三大競爭手段上，而不愿花時間、金錢去培養(yǎng)渠道成員。所以致力培養(yǎng)或開發(fā)渠道的耐克企業(yè)，將在競爭中勝人一籌。
分銷計(jì)劃是最先進(jìn)的方法，耐克建立了一套有計(jì)劃的，實(shí)行專業(yè)化管理的，垂直的市場營銷系統(tǒng)，把把生產(chǎn)商與分銷商的二者的需要結(jié)合起來，而耐克是總的規(guī)劃者與運(yùn)行人。耐克在市場營銷部門內(nèi)設(shè)立一個叫做分銷商關(guān)系規(guī)劃處，其任務(wù)是了解分銷商的需要并制定營銷計(jì)劃，以幫助每一個分銷商盡可能以最佳方式經(jīng)營。這個處和分銷商共同規(guī)劃營銷目標(biāo)，存貨水平，場地與形象化的營銷計(jì)劃，銷售人員的訓(xùn)練要求，以及廣告與促銷計(jì)劃。其目的在于把分銷商首先從購方(通過與供應(yīng)商的敵對關(guān)系)獲取利潤的想法，轉(zhuǎn)變到認(rèn)識他們是復(fù)雜的垂直營銷系統(tǒng)的一部分，并賴以從分銷放獲取利潤。
耐克有著很完善嚴(yán)格的存貨控制體系，這種體系被稱為“期貨”，是耐克能夠持續(xù)創(chuàng)利的關(guān)鍵所在。耐克要求零售商業(yè)必須提前6-8個月就預(yù)訂其總購貨量的80%，只有這樣耐克才能保證發(fā)貨時間并給予10%的折扣。
結(jié)果，由于耐克公司對供定貨情況了如指掌，它有足夠的時間按定貨來安排生產(chǎn)。這就避免了過多的庫存，同時也確保了能從其亞洲各分廠獲得較理想的出廠價(jià)。
零售商討厭這種制度，因?yàn)橐坏┧麄儗κ袌龅墓烙?jì)出現(xiàn)差錯，他們就會被這些鞋困住。但是耐克的市場吸引他們?nèi)ピ囋囘\(yùn)氣。雖然耐克的競爭對手也在做同樣的事，但當(dāng)耐克公司按照已經(jīng)達(dá)成的交易開始發(fā)貨時，它就已經(jīng)領(lǐng)先對手一步了。銳步公司說：
“耐克擁有一個強(qiáng)大的后勤體系，比我們的后勤體系要強(qiáng)大得多。”
耐克利用科技解決那些由它供貨的商店所存在的問題。該公司在對零售商的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，許多零售店的貨架上常有30%的貨物缺貨，這勢必影響顧客對商店的信心。
我們面臨的挑戰(zhàn)，就是要想方設(shè)法加強(qiáng)與零售商的合作，這樣，無論顧客何時光顧，零售商總會有他們要買的東西。”
耐克公司認(rèn)為，最好的方法是利用其市場反饋系統(tǒng)。該系統(tǒng)通過計(jì)算機(jī)將公司與各零售商的現(xiàn)金出納機(jī)相聯(lián)，使公司能夠詳細(xì)記錄下各家商店正在銷售些什么。對零售商而言，該方法的好處在于，他們可少冒滯銷貨積壓或搶手貨短缺的危險(xiǎn)。這種作法使耐克公司得以根據(jù)商店的銷售情況安排授權(quán)生產(chǎn)。此外，由于掌握了商店的銷售情況，該公司可以把貨直接送往零售店，而無需在自己的倉庫儲存。這使送貨周期從幾星期縮短到幾天。
