格力的渠道管理

　　格力電器連續(xù)十多年的飛速發(fā)展，有什么渠道管理呢?以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于格力渠道管理，歡迎閱讀!

　　格力渠道管理和策略

　　格力電器連續(xù)十多年的飛速發(fā)展，取決于兩個(gè)人，一個(gè)是董事長(zhǎng)朱江洪，以低調(diào)、宏觀和謀略見(jiàn)長(zhǎng)，屬于操盤手;而另一個(gè)，則是由業(yè)務(wù)員開(kāi)始做起，最終成為總經(jīng)理的董明珠女士，屬于運(yùn)營(yíng)、執(zhí)行和貫徹者。

　　格力電器的歷史可以追溯到1989年，當(dāng)時(shí)叫珠?？照{(diào)器總廠，1991年正式更名為“珠海格力電器股份有限公司”。成立時(shí)由于實(shí)力較弱，格力電器所采取的是“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，集中開(kāi)發(fā)當(dāng)時(shí)的強(qiáng)勢(shì)品牌“春蘭”、“華寶”等企業(yè)影響力和覆蓋力較弱的地區(qū)，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹(shù)立品牌形象，建立鞏固市場(chǎng)陣地。

　　在這個(gè)階段，格力所運(yùn)用的渠道模式與春蘭等企業(yè)類似，重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)專賣店，通過(guò)良好的售后服務(wù)保證顧客利益。公司的業(yè)務(wù)急速擴(kuò)展，在1994年格力空調(diào)的產(chǎn)銷量已經(jīng)躍居全國(guó)第二位，但格力電器銷售渠道卻顯得混亂，缺少章法。1994年底，董明珠出任公司經(jīng)營(yíng)部部長(zhǎng)，針對(duì)當(dāng)時(shí)公司銷售管理混亂的狀況，董明珠開(kāi)始了大刀闊斧的改革。

　　在營(yíng)銷方法的探索和實(shí)踐上，董明珠一直擁有超前的眼光，并走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前列。1994年以來(lái)，格力電器先后在家電行業(yè)首創(chuàng)“淡季貼息返利”和“年終返利”政策。當(dāng)年，空調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，商家變著法子降價(jià)賣還是虧本，格力也同樣艱難。但鑒于經(jīng)銷商虧損情況，格力依然決定拿出一個(gè)億返還給經(jīng)銷商。一年下來(lái)，第二年經(jīng)銷商就比較看重格力。“淡季返利”和“年終返利”策略后來(lái)被董明珠運(yùn)用到股份制區(qū)域銷售公司中，成為重要的組成部分。

　　董明珠的一系列舉措使得格力的經(jīng)銷商開(kāi)始緊密地“團(tuán)結(jié)”在格力周圍，自1995年起，格力沒(méi)有一分應(yīng)收款，創(chuàng)造了空調(diào)行業(yè)貨款百分之百回籠的奇跡，銷售額也從1994年的4.5億元猛增到1995年的28億元。不過(guò)，對(duì)格力而言，董明珠的“大刀”才剛剛舉起。1996年，格力原來(lái)在湖北的四個(gè)空調(diào)批發(fā)大戶，業(yè)績(jī)本來(lái)都很好，但在當(dāng)年由空調(diào)廠家挑起“空調(diào)大戰(zhàn)”中，這四家為搶占地盤，開(kāi)始競(jìng)相降價(jià)、竄貨、惡性競(jìng)爭(zhēng)。格力空調(diào)市場(chǎng)價(jià)格被沖亂，商家和廠家利益都受到嚴(yán)重?fù)p害。為此，董明珠幾次親自跑到湖北，動(dòng)員當(dāng)?shù)氐拇蠼?jīng)銷商和廠家并肩作戰(zhàn)。1997年底，董明珠的大膽設(shè)想與湖北經(jīng)銷商的要求不謀而合。于是，一家以資產(chǎn)為紐帶、以格力品牌為旗幟、互利雙贏的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體——“湖北格力空調(diào)銷售公司”于1997年12月20日正式誕生。這是格力獨(dú)創(chuàng)的中國(guó)第一家由廠商聯(lián)合組成的區(qū)域性品牌銷售公司。這種以股份制組成的銷售公司模式是：統(tǒng)一渠道、統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一市場(chǎng)、統(tǒng)一服務(wù)，開(kāi)辟了獨(dú)具一格的專業(yè)化銷售道路，統(tǒng)一價(jià)格對(duì)外批貨、共同開(kāi)拓市場(chǎng)。

