想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。聯(lián)想主要從事開發(fā)、制造并銷售技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)服務(wù)，生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主板、手機(jī) 、一體機(jī)電腦等商品。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于聯(lián)想渠道的變革，歡迎閱讀!

　　聯(lián)想渠道的變革

　　管理結(jié)構(gòu)

　　2004年，聯(lián)想把重點(diǎn)放在副總裁呂巖領(lǐng)導(dǎo)的信息產(chǎn)品業(yè)務(wù)群組上。在這個(gè)業(yè)務(wù)群的具體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，即便是再苛刻的評(píng)論家也不得不承認(rèn)，楊元慶是在“擴(kuò)張”。在由中央平臺(tái)統(tǒng)一管理的前提下，聯(lián)想把原來的7個(gè)大區(qū)細(xì)分為18個(gè)分區(qū)。因?yàn)殇N售和市場(chǎng)等“戰(zhàn)斗部隊(duì)”的實(shí)體都在分區(qū)里面，聯(lián)想顯然是企圖使其區(qū)域管理和指揮不斷前移，以求“貼近客戶”和“迅速擴(kuò)大地盤”。

　　這些動(dòng)作遵循的原理是細(xì)分市場(chǎng)、權(quán)力適度下放、結(jié)構(gòu)扁平化和矩陣管理。細(xì)分地域后管理更加精細(xì)，更容易了解客戶的需求。為了增強(qiáng)其“攻城略地”的主動(dòng)性，新上任的18位分區(qū)總經(jīng)理有比過去寬泛得多的權(quán)利：他們握有充分的人權(quán)、財(cái)權(quán)、市場(chǎng)權(quán)，自主性更強(qiáng)，甚至可以自己商定與銷售代理之間的返點(diǎn)并拒絕銷售不適合自己區(qū)域的產(chǎn)品。但因?yàn)槭蔷仃囀焦芾?，在這個(gè)體系中，財(cái)務(wù)仍舊由中央財(cái)務(wù)部門縱向管理，其他職能部門也如此。如果以區(qū)域?yàn)闄M軸，職能部門為縱軸來畫出一個(gè)矩陣的話，分區(qū)中的每一個(gè)人員既接受統(tǒng)一平臺(tái)上職能部門的管理，也要接受分區(qū)的管理。

　　舉例來說，聯(lián)想推一款新的家用電腦，它市場(chǎng)的整體企劃由中央市場(chǎng)系統(tǒng)來完成，分配到各個(gè)分區(qū)中去后，分區(qū)市場(chǎng)人員可以根據(jù)該分區(qū)用戶需求的特點(diǎn)對(duì)市場(chǎng)的計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。聯(lián)想整個(gè)市場(chǎng)推廣費(fèi)用一分為二：一個(gè)叫做產(chǎn)品推廣，另外一個(gè)叫做客戶推廣。產(chǎn)品推廣就是一旦聯(lián)想推出新產(chǎn)品，中央的市場(chǎng)和企劃系統(tǒng)定的計(jì)劃;另一半被稱為客戶推廣費(fèi)用，交給分區(qū)圍繞他們自己的客戶特點(diǎn)來使用的。分區(qū)可以決定用哪些產(chǎn)品的組合和方案來吸引哪些顧客。這實(shí)際上就是所謂的從產(chǎn)品營(yíng)銷向以客戶需求為核心營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變：無非是一方面以產(chǎn)品為主，一方面以客戶為主，兩種力量此消彼漲。“2004年我們至少要做到一半一半，未來以客戶為核心的可能性會(huì)更大。”楊元慶解釋說。

