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這么丑的毛衣竟然也能賣1000萬美元

時間: 若木633 分享

  但是在14年圣誕節(jié)的時候,他發(fā)現(xiàn)自己的年輕員工(他公司中大部分員工都很年輕,平均年齡在25歲)都在辦公室里穿著這種衣服。這些員工貌似非常喜歡這種毛衣,他們經(jīng)常穿著它,而且看上去很高興。終于有一天,公司內部的一個年輕員工向他建議,他們也應該銷售這種毛衣。

  一年之后,這個建議終于被采納,而且通過賣這種難看的毛衣,F(xiàn)orever Collectibles獲得了1000萬美元的收入。

  這家位于新澤西的企業(yè)也不是第一次為順應潮流而進行自我調整了。自從他們1999年成立以來,這家估值達到1億美元的企業(yè)曾經(jīng)銷售過多種東西,例如人偶公仔和Livestrong手鐲等,體育迷最近喜歡什么,他們就會開始銷售什么。

  事實上,在籌劃成立企業(yè)的時候,Lewis就給企業(yè)定下了快速改變的基調,無論當前市場上流行什么,他們就要第一個做出反應。但是盡管如此,他們也幾乎與這種假日毛衣擦肩而過。而諷刺的是,全公司上下最抗拒這種毛衣的,竟然就是Lewis自己。雖然他給公司定下了順應潮流的基調,但是他在最初的時候仍然覺得這種毛衣太丑了,絲毫沒有銷售它的想法。那他又是如何接受這種產品的呢?是誰讓他對這種毛衣改變看法的呢?

  序幕

  2001年7月,那時Forever Collectibles成立僅僅兩年時間,Lewis和5名員工一起去西雅圖觀看棒球全明星賽。當然,他們每個人都是球迷,但是除了看比賽之外,他們此行的主要目的是做生意。他們的任務是在賽場內擺一個桌子銷售泰迪熊(每只10美元),這些泰迪熊都獲得了MLB的授權,上面印著棒球聯(lián)盟的標志。

  Lewis回憶道:“有一次我回頭看了旁邊的另一個展位一眼,發(fā)現(xiàn)那個展位前面拍著長隊,大約有75個人在排隊購買他們的商品,我心里想: ‘這TM怎么回事?太不可思議了。’”

  原來,那個展位銷售的時MLB選手的公仔,每個公仔售價為25美元。Lewis表示:“我買了一個公仔,然后將它帶到了中國。”他帶著公仔來到中國,是為了與他的生產伙伴見面,看看這樣一個公仔的生產成本是多少,他希望Forever Collectibles自己也能銷售這樣的人偶。

  那之后,Lewis迎來了他的轉折,它用著名的“馬車比喻”來描述這次轉折。如果你沒有聽說過這個比喻,那你也一定聽說過這個比喻的結論:決定你商業(yè)模式的,并不是你所銷售的產品;而是你為消費者所解決的問題。

  這個比喻的具體內容如下:

  如今的鐵路交通遇到了巨大的問題,其原因并不是人們對于鐵路的需求被其他交通設施所取代了(例如汽車和飛機等),鐵路的沒落源自于鐵路自身。他們給自己的定位是“鐵路行業(yè)”,而不是“交通運輸行業(yè)”。而他們這種錯誤的自我定位,來源于他們的思想,他們都是以鐵路思維為導向,而不是以交通運輸思維為導向。換句話說,他們注重的是產品,而不是消費者……

  “馬車比喻”則是上面這個實例的一個變種。在馬車時代,馬車的制造商冠絕整個商業(yè)世界。而當機動車出現(xiàn)之后,馬車被淘汰。

  Lewis表示:“馬車制造商做錯了什么?他們沒有意識到自己真正處于那個行業(yè)。”

  在西雅圖的全明星賽上,從沒上過商學院的Lewis意識到,F(xiàn)orever Collectibles所處的行業(yè)并不是玩具熊銷售行業(yè),而是銷售各類體育周邊產品的行業(yè)。他意識到公司不能只銷售泰迪熊,而應該豐富產品的類別。

