現(xiàn)代企業(yè)的競爭,實(shí)質(zhì)是強(qiáng)勢品牌之間的競爭。為此由學(xué)習(xí)啦小編為大家分享加多寶的品牌定位策略，歡迎參閱。

　　王老吉: 在心智中制造品牌

　　從發(fā)展的歷程來看，王老吉與可口可樂非常相似，原本也是一種功能型藥物，在清朝1828年王老吉涼茶創(chuàng)始人王澤邦開第一家門店起，人們一直冠名王老吉為涼茶的始祖。王老吉已經(jīng)有180多年的歷史，比可口可樂早了50年;與可口可樂相比，涼茶底蘊(yùn)更為深厚，淵源可以追溯到1700多年前。三國兩晉時(shí)，當(dāng)時(shí)道士葛洪來到嶺南，從民間了解到這里氣侯濕熱，老百姓勞作時(shí)間長，體力消耗大，容易上火，經(jīng)常吃一些特定的食物保持身體健康。于是在“陰陽平衡”、“天人合一”的道家思想下，他提煉出民間的飲食習(xí)慣，發(fā)明了涼茶，一直傳承到今天，形成了一個(gè)自成體系的品類。

　　同中國其他的茶品飲料一樣，當(dāng)西方飲料文化傳到中國以后，涼茶也日漸衰落。在加多寶接手王老吉涼茶市場推廣之前，除了兩廣(廣東、廣西)，其他地區(qū)對王老吉涼茶仍然很陌生。我很清楚的記得，當(dāng)時(shí)我們向外省客戶介紹紅罐王老吉的時(shí)候，大家第一反應(yīng)是：啤酒還是醬油?還有北方的消費(fèi)者認(rèn)為，涼茶就是隔夜茶。

　　1995年，我們推出第一罐涼茶，以后通過不斷改良，慢慢被消費(fèi)者接受。2002年以前，王老吉主要在廣東地區(qū)銷售，連續(xù)幾年銷售額穩(wěn)定在一個(gè)多億。2002年，我們運(yùn)用定位理論打造王老吉品牌之后，這個(gè)文化瑰寶才真正射出耀眼光芒，王老吉才真正走向了一條高速發(fā)展之路。

　　王老吉的定位歷程

　　在王老吉的定位歷程中，首先要確定的是它的品類，即王老吉代表什么。涼茶在中華文明的發(fā)展史上已經(jīng)有一千多年歷史，而且王老吉這一百多年以來，一直是涼茶代表，我們及時(shí)明確了王老吉屬于涼茶的品類。涼茶是一個(gè)很有區(qū)域性特征的產(chǎn)品，雖然王老吉代表涼茶，但是不容易在全國形成認(rèn)知和接受，必須要為涼茶進(jìn)行重新定位。

　　我們邀請?zhí)貏谔毓窘o我們做品牌定位戰(zhàn)略咨詢的時(shí)候，對全國的市場進(jìn)行了詳細(xì)的研究。大家發(fā)現(xiàn)，“上火”這個(gè)概念在全國大部分地方廣泛存在，于是我們當(dāng)時(shí)就將王老吉涼茶定位為“預(yù)防上火的飲料”，由此也消除了人們心目中“是藥三分毒”的認(rèn)識。

