分眾傳媒為什么能成功

　　“陳天橋有很好的產(chǎn)業(yè)判斷力，他是那種知道怎么整才賺錢的人。”“當一般人在人滿為患的巴士車上廝打，為自己贏得一點空間而自我感覺良好時，陳天橋已經(jīng)坐上沒人搶的巴士狂飆而去，令你望塵莫及。”分眾傳媒在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢是什么在分眾傳奇的背后，我們找到了支撐這個傳奇的競爭戰(zhàn)略。

　　定位戰(zhàn)略

　　這幾年，中國社會的最大改變就是城市中產(chǎn)階層(月收入3000～10000元)迅速形成和崛起，財富階層(月收入10000元以上)正迅速擴大化和年輕化。階層的劃分由此帶來這幾年中國市場的最大改變是市場細分化，產(chǎn)品細分化，由此帶來了媒體的細分化趨勢。從全球行銷發(fā)展來看，大眾行銷向分眾行銷的改變趨勢不可阻擋。分眾創(chuàng)造的樓字電視正是把目光瞄準了傳統(tǒng)媒體所不能充分覆蓋的中高收入人群，把自己定位于面向中高收入人群的新媒體。

　　“分眾就是區(qū)分受眾，分眾傳媒就是要面對一個特定的受眾族群，而這個族群能夠被清晰地描述和定義，這個族群恰好是某些商品或品牌的領先消費群或重度消費群”。分眾傳媒的ceo江南春是這樣闡述他的分眾理念的。分眾傳媒2002年起一直堅持以中高端寫字樓為主的方向，到2004年則以寫字樓為核心，沿著其他中高端人群的生活軌跡，將液晶電視植入到商場、賓館、機場及娛樂休閑場所中。

　　分眾傳媒的核心理念就是面向一個特定的有清晰特征的族群，而這個族群恰恰是某些商品與品牌的主力或重度消費群。通過分眾傳媒，廣告主能讓廣告最精準和有效地擊中目標受眾，并因此來達成媒體預算浪費度最低的原則和支持實際的銷售成長。框架廣告

　　資本戰(zhàn)略

　　分眾的高速發(fā)展離不開風險投資的積極推動。從2003年開始，分眾運營5個月即受到廣泛的媒體關(guān)注，雖然發(fā)展迅猛，但這5個月，北京、上海、廣州三地設備投資和陣地投入已“燒掉”了江南春2000多萬元，當時由于sars的原因，廣告銷售卻不盡如人意。江南春清醒地意識到：如果覆蓋面不夠廣泛，無法對廣告主形成強大的影響力。而這個極耗費現(xiàn)金流的樓宇電視項目需要大量資金源源不斷的支持。這時他想到了引進國際資本。

　　2003年5月，市場的先發(fā)者分眾率先贏得了軟銀的投資，開始憑借資本力量在全國展開圈地圈樓運動，同時，又開始了進一步更大規(guī)模的圈錢運動。2004年4月，成功投資蒙牛、李寧等公司的鼎暉國際cdh(前身為中國國際金融有限公司直接投資部)攜手曾投資空中網(wǎng)、百度的國際知名風險投資基金dfj等公司注資1250萬美金進入分眾傳媒，推動其全國網(wǎng)絡的鋪開。2004年11月，美國最大的投資銀行高盛公司、歐洲最大的風險投資基金3i在人民大會堂召開發(fā)布會，宣布投資3000萬美金成為分眾傳媒第三輪的投資者，使2004年度分眾融資總額上升至4250萬美元，創(chuàng)造了10年來國內(nèi)廣告?zhèn)髅剿侥既谫Y的全新記錄。近期，分眾傳媒又運用資本的力量，運用m&a，將排名第三的框架媒體液晶屏業(yè)務和排名第四的邊界液晶屏業(yè)務收歸旗下。