  對于Lewis來說,這個觀念上的轉變改變了他的整個職業(yè)生涯,他決定帶領公司進行一次至關重要的轉型。在成立Forever Collectibles之前,他曾在彪馬和阿迪達斯擔任過高管。1989年,他又成立了Apex,這家公司在1990年代早期就獲得了NFL的商標授權。Lewis表示:“我們當時發(fā)展的非常好,于是耐克和銳步也決定取得NFL的授權。于是Apex這種小企業(yè)開始慢慢淹沒在殘酷的競爭中。”

  因此,當他成立Forever Collectibles的時候,他的腦中就產生了這樣一個想法:他要做一些與之前完全不同的事情。它要找到一個空白的業(yè)務模式,一個沒有耐克和銳步這種航空母艦一樣的競爭對手的業(yè)務模式。他表示:“我非常相信這一句話,那就是 ‘你要在工作中不斷學習,不要重復犯錯,也不要重復此前曾經(jīng)做過的事情。’”

  在阿迪達斯、彪馬和Apex等公司工作的時候,Lewis與許多大學運動隊和專業(yè)運動隊都建立起了很好的關系,而且與來自中國的制造商也能夠進行緊密的配合。但是,他并不想重復之前曾經(jīng)做過的事情。他表示:“我對自己說: ‘我不要雇傭專業(yè)的人士或是經(jīng)驗豐富的人士,我要自己培訓新員工。’”

  他的經(jīng)驗告訴他,管理運動授權的人喜歡多樣化的產品類別。因此,他給Forever Collectibles指定了一個規(guī)則,那就是盡可能多的擴充銷售產品類別,無論是玩具熊,還是人偶,或是其他什么東西,只要消費者和授權人員喜歡的,他們就賣。

  他表示:“我們的工作就是讓品牌授權者覺得我們與眾不同,并且能夠他們帶來不一樣的東西。我們要給市場不斷地帶來創(chuàng)新和速度。在接受新領域時,沒有人的速度能比我們快。”

  Lewis相信,他們這種接受新東西的速度,得益于年輕化的團隊,在他所有180名員工中,只有4個人的年齡超過了40歲。對于大多數(shù)Forever Collectibles員工而言,這都是他們第一份工作。它將這種情況比喻為8歲孩子觀看旱冰和40歲的人看旱冰,他表示:“小孩子會毫不恐懼的去嘗試。而40歲的人則會擔心摔傷膝蓋或是腦袋先著地。”

  在實際工作中,在處理緊急任務時,年輕人則更加靈活。另外,大多數(shù)Forever Collectibles的員工都是單身,如果他們需要加班到深夜,或是連續(xù)四天不回家,或是飛去中國出差,他們不會有家庭的牽絆。

  從玩具熊過渡到人偶公仔,是Lewis在業(yè)務模式上的第一次嘗試。2005年,當Lance Armstrong Livestrong這個腕帶系列開始火熱的時候,F(xiàn)orever Collectibles又一次快速轉移陣地,開始生產相似的產品,只不過腕帶上印的是各個大學運動隊或是專業(yè)運動隊的標志。最終,他們憑借這個產品獲得了2000萬美元的營收。

  2010年,橡膠材質的手鐲開始流行,F(xiàn)orever Collectibles立刻做出應對。成功在90天內獲得了6000萬美元營收。Lewis表示:“我們在這個領域完全沒有經(jīng)驗,但是我們還是決定去嘗試。當有新的東西流行起來之后,我們馬上就會開始緊跟潮流。”

  看過了這些經(jīng)歷之后,我們更加難以理解Lewis為何會在最開始的時候抗拒那些毛衣。一個不斷擁抱流行趨勢的人,為何需要別人的提醒和鼓勵才會開始銷售一種正流行的產品呢?

