蘋果的品牌定位策略
一個企業(yè)市場營銷的成功，除了其市場營銷戰(zhàn)略計劃應(yīng)該正確外，還要求其營銷執(zhí)行運行規(guī)范和效率高。為此由學(xué)習(xí)啦小編為大家分享蘋果的品牌定位策略，歡迎參閱。
蘋果品牌定位的商業(yè)模式
要創(chuàng)造用戶價值就需要設(shè)計一套商業(yè)模式，確保這種價值能夠反復(fù)創(chuàng)造。聘請重視用戶體驗的員工和開設(shè)零售店，是蘋果創(chuàng)造用戶價值的兩個主要渠道。然而，iTunes同樣應(yīng)被視為其商業(yè)模式的組成部分。盡管iTunes本身并未給蘋果創(chuàng)造太多收入，但iTunes桌面軟件和iTunes音樂商店還是增加了蘋果硬件產(chǎn)品的價值。從消費者的角度來講，這種將硬件與內(nèi)容相整合的方式，提供了巨大的價值，提升了用戶忠誠度，并增加了各項業(yè)務(wù)的收入。
對于深諳營銷之道的企業(yè)而言，如果擁有更好的產(chǎn)品，便應(yīng)勇于革自己的命。蘋果至少兩度為之：第一次，蘋果放棄了iPod Mini，轉(zhuǎn)而力推iPodNano;第二次，盡管iPod仍然可以提供獨特的功能，但由于iPhone同樣具備音**放功能，因此有可能對iPod造成沖擊，但蘋果還是冒險發(fā)布了iPhone。很多企業(yè)或許都擔(dān)心新產(chǎn)品會對現(xiàn)有的支柱產(chǎn)品造成沖擊，但蘋果卻明白這樣一個道理：如果你不革自己的命，其他企業(yè)就會革你的命。
很多企業(yè)之所以失敗，是因為他們在選擇目標用戶和產(chǎn)品時猶豫不決。蘋果卻敢于大膽決策，將戰(zhàn)略集中于有限的產(chǎn)品線上，同時限制每一類產(chǎn)品線的產(chǎn)品數(shù)量。喬布斯1997年回歸蘋果時就引入了這一理念，一口氣將蘋果的產(chǎn)品線從15個削減到4個。這一戰(zhàn)略一直堅持到今天。幾年前，時任蘋果COO的蒂姆·庫克(TimCook)如此描述蘋果的理念：“多元化是很多商學(xué)院教授的傳統(tǒng)管理理念，但這不適合我們。”
憑借無與倫比的專注，蘋果將全部精力投入為數(shù)不多的幾款產(chǎn)品，為用戶創(chuàng)造巨大價值，從而在一眾科技企業(yè)中脫穎而出。這樣做的結(jié)果是：用戶知道能夠?qū)μO果報以何種希望，而且通常都能夢想成真。
iPhone的成功很大程度上要歸功于App Store。然而，App Store必須要得到開發(fā)者的支持才能真正發(fā)揮作用。蘋果推出了很多開發(fā)工具，吸引開發(fā)者為IOS平臺創(chuàng)造簡單而一致的應(yīng)用體驗。這加快了應(yīng)用開發(fā)速度，并加大了用戶互動率，對開發(fā)者、用戶和蘋果而言，是一種三贏策略。AppStore的應(yīng)用總量已經(jīng)超過50萬款，累計下載量超過240億次，這不僅增加了iPhone和iPad用戶的轉(zhuǎn)換成本，還為蘋果帶來了可觀的收入。
蘋果電腦已經(jīng)在消費者心目中有了一個鮮明的印記，那就是:優(yōu)越的性能、獨特的外形和完美的設(shè)計，蘋果電腦意味著特例獨行，意味著“酷”的工業(yè)設(shè)計，意味著時尚。喬布斯做到了讓蘋果在創(chuàng)新產(chǎn)品和創(chuàng)造文化上占據(jù)首位而有一個營銷的起點。蘋果的營銷已經(jīng)用精神和價值觀來號召和統(tǒng)領(lǐng)消費者了，超越了純粹的產(chǎn)品層面，這正是品牌營銷追求的至高境界嗎。真正不同的是，別人向消費者灌輸，喬布斯是吸引，“愿者上鉤”。
培養(yǎng)了大批的忠實的Fans后，蘋果開始推行其“饑餓營銷”的營銷模式。蘋果使其市場處于某種相對的“饑餓”狀態(tài)，這有利于保持其產(chǎn)品價格的穩(wěn)定性和對產(chǎn)品升級的控制權(quán)。每年在蘋果新品發(fā)布會之前，都會吊足了全世界Fans的胃口，卻不急于滿足。在引來全世界人的目光后，在人們都想一睹為快的時候。喬布斯才不緊不慢的登上臺，在吊足了世界的胃口后，不經(jīng)意間從后口袋里或是信封中掏出令人驚艷的新蘋果。這就有了風(fēng)雨中排隊三天只為搶購全球第一臺iphone的場景。蘋果的這種營銷態(tài)度又在強化其產(chǎn)品風(fēng)格:強勢、高傲和特立獨行。
蘋果的人性營銷
蘋果為什么如此迷人?還源于蘋果公司的人性營銷。比如iphone有紅外感應(yīng)功能，打電話時自動關(guān)閉屏幕。當你將iphone貼著臉部打電話時，iphone會自動關(guān)閉屏幕省電。這并不是多高明的技術(shù)，為什么不少標榜以人為本的公司沒有發(fā)現(xiàn)。蘋果與其說是賣產(chǎn)品，不如說是賣人性，以產(chǎn)品招聘消費者，將“志同道合”者聚焦在一起。