　　湖北格力空調(diào)銷售公司的成立，大大規(guī)范了湖北地區(qū)格力空調(diào)的市場(chǎng)，使銷售公司成為格力在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的二級(jí)管理機(jī)構(gòu)，從而保障了經(jīng)銷商的合理利潤(rùn)，使廣大經(jīng)銷商能夠切實(shí)做好消費(fèi)者的服務(wù)工作，同時(shí)，格力作為制造商不必再建立獨(dú)立的銷售分支機(jī)構(gòu)，很多工作轉(zhuǎn)移給了合資銷售公司。

　　此種模式被格力迅速推向全國(guó)，格力在每個(gè)省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆綁到格力的戰(zhàn)船上，共同操控和占有區(qū)域市場(chǎng)。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。重慶、安徽、湖南、河北等全國(guó)32個(gè)省市的區(qū)域性銷售公司相繼成立。

　　格力走的是非常專業(yè)化的渠道之路

　　由于格力電器捆綁的經(jīng)銷大戶之間先前在爭(zhēng)奪市場(chǎng)時(shí)存在種種陳年積怨，加上各股東在合資公司內(nèi)部股份不盡相同，區(qū)域銷售公司看似完美的外殼并不能掩蓋各股東之間的矛盾。這為局部地區(qū)出現(xiàn)“內(nèi)亂”埋下了禍根。同時(shí)，格力由于過(guò)分依賴經(jīng)銷大戶而忽視了銷售終端的建設(shè)、實(shí)行嚴(yán)密的渠道控制也使得銷售終端數(shù)量有限，造成了消費(fèi)者與格力產(chǎn)品的隔離，這在全國(guó)三大中心城市上海、北京、廣州顯得尤其明顯。格力表現(xiàn)較好的市場(chǎng)反而是遠(yuǎn)離家門口的安徽、湖北、重慶、河南、廣西、東北、山東等地的市場(chǎng)。而在實(shí)際的操作過(guò)程中，由于最初格力是作為小股東存在的，加上監(jiān)控的困難，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中很容易出現(xiàn)參與組建區(qū)域銷售公司的經(jīng)銷商的違規(guī)操作、以權(quán)謀私等不良行為，這就很自然地?fù)p害了合資公司以及格力電器股份的利益。

　　格力在整治各銷售公司的過(guò)程中，整體實(shí)現(xiàn)了“軟著陸”，憑借著與二三級(jí)經(jīng)銷商的良好關(guān)系，迅速組建新的銷售公司，平息了內(nèi)亂，加強(qiáng)了控制力，并成功的避免了銷售業(yè)績(jī)的下滑。再一次印證了利益的杠桿作用，即如何平衡好企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的各方利益關(guān)系。

　　格力走的是非常專業(yè)化的渠道之路，同時(shí)也一直強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)的質(zhì)量及產(chǎn)品本身的專業(yè)化，一直在“專業(yè)化的道路上”孜孜不倦地探尋著。此點(diǎn)與一般的綜合電器城、家電連鎖企業(yè)大而全的路徑選擇，差異化是非常明顯的。而就空調(diào)產(chǎn)品本身而言，因?yàn)槠渥陨淼?ldquo;三分質(zhì)量、七分安裝”的專業(yè)性特點(diǎn)，也為“格力模式”預(yù)留了很大的生存空間。但是，即使格力擁有了相對(duì)穩(wěn)固的銷售模式，它也并不是一勞永逸，因?yàn)閮?nèi)外的環(huán)境正發(fā)生著巨大的變化：國(guó)內(nèi)家電連鎖巨頭正快速擴(kuò)張，國(guó)外家電巨頭對(duì)中國(guó)市場(chǎng)也虎視眈眈，電子商務(wù)促發(fā)網(wǎng)絡(luò)直銷趨熱，行業(yè)產(chǎn)品利潤(rùn)下降„„當(dāng)然，格力并沒(méi)有“以不變應(yīng)萬(wàn)變”，也在做積極的調(diào)整。事實(shí)上，格力在與國(guó)美“分手”之后，正逐步越過(guò)各省大的經(jīng)銷商，直接向地區(qū)級(jí)和縣級(jí)大的經(jīng)銷商挺進(jìn)。董明珠指出，今后銷售分公司是不留利潤(rùn)的，它得到的只是合理的勞務(wù)費(fèi)用，以及品牌提升帶來(lái)的附加價(jià)值。在贏利與發(fā)展為第一要義前提下，向二三級(jí)市場(chǎng)傾斜、與家電連鎖商合作，這些變革其實(shí)是一種必然。