　　將涼茶重新定位之后，我們主要圍繞著定位進(jìn)行配稱，包括三個(gè)方面。第一是選擇目標(biāo)消費(fèi)人群，爭取源點(diǎn)人群，凝聚品牌營銷焦點(diǎn)，做出消費(fèi)示范。我們選定了商業(yè)餐飲這個(gè)源點(diǎn)人群，因?yàn)樗麄兘?jīng)常吃煎炸食品，可以證明涼茶確實(shí)有去火的效果。另外，經(jīng)常外出吃飯的人也是高消費(fèi)人士，他們認(rèn)可的產(chǎn)品會(huì)起到示范效應(yīng)。第二是規(guī)劃市場推進(jìn)步伐，做到順勢而為。王老吉始發(fā)市場在廣東，我們在廣東市場扎扎實(shí)實(shí)干了3年的時(shí)間，然后才開始走向全國市場。走向全國市場的第一步是在浙江，然后就沿著沿海地區(qū)一路北上往內(nèi)陸地區(qū)發(fā)展，有序往前推進(jìn)。在各個(gè)區(qū)域，我們的原則是一貫的：“先中心城市，再周邊城市”。第三是確定合理的價(jià)格。我們將王老吉定為一罐310毫升，零售價(jià)3塊，高于罐裝可口可樂這樣一個(gè)主流產(chǎn)品基準(zhǔn)價(jià)格的75%左右。適度高價(jià)，不僅符合我們前面確定的源點(diǎn)人群營銷，同時(shí)也樹立了王老吉作為高端飲料的形象。這些配稱確定好了以后，我們要做的就是保持強(qiáng)大的宣傳力度。一旦我們已經(jīng)認(rèn)定和明確了這樣一個(gè)定位，就一定要迅速地?fù)屨枷M(fèi)者的心智。多年來，大家應(yīng)該可以感受得到，王老吉的知名度、滲透力，這些指標(biāo)都是在飲料行業(yè)里面排在前列。

　　目前王老吉涼茶不僅在國內(nèi)深受消費(fèi)者的喜愛，還遠(yuǎn)銷東南亞一些國家?？梢杂眠@樣一句話，“有華人的地方都有王老吉”。只要你到當(dāng)?shù)厝A人的超市去，一定可以看到紅色罐裝王老吉。前年我到南非看世界杯，去當(dāng)?shù)氐姆鸸馍桨莘?，跟寺廟法師聊天，他也知道王老吉：“當(dāng)?shù)氐娜A人都很喜歡喝王老吉。”

　　2007年-2010年，王老吉罐裝飲料連續(xù)4年超過可口可樂的銷量，排名第一，被譽(yù)為“中國飲料第一罐”。在2010年的8月，紅罐王老吉在南非第十五屆全球食品科技大會(huì)上獲得“全球食品工業(yè)獎(jiǎng)”，這也是中國品牌在國際飲料行業(yè)中首次得獎(jiǎng)。

　　王老吉為什么能成功?

　　從推出第一罐紅色罐裝王老吉開始，我本人就參與了整個(gè)王老吉品牌的打造過程，特別是2002年應(yīng)用定位理論以來，一直深入其中。特勞特認(rèn)為，定位就是通過在心智中實(shí)現(xiàn)差異化，從而使產(chǎn)品成為品牌。高度同質(zhì)化的過剩時(shí)代，企業(yè)的競爭不是產(chǎn)品的競爭，而是心智的競爭?，F(xiàn)實(shí)層面的差異化產(chǎn)品總是很容易被模仿和跟進(jìn)，而心智層面的差異化認(rèn)知很難改變。在顧客心智中建立認(rèn)知優(yōu)勢是企業(yè)唯一可靠、長期的競爭優(yōu)勢，心智地位決定市場地位，心智份額決定市場份額，這就是定位告訴我們的最寶貴財(cái)富。

　　戰(zhàn)略定位獲得成功的首要因素：

　　第一點(diǎn)是企業(yè)老板的親自深度參與，一把手必須懂定位。正如特勞特先生所說，定位是CEO的首要責(zé)任。一把手要非常深刻地理解什么是定位，什么是企業(yè)的戰(zhàn)略，沒有一把手的支持，什么都做不成。2002年，當(dāng)特勞特公司把整個(gè)戰(zhàn)略報(bào)告交給我們的時(shí)候，董事長陳鴻道先生全盤接受了他們的報(bào)告，立刻根據(jù)這個(gè)報(bào)告對王老吉進(jìn)行推廣。我可以告訴大家一個(gè)小秘密，陳鴻道先生是特勞特先生的粉絲，他幾乎收集了特勞特先生的所有書籍，只要我們碰面，就會(huì)交流讀后的感受和悟到的東西。