蘋果手機的品牌營銷案例
史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)對于人與科技的互動愿望有著獨到而精準的洞察力。喬布斯喜歡引用亨利·福特(Henry Ford)的話來解釋這種洞察力的重要性。“如果問人們，他們想要什么?他們會回答：跑得更快的馬。”換句話說，用戶的思維或許只局限于他們已知的東西，而不會跳出當下，思考其他可能。
所以，喬布斯和他的同事對于用戶體驗的思考，比用戶自己更為深入。喬布斯曾經(jīng)說過：“蘋果的關(guān)鍵在于，我們要開發(fā)真正能令人興奮的產(chǎn)品。”對用戶而言，這是一種幸運。正是因為蘋果如此看重用戶體驗，才開發(fā)出了真正符合用戶需求的產(chǎn)品。
這種對用戶體驗的癡迷，使得一本正經(jīng)的市場調(diào)研顯得不再重要。然而，眾所周知，蘋果每年都會花費大量時間，仔細觀察用戶使用蘋果和其他公司產(chǎn)品的方式。在這種所謂的“參與式設(shè)計”或“實用性測試”中，蘋果將用戶體驗融入了產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)流程，借此尋找不足與機遇。當然，喬布斯本人通常都是最重要的用戶，但這并不妨礙該公司在整個流程中系統(tǒng)性地引入用戶參與模式。
眾所周知，工程師只想干有創(chuàng)意、有挑戰(zhàn)，且令人振奮的項目，而商人卻只想干能賺錢的項目。任何有過科技行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷的人都明白，這兩類人存在與生俱來的矛盾。雙方妥協(xié)的結(jié)果就是產(chǎn)品適用范圍蔓延、功能膨脹，從而催生令人困惑、失去重點的產(chǎn)品。iPod誕生前的MP3播放器以及iPhone誕生前的智能手機，都存在相同的弊端。但蘋果的創(chuàng)新恰恰在于將這些產(chǎn)品進行提煉，讓它們回歸自己的根本目的，然后為其賦予簡單而有吸引力的使用方式。正如喬布斯所說：“減法使人進步。”
用戶渴望通過簡約而直觀的使用方式，將他們的設(shè)備作為一套系統(tǒng)來使用。蘋果深知其中奧妙，因此在推出一系列產(chǎn)品的過程中，先后以“數(shù)字中心”和“娛樂中心”來定位。無論是哪種理念，都可以在系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)軟硬件的兼容。當然，蘋果與其他公司的產(chǎn)品之間并不兼容。然而，Mac、iPod、iPhone、iPad與iTunes的協(xié)同效應(yīng)的確為用戶帶來了巨大價值。
允許用戶在蘋果零售店內(nèi)探索并為其提供與眾不同的體驗
零售店為蘋果提供了又一個展示設(shè)計實力的舞臺。用戶進入店內(nèi)便可親身體會蘋果產(chǎn)品的美輪美奐和簡單易用，甚至可以感受到一系列產(chǎn)品相互連接后提供的大規(guī)模解決方案。
蘋果對零售店員工進行了精心培訓(xùn)，讓他們鼓勵用戶親手嘗試蘋果的產(chǎn)品。用蘋果零售店前主管羅恩·約翰遜(Ron Johnson)的話說，就是展開一場“簡短、有趣而又為人津津樂道的”旅程。
最后，蘋果零售店還提供“天才吧”客戶服務(wù)，創(chuàng)造了又一個觸動用戶心靈的賣點。結(jié)果是：蘋果成為全美單位面積銷售額最高的零售企業(yè)。
突出品牌地位
蘋果通過三種方式實現(xiàn)了這一點。首先，該公司的獨特產(chǎn)品通過新穎而刺激的廣告與用戶展開交流。1984年在超級碗橄欖球賽中發(fā)布的Macintosh廣告就是絕佳的例子。蘋果將自己的獨立理念和地位，與計算機行業(yè)那些老態(tài)龍鐘的巨頭(例如IBM)進行了對比。1997年，該公司又憑借“不同凡想”廣告突出了自己的獨立地位，贊賞叛逆者和瘋子是偉大創(chuàng)意和發(fā)明的源泉。蘋果的目標市場不是大企業(yè)，而是藝術(shù)家和以設(shè)計為導(dǎo)向的行業(yè)。
其次，盡管蘋果的產(chǎn)品開發(fā)要借助眾多品牌合作伙伴的幫助，但它還是一反常態(tài)，拒絕了各種金錢誘惑，堅持讓用戶關(guān)注蘋果自己的品牌，而沒有突出零部件供應(yīng)商的地位。自2000年代中期以來，蘋果已經(jīng)為旗下的眾多產(chǎn)品引入了英特爾、微軟、ATI等全新的軟硬件供應(yīng)商，然而，該公司卻并未展開聯(lián)合營銷(例如，在設(shè)備外殼上增加英特爾的宣傳貼)，盡管這已經(jīng)成為其他科技企業(yè)的慣用做法。
最后，蘋果堅持在零售店中排擠其他品牌，也對該公司的品牌建設(shè)起到了很大幫助。
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