　　聯(lián)想渠道格局的變革

　　和戴爾在2003年的迅猛之勢(shì)相比，聯(lián)想的進(jìn)步一直顯得有點(diǎn)沉悶。這就為聯(lián)想對(duì)于PC業(yè)務(wù)的變革帶來了伏筆。在這之前，旁觀者比聯(lián)想更著急，業(yè)界給聯(lián)想提供的建議如下：可以拿出某些產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)直銷;可以獨(dú)立出另外的品牌嘗試直銷;不要試圖在分銷和直銷兩條線同時(shí)作戰(zhàn)……聯(lián)想被勸告說要耐心接受外界有關(guān)直銷等話題的“理性爭(zhēng)論和探討”，這無疑會(huì)為在戰(zhàn)略上處于膠著狀態(tài)的聯(lián)想打開思路。

　　但是廣開言路也讓聯(lián)想的渠道神經(jīng)緊張——當(dāng)督戰(zhàn)隊(duì)前移，部分市場(chǎng)人員缺乏訓(xùn)練，發(fā)生了越過渠道報(bào)價(jià)這類問題。渠道廠商立刻認(rèn)為聯(lián)想要拋棄渠道。因此，在這次采訪中，關(guān)于直銷的問題，陳紹鵬給予了最為直截了當(dāng)?shù)幕卮?mdash;—聯(lián)想這次的變革是對(duì)原有業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化，即使到了未來聯(lián)想業(yè)務(wù)模式非常成熟的時(shí)候，渠道銷售的模式也依然要占到大聯(lián)想80%到90%的銷量。 “我們整個(gè)的業(yè)務(wù)模式其實(shí)非常清晰，”他說，“就是在渠道基礎(chǔ)上細(xì)分客戶和精細(xì)化管理。”以往聯(lián)想的渠道分銷模式覆蓋面非常廣，而且能夠把各種產(chǎn)品都整合在里面。對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化的目的是要讓它高效而且低成本。因此，對(duì)于聯(lián)想來說，過去那些覆蓋個(gè)人用戶和數(shù)碼消費(fèi)產(chǎn)品客戶的渠道策略幾乎是沒有變化的。對(duì)于它們，聯(lián)想把“短鏈”作為變革優(yōu)化的一個(gè)手段。短鏈分成兩個(gè)方面，一個(gè)是管理短鏈，就是從分區(qū)一直到總部的管理層次在減少。第二個(gè)就是指物流系統(tǒng)和渠道層次要縮短。這的確會(huì)導(dǎo)致渠道發(fā)生變化，“比如，現(xiàn)在聯(lián)想的終端1+1店面有不少是渠道廠商開的，它們也在經(jīng)歷不再扮演搬箱子角色的轉(zhuǎn)變。”“我們希望貨物是從聯(lián)想到渠道，然后直接送達(dá)客戶那里，這絕對(duì)是可以做到的。”陳說。聯(lián)想認(rèn)為這種優(yōu)化會(huì)給渠道廠商帶來比較大的利潤(rùn)空間，讓他們建立新的業(yè)務(wù)模式——這當(dāng)然是后話了。

　　但是對(duì)于那些商用大客戶和成長(zhǎng)型的企業(yè)，聯(lián)想認(rèn)為自己需要自主建立起一種新的渠道模式。他們要比以往更多地介入對(duì)客戶的發(fā)現(xiàn)和管理上去，然后協(xié)同渠道一起來“照顧好它們”。“這才是此次業(yè)務(wù)模式變革真正的意圖，不是直銷轉(zhuǎn)分銷，而是利用客戶營(yíng)銷模式來輔助我們?cè)瓉淼那婪咒N模式。”陳說。作為佐證，他指出那些被派到一線去的聯(lián)想人員的任務(wù)沒有改變，仍舊是在做市場(chǎng)工作并且對(duì)渠道的合作伙伴進(jìn)行評(píng)估管理。“我們有極為嚴(yán)格的規(guī)定，因此除非是一開始的磨合期，否則聯(lián)想人員不可能越過渠道去做銷售工作。”而且，在這個(gè)基礎(chǔ)上，聯(lián)想有可能增加少量有商用客戶基礎(chǔ)的合作伙伴來加強(qiáng)對(duì)用戶的服務(wù)。