  第一,這是一個服飾類產品。Lewis此前的背景就是服飾類產品。他知道,體育機構已經(jīng)與很多服裝企業(yè)達成了合作,雖然沒有任何一家企業(yè)生產的是這種難看的毛衣,但是他心里仍然有顧慮。Lewis認為,在運動商標授權者眼中,服飾是他們最不想要的一種產品。他甚至不確定,這些授權機構是否會同意它生產這種毛衣。

  畢竟,耐克等大公司也在生產服裝。而且,這種毛衣生產起來很簡單,但是要想獲得較大的市場規(guī)模,實施起來則非常困難。

  其次,在產品設計上,這種產品也有很大的困難。這種毛衣最大的特點,就是……難看。如何將運動隊經(jīng)過嚴格設計的標志安放在這種難看的毛衣上?而且還要用這種“難看”來凸顯運動隊的品牌價值?

  另外,Lewis還必須考慮如果這種產品遭遇失敗,會給他的品牌帶來什么樣的后果。在運動品牌授權者眼中,F(xiàn)orever Collectibles最大的價值就是能夠給他們帶來收入。Lewis最不想見到的,就是這些授權者質疑 Forever Collectibles的能力,如果一個產品失敗,這種擔心就會變成現(xiàn)實問題。這些以結果論成敗的合作伙伴將會開始質疑 Forever Collectibles,并且損壞這家企業(yè)辛辛苦苦建立起來的聲譽。

  雖然Lewis一直在猶豫不前,但是他得員工們一直在對他進行勸說。最終,他畫了毛衣的設計草圖,并且把草圖發(fā)往中國的工廠,進行打樣。

  不到48小時之后,一件樣品被送到了Lewis的手中。這件樣品改變了一切。他回憶道:“我的直覺告訴我,這個產品能夠成功,它打破了我一切的擔心和顧慮。我開始考慮如何執(zhí)行和銷售策略。”

  不久之后,更多的樣品被寄來。Lewis的直覺是正確的。就連運動品牌授權商在看到樣品之后也認為,這種產品能夠獲得巨大的成功。

  而在銷售的問題上,Lewis采取了一個與以往不同的方法。他并沒有將這些毛衣定義為流行商品,而是將其作為收藏品,進行限量銷售。他的這個決定來自于保時捷Panamera Exclusive Series的銷售策略,全世界范圍內限量100輛。這些毛衣的目標消費者,是某個運動隊的狂熱資深粉絲。

  Lewis決定,他們只生產3萬件毛衣,在日后他自己則承認這個數(shù)字定的有些武斷。他表示:“我試圖找到一個適應市場需求的數(shù)字,但是卻并沒有對市場進行詳細的調查和分析,因此這個數(shù)字定的并不是那么科學。”

  然而正是這個武斷的數(shù)字,讓這種毛衣的價值出現(xiàn)了增長。這個毛衣的官方零售價為59.99美元,但是在市場上,有的人在以159.99美元的價格進行銷售。Lewis表示:“我從來沒有見過這樣的事情。尤其是中號的毛衣,它原本的價格為60美元,但是由于商品短缺,它的售價已經(jīng)達到了120-180美元。”

  在未來的工作中,這個經(jīng)歷將有可能持續(xù)對Lewis造成影響。

  他表示:“我們未來也許會對產品數(shù)量和質量都進行控制。這樣做能夠讓產品的價值更高,也能讓我們的合作伙伴獲得更多利潤,并且增加他們的品牌價值,這一點非常明顯。這種停止大規(guī)模生產的做法將有可能成為下一個浪潮。”

  這就是我們今天的故事,一個獲得巨大成功的產品,差點被一個原本熱愛新趨勢的創(chuàng)業(yè)者掐死在襁褓中,而如今這個創(chuàng)業(yè)者卻成為了這個產品最大的代言人。

  對于創(chuàng)業(yè)者來說,你不應該害怕讓員工改變你的想法,即使你是整座大樓中最有經(jīng)驗的人,你也可以從員工身上學到新東西。

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