耐克面對各種渠道變革的沖擊，采取適當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施，以強(qiáng)化本身的競爭能力。首先實(shí)行企業(yè)直營化，將業(yè)務(wù)體系收歸直營，以便總部統(tǒng)一發(fā)號施令。因?yàn)榍绖萘μь^，要求就多了，企業(yè)必須盡量去滿足它;再者，競爭日趨激烈，渠道變成了決勝負(fù)的關(guān)鍵所在，誰能掌握渠道，誰就能占盡優(yōu)勢。為了整頓渠道，控制市場，耐克痛下決心，將業(yè)務(wù)體系收歸直營。通過直營體系，耐克可以直接與零售渠道接觸，滿足各個渠道不同的需求，掌握市場情報(bào)，進(jìn)而了解消費(fèi)行為與競爭動態(tài)。對于營銷人員而言，則可以依區(qū)域分別，要求營業(yè)單位切實(shí)執(zhí)行鋪貨率，成交家數(shù)，以及賣場陳列等配合事項(xiàng)。而在新產(chǎn)品推出之際，更可以全體動員。
耐克的營銷渠道不只是傳統(tǒng)
直營之余，耐克更進(jìn)一步向下扎根，向前整合，藉由向前整合，耐克可以自行掌握渠道據(jù)點(diǎn)，增加旗下產(chǎn)品曝光的機(jī)會，而且成為搜集市場情報(bào)的良好管道。還有向后整合，目的在于降低營運(yùn)成本，增加本身的競爭力，專業(yè)分工，提高整體的經(jīng)營效率。
耐克深刻地認(rèn)識到，市場分銷是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)營銷售工作的重要市場資源。然而，它又是一種人與人之間關(guān)系的建立與延伸，是工作上默契的協(xié)作關(guān)系網(wǎng)。正所謂生意未做，朋友先交。此外，這種關(guān)系網(wǎng)的建立還要求產(chǎn)銷雙方互惠互利及彼此忠誠，履行諾言，相互幫助，共同發(fā)展。由此可看出，現(xiàn)代市場營銷渠道不只是商流、物流、信息流，還有人的關(guān)系的建立與完善。任何一個現(xiàn)代營銷者都要充分利用這種市場資源，更要為建立這種默契的協(xié)作關(guān)系網(wǎng)做出不懈的努力。
耐克對于授予貼牌的生產(chǎn)商在市場覆蓋率、產(chǎn)品可獲量、市場開發(fā)、招攬客戶、技術(shù)指導(dǎo)和市場信息等方面，彼此之間有明確的相互要求。盡管耐克公司逐漸認(rèn)識到渠道具有應(yīng)付競爭的價(jià)值，但在實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)，即便擁有了一位出色的渠道成員要想真正控制它，也非易事。因?yàn)榍赖某晒εc否，除了企業(yè)本身的努力外，還需依靠渠道成員的合作。這要靠雙方的努力，不像產(chǎn)品的開發(fā)、價(jià)格的制定、促銷手段的運(yùn)用是生產(chǎn)企業(yè)單方面可以控制的。耐克找尋盟友，搭配出擊，掛牌營業(yè)，渠道中的耐克作為特許經(jīng)營者，由耐克發(fā)起并將其他成員組織在一起，構(gòu)成生產(chǎn)至銷售的聯(lián)營體。不但可以節(jié)省親身經(jīng)營所需的花費(fèi)，還可以因?yàn)閷I(yè)分工，可以讓雙方在各自的領(lǐng)域里發(fā)揮所長，進(jìn)而達(dá)到相輔相成的效果。
耐克在深度營銷中，除了傳統(tǒng)慣用的拉的策略之外，也日益重視推(push)的策略，以建立良好的渠道關(guān)系，鞏固自己在市場上的地位。耐克深知，水能載舟，亦能覆舟，打通渠道的層層關(guān)卡，將會使產(chǎn)品貨物暢通其流，營銷運(yùn)作如虎添翼，毫無后顧之憂，但是如果這層關(guān)卡沒有打通，就會造成營銷運(yùn)作上的一大瓶頸。尤其是在渠道面臨改革，渠道勢力逐漸抬頭之際，運(yùn)用