　　首先，格力對(duì)銷售公司職能進(jìn)行調(diào)整，強(qiáng)化管理與控制力。先是在各地銷售公司中增持股份，強(qiáng)化在渠道上的話語(yǔ)權(quán)，同時(shí)直接從總部派駐經(jīng)營(yíng)管理人員，提升控制力和管理能力，并加強(qiáng)理念的引導(dǎo)和培訓(xùn)的強(qiáng)化，提升總部對(duì)所轄銷售公司的服務(wù)和支持功能。

　　其次，格力強(qiáng)化對(duì)渠道的精耕細(xì)作，加強(qiáng)專賣店、社區(qū)精品店的開(kāi)發(fā)建設(shè)力度。事實(shí)上，在安徽等地出現(xiàn)了一些5A級(jí)社區(qū)店，直接面向消費(fèi)者終端，就是格力渠道模式的一種新嘗試。尤其在北京國(guó)美和大中總部勢(shì)力范圍之內(nèi)，格力陸續(xù)開(kāi)了27家專賣店，更彰顯了格力欲把渠道精耕進(jìn)行到底的決心。

　　格力電器廣開(kāi)專賣店與社區(qū)店，至少能夠解決以下一些問(wèn)題：

　　1.品牌形象的宣傳和提升;

　　2.最短距離地接近消費(fèi)者，解決就近購(gòu)買問(wèn)題;

　　3.直接獲取最真實(shí)的用戶信息，了解消費(fèi)者的需求與預(yù)期;

　　4.減少營(yíng)銷費(fèi)用，而營(yíng)銷費(fèi)用的減少無(wú)疑就是利潤(rùn)率的提升。

　　用董明珠的話說(shuō)，格力積極建設(shè)專賣店、社區(qū)店的目的，就是想讓格力專賣店未來(lái)的服務(wù)走向?qū)I(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化。這種專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化要求：只要某一個(gè)消費(fèi)者在格力專賣店買了一臺(tái)空調(diào)，格力全國(guó)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)都知道他在哪一家專賣店買了什么型號(hào)的空調(diào)，什么時(shí)候裝的機(jī)， 該消費(fèi)者所購(gòu)的空調(diào)無(wú)論什么時(shí)候在什么地方出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，只要打個(gè)電話，格力的服務(wù)就能即刻到位。

　　格力一直所堅(jiān)持的“三個(gè)代表”確實(shí)是值得稱道的，即代表經(jīng)銷商的利益、代表消費(fèi)者的利益、代表廠家的利益。這也決定了格力能否獲得渠道商的支持，能否有檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)，能否長(zhǎng)久立足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的根本，保證了經(jīng)銷商對(duì)格力的向心力和凝聚力，從而有效避免了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的無(wú)序?qū)Ω窳Φ臎_擊。

　　點(diǎn)評(píng)

　　處在一個(gè)多元化和多變的社會(huì)中，不可能有一勞永逸的所謂經(jīng)營(yíng)模式。對(duì)格力而言，如果有不變的話，那就是產(chǎn)品的質(zhì)量不能變，游戲規(guī)則的公平與透明不能變，其他的都應(yīng)該隨市場(chǎng)變化而作調(diào)整。顯然，渠道精耕與深度分銷的理念是新時(shí)期擺在管理層面前很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。依此，我們已經(jīng)很明顯地感觸到格力的心脈，即強(qiáng)化其已經(jīng)建立起來(lái)的股份制銷售公司模式， 在此基礎(chǔ)上依循環(huán)境的變化注入新鮮的內(nèi)容，例如強(qiáng)化銷售公司的管理功能，將渠道下壓，建立專賣店、社區(qū)店和精品店等，并且在逐步提升格力的技術(shù)與服務(wù)功能，并試圖建立一個(gè)帶有格力痕跡的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，格力也并沒(méi)有放棄與新興家電連鎖企業(yè)的合作，只是這種合作在格力自身渠道較為強(qiáng)勢(shì)或者強(qiáng)大的情況下，還沒(méi)有完全發(fā)揮出來(lái)效用。

　　在家電行業(yè)群雄逐鹿的背景之下，格力一直以特立獨(dú)行的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、多元化渠道合作成為穩(wěn)健發(fā)展、個(gè)性十足的行業(yè)亮點(diǎn)，甚至在某種意義上，在生產(chǎn)制造企業(yè)之間、廠商合作之間具有了“標(biāo)桿”的作用。