　　第二，做好戰(zhàn)略定位之后，大家一定要堅(jiān)持。當(dāng)一個(gè)定位，或者企業(yè)的核心競爭戰(zhàn)略已經(jīng)確定好以后，一定要堅(jiān)持，并在經(jīng)營過程中持續(xù)地完善，并且要經(jīng)常去梳理戰(zhàn)略，不斷根據(jù)定位重新來檢視企業(yè)，減少多余動(dòng)作，釋放潛力。有時(shí)候，堅(jiān)持需要極大的勇氣和堅(jiān)強(qiáng)的毅力。這么多年來我們所有廣告就沿用一句廣告詞，“怕上火喝王老吉”。我們的平面廣告，畫面主角永遠(yuǎn)是一個(gè)大大的紅色罐子。所以，很多廣告公司老總有時(shí)候會(huì)調(diào)侃，做王老吉的廣告沒什么創(chuàng)意空間，沒什么好發(fā)揮的。我想說的是，一個(gè)最好的烹飪師就是把最簡單的一道菜做得非常出色，這個(gè)工作才真的有成果。為了確保王老吉高端、時(shí)尚的定位，我們所有廣告片一直由香港頂級的導(dǎo)演制作。最簡單的平面廣告，也是請最專業(yè)的設(shè)計(jì)師來幫我們設(shè)計(jì)。堅(jiān)持不簡單，當(dāng)面對這么多質(zhì)疑的時(shí)候，作為公司品牌戰(zhàn)略執(zhí)行者，我們一定要“任爾東南西北風(fēng)，我自巋然不動(dòng)”。完善“定位”的過程最好交給第三方來做。作為執(zhí)行者，我們總是認(rèn)為自己是對的，而第三方能站在中立立場幫我們審視我們所做的一切工作，是不是跟我們的定位非常吻合?差不多每過一年，王老吉都會(huì)請?zhí)貏谔刂袊編臀覀冎匦聦徱暥ㄎ缓蛻?zhàn)略工作，每次檢視完以后，他們都會(huì)留下幾頁紙，可以說是“一字千金”，雖然很多人都會(huì)覺得很貴，但是我在這里要說“值”。

　　第三，做定位一定要聚焦。任何一個(gè)偉大的品牌，必須是一個(gè)非常明確的、單一的產(chǎn)品。王老吉這16年來就只有一個(gè)品項(xiàng)，就是大家面前的310毫升紅色罐裝王老吉，這一個(gè)品項(xiàng)，我們銷售額就突破了上百億，大家都用“奇跡”來形容，從另一個(gè)角度看，如果我們有很多品項(xiàng)，大家就覺得不是奇跡了。大概10年前，茶飲料剛剛興起，我們也認(rèn)為市場巨大，推出加多寶綠茶和紅茶。這兩款產(chǎn)品跟現(xiàn)在市場上那些茶飲料確實(shí)不一樣，銷量也非常好，在廣東省擠進(jìn)了前三強(qiáng)，消費(fèi)者也非常認(rèn)可。做了一年多以后，特勞特中國公司幫我們進(jìn)行整個(gè)品牌梳理的時(shí)候，大家一致認(rèn)為加多寶綠茶和紅茶是跟整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略定位違背的。所以，我們果斷把這樣一條生產(chǎn)線砍掉。當(dāng)時(shí)這兩款產(chǎn)品的投資已經(jīng)過億，銷售額也上億，這樣做是需要下很大的決心的。

　　定位不是一勞永逸的，實(shí)際上隨著品類的興起和品牌的發(fā)展，往往需要根據(jù)競爭環(huán)境變化，進(jìn)行重新定位，使品牌面對競爭的時(shí)候時(shí)刻處在最有利的決戰(zhàn)地位。王老吉的定位過程也是一個(gè)不斷調(diào)整、不斷完善的過程。

　　品牌起始階段，我們把它從“清熱解暑”定位到“預(yù)防上火”，釋放了涼茶品類的成長空間，為品牌起飛助長了動(dòng)力。經(jīng)過幾年發(fā)展，王老吉已經(jīng)成為中國消費(fèi)最大的罐裝飲料時(shí)，我們又把王老吉定義為“中國飲料第一罐”?，F(xiàn)在王老吉已經(jīng)完全進(jìn)入主流飲料競爭行業(yè)，我們又把王老吉定義為“中國最暢銷的飲料品牌”，這樣王老吉就作為一種時(shí)尚、流行的飲料，進(jìn)一步突破地區(qū)之間的文化差異，觸動(dòng)更多的人消費(fèi)。

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