為什么那么多的好產品、好品牌，市場難以做大?為什么市場出現秩序混亂、竄貨、砸價、促銷疲軟?這是因為渠道體系出現了問題。

　　而現在說到渠道，大家自然就想到營銷中的4P之一：直白一點就是一個銷售產品的通道。一般而言大家都這么理解：渠道就是一條通路，是經銷商、二批商;渠道建設就是找經銷商;渠道管理就是打款、發(fā)貨、管竄貨，實際上，這是一種對渠道狹隘的理解。真正的渠道是一個戰(zhàn)略系統，有實戰(zhàn)意義的，使命是完成產品(服務)從廠家到消費者手中的轉移，并使產品(服務)的價值增值。

　　渠道管理及優(yōu)化

　　渠道管理首先要確定目標，這個目標不是拍腦袋想出來的，而是通過科學的分析結合市場銷售情況、團隊力量、資源的投入等等制定出來的，大家都認可，通過努力也是能完成的。

　　管理好兩只隊伍，一支是經銷商的團隊;一支的廠家自己的銷售隊伍，我們經常講前兩忽略，這是很大的一個錯誤。經銷商的銷售隊伍或者外聘的銷售人員如果放任經銷商管理，基本上達不到效果。道理很簡單，經銷商肯定是自己的利益最大化，而不是廠家的利益做大化。

　　管理好、服務好經銷商。第一幫助經銷商賺錢，發(fā)展好生意，只有經銷商賺錢，其他的事情就好辦，不賺錢，說什么也沒用;第二，幫助經銷商建網絡、做終端，這是經銷商特別看重的，也是很具體的內容。最后實現銷量最大，利潤最高、顧客最多，花費很少的終極目的。

　　渠道創(chuàng)新

　　渠道創(chuàng)新并不僅僅是找到一個新的渠道，如原來在小店賣，現在賣到超市;原來傳統渠道賣，現在在網上賣，只能說是找到了一個新的渠道進行銷售。那么，我們說的渠道創(chuàng)新是什么呢?其實，更多的時候是基于銷售或者業(yè)務模式的革新。

　　我們要基于整個渠道的價值鏈來考慮問題，重新梳理業(yè)務發(fā)展的模式。

　　渠道模式及設計

　　每一個企業(yè)的產品特性、消費者及市場情況都不一樣，也就決定了渠道模式會存在很大的差別。消費品最普遍的渠道模式有三種，第一種是娃哈哈為代表的聯銷體模式;第二種是以康師傅為代表的渠道精耕;第三種是以加多寶為代表的掌控終端模式。這里說的是典型的渠道模式，并不是說，所有的企業(yè)都必須是這三種模式，但基本難以離開這三個渠道“原型”。

　　渠道模式的選擇，視企業(yè)產品的特性、消費者需求、競爭狀況來決定。

　　首先，要考慮的是設計渠道的長度。如娃哈哈的渠道結構是：總部——省級公司——特約一級批發(fā)商——特約二級(二級)批發(fā)商——三級批發(fā)商——終端——消費者。從這里來看，娃哈哈最長的渠道級數是六級，最短也至少四級才能到達消費者手里，但娃哈哈就是通過這么長的渠道，2012年實現了670億的銷售。加多寶基本是小區(qū)域獨家經銷，下設郵差直供終端，另外也有專門做分銷的批發(fā)商，加多寶的渠道結構相對來說較短：經銷商——郵差(批發(fā)商)——終端——消費者。渠道的層級多與少其實并不是決定銷售好壞的決定因素。要看企業(yè)的實際情況，娃哈哈品類、品項、產品多，需要借助長渠道進行各品類的分銷;而加多寶是單品，需要快速而廣泛占領各個終端。

　　其次，要考慮渠道的寬度。有三種結構類型可以選擇，第一密集型分銷，第二選擇型分銷，第三，獨家分銷。一般來說，密集分銷適用于快消品或者廣泛分銷的產品，需要大量的經銷商或者分銷商進行分銷，構建銷售網絡;第二種是選擇型分銷，一個區(qū)域選擇幾家經銷商進行分銷或者直供，大多數的企業(yè)采用這種方式;第三種是獨家分銷，一個區(qū)域只有一家經銷商，由經銷商負責下游網絡的建設也可能由廠家?guī)椭涗N商進行網絡開發(fā)和建設?，F在很多消費品企業(yè)也實行小區(qū)域獨家經銷制，也算是區(qū)域獨家經銷。

　　最后，渠道模式的選擇和設計涉及到分銷效率和后續(xù)的渠道管理工作，但渠道模式沒有所謂最好的模式，只有適合企業(yè)的、量身定做的渠道模式。如果企業(yè)實力不夠強，一般采用選擇型分銷，渠道模式可以借鑒康師傅的渠道精耕或者聯銷體模式，利用經銷商的資源和能力完成市場覆蓋，廠家提供優(yōu)質產品和市場的開發(fā)方案、推廣策略等支持;如果企業(yè)確實有實力，能夠在人員、資金、宣傳、經銷商資源上有很強大的優(yōu)勢，可以像加多寶一樣，進行深度分銷、終端管控，實現終端網絡全覆蓋。

　　渠道策略選擇及調整

　　通常情況，我們需要對區(qū)域市場進行分類，然后按照每類市場進行渠道策略的制定。一般來說，我們可以將企業(yè)的區(qū)域市場分為基地市場、戰(zhàn)略市場、機會市場和滲透市場。

　　基地市場可以采用區(qū)域ARS策略進行樣板市場的建設，以我為主，市區(qū)城區(qū)范圍開展直營或者直供終端，協助經銷商控制下游網絡和終端，建立和形成一套標準和方法;

　　戰(zhàn)略市場需要發(fā)展經銷商戰(zhàn)略合作伙伴，利用經銷商的資源和力量進行市場開發(fā);企業(yè)進行較為深度的協助銷售，幫助經銷商開發(fā)市場和維護重點終端客戶，同時提供給經銷商可操作的市場方案、操作手法和管理標準，讓經銷商不但為了短期的銷售，更為了更長遠的、可持續(xù)的事業(yè)走到一起。