　　但是對(duì)于極為特殊的一些要求聯(lián)想與之直接進(jìn)行交易和對(duì)接的大客戶，“比如華為”，聯(lián)想肯定要親力親為。這大概就是所謂“直銷”流言的原型。

　　對(duì)于那些雄心勃勃開赴前線的分區(qū)總經(jīng)理來說，在新的組織架構(gòu)中，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的大部分要求，只要通過4位大區(qū)總經(jīng)理，就能傳達(dá)到陳紹鵬那里，最后被放到楊元慶的桌面上。“扁平化會(huì)提高效率，制造便利，但也是無形的壓力。”最后交賬的時(shí)候，營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)是衡量他們業(yè)績(jī)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。在這種情況下，把大區(qū)總經(jīng)理的工作稱為“督戰(zhàn)隊(duì)”，其實(shí)是非常貼切的形容。

　　借助扁平化的結(jié)構(gòu)和原有的信息系統(tǒng)，楊元慶和“督戰(zhàn)隊(duì)”離客戶的距離越來越近了。但是問題也就隨之而來，在第一季度和渠道的矛盾里，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)很多時(shí)候是因?yàn)樽约弘x客戶有點(diǎn)“太近了”。

　　格局已定，其實(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也就昭然若揭。消費(fèi)市場(chǎng)上，聯(lián)想在下半年遇見的對(duì)手不是戴爾、索尼，而是正在開始準(zhǔn)備打數(shù)碼消費(fèi)產(chǎn)品品牌的惠普。聯(lián)想的幾千家“1+1”專賣店、一直以來提倡的PC關(guān)聯(lián)應(yīng)用和它正在不斷拓展的打印、數(shù)碼相機(jī)、MP3等數(shù)碼設(shè)備幾乎和惠普即將展開的戰(zhàn)法不謀而合。

　　企業(yè)市場(chǎng)上，聯(lián)想遇見的是戴爾。戴爾通過自己的直銷模型和在供應(yīng)鏈中通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)調(diào)整，創(chuàng)造了一個(gè)完善的低成本供應(yīng)鏈。如果從供應(yīng)鏈角度反觀聯(lián)想的渠道調(diào)整——把原有的7個(gè)大區(qū)劃成18個(gè)分區(qū)，同時(shí)在組織結(jié)構(gòu)上盡量扁平化。外界容易認(rèn)為，這實(shí)際上是在積重難返，無法拋棄既有渠道的基礎(chǔ)上重演了戴爾的供應(yīng)鏈原理。但是由于渠道本身的特點(diǎn)，聯(lián)想試圖在這個(gè)基礎(chǔ)上幾乎無法做到比戴爾的成本更低。沒有了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，它必將轉(zhuǎn)向類似數(shù)碼港、專營(yíng)店或者IT服務(wù)這樣的差異化的增值領(lǐng)域以求發(fā)展。而IT服務(wù)，在聯(lián)想的戰(zhàn)略中，已經(jīng)降到次要地位上去了。

　　“因此說到底，聯(lián)想在新三年里必須全力解決的問題并不是渠道問題，而是戰(zhàn)略問題。”一位業(yè)內(nèi)人士說——這也是前一階段業(yè)界的熱門話題。

　　但是聯(lián)想顯然不同意這一觀點(diǎn)，“對(duì)于在中國(guó)市場(chǎng)，經(jīng)過認(rèn)真的分析，我們不認(rèn)為直銷就比分銷的運(yùn)營(yíng)成本低。”聯(lián)想總裁楊元慶在接受采訪的時(shí)候說：“在中國(guó)的IT領(lǐng)域里，分銷是不可取代的，它有它生存的價(jià)值，生存的空間，我們更多的客戶，尤其是那些中小型的客戶，必須依賴于分銷的力量去做。而且據(jù)我的了解，在中國(guó)的市場(chǎng)上，沒有一家公司是100%的直銷，甚至可以說是沒有50%以上的做直銷的。這就是分銷代理的價(jià)值。”