　　在分眾傳奇的背后，我們看到了眾多國際資本的推波助瀾。在積極的資本戰(zhàn)略的引導下，分眾在樓宇電視市場牢牢地奠定了不可撼動的領導地位。

　　資源戰(zhàn)略

　　樓宇電視行業(yè)根本是一個資源競爭的行業(yè)，商業(yè)樓宇是非常稀缺的，不可再生的資源，由于合同都是獨家性的，往往誰先占據(jù)以后，其他人很難進入。分眾憑借強大的資本力量，在全國各地迅速高效地占有了這項稀缺性資源。

　　分眾的資源戰(zhàn)略首先是對市場占有率的強調(diào)。分眾傳媒目前在全國各地占有的樓字總數(shù)已近20000棟。2005年3月，ctr對國內(nèi)樓宇電視市場運營商份額作了一次全面的調(diào)查，結(jié)果顯示以樓宇覆蓋量計算，分眾占據(jù)70%，而以液晶電視數(shù)量比較，分眾占據(jù)77%，分眾在被調(diào)查的13個城市均保持了強勢地位。

　　分眾的資源戰(zhàn)略還體現(xiàn)在對高品質(zhì)樓宇的占有。根據(jù)全球最大的不動產(chǎn)管理集團高力物業(yè)所提供的中國十大城市top50寫字樓排行榜中，分眾基本占據(jù)了75%以上的份額，余下來的則是任何運營商都無法進入的樓字以及其他公司所占據(jù)的樓宇。

　　正如《福布斯》所說的那樣：“江南春以最快的速度占領當?shù)氐闹饕邫n寫字樓，剩下的市場空間留給了隨后出現(xiàn)的模仿者。”眾多廣告主認為，“目前在媒體組合中樓宇電視是被當作電視的一個組成部分或一個有效補充。所以在以電視為主體的媒體傳播過程中，已達到了廣度覆蓋的目的，利用樓宇電視主要是為了對目標受眾族群，再進行重度覆蓋或?qū)δ切┢綍r不太看電視的目標受眾進行補充覆蓋，分眾在樓宇液晶電視市場的占有率加之其在流動場所如商場、賓館、休閑娛樂場所的交叉覆蓋，已能夠做到對樓宇人群85%以上的到達率，覆蓋已較為充分，所以選擇分眾一個運營商已可基本達成目標。”分眾在該市場上為廣告主構(gòu)筑了一個全國最好的市場推廣平臺。

　　聚焦戰(zhàn)略

　　分眾在進行全國擴張的時候，并沒有采取純粹的直營戰(zhàn)略，而是采取了以直營為主、加盟為輔的聚焦戰(zhàn)略。分眾首先在主力城市集中優(yōu)勢兵力，做強做透，而在其他商機尚不成熟的地區(qū)利用品牌優(yōu)勢，甄選當?shù)赜休^強經(jīng)濟實力、有豐富的媒體經(jīng)營經(jīng)驗以及本地人脈關(guān)系的廣告公司對其進行標準化的商業(yè)模式、運營管理、媒體專業(yè)知識培訓，經(jīng)確認后可其加盟，加盟公司無須支付加盟費用，但須將自身2/9的廣告時段歸分眾使用。在加盟公司發(fā)展成熟越過盈虧平衡點之后，分眾又可以溢價方式收購加盟公司。目前分眾已形成了一個包括北京、上海、廣州、深圳、杭州、南京、成都、重慶、武漢、天津、大連、青島、長沙、沈陽、西安、昆明、廈門、石家莊、溫州、東莞、珠海、汕頭等22個城市的直營網(wǎng)絡和20個加盟城市所構(gòu)成的連鎖網(wǎng)絡，就目前客戶選擇投放的城市看，95%以上都集中在直營網(wǎng)絡中。在加盟城市中所取得的廣告時間，僅用于為大中型廣告主提供增值的價值，并不用于直接銷售。

　　分眾的聚焦戰(zhàn)略將公司的資金集中投入到投資產(chǎn)出比較高的經(jīng)濟發(fā)達城市，做透做強一、二線城市。同時，在三線城市借力打力，以加盟的方式與當?shù)刭Y源整合，將此城市迅速占據(jù)，形式規(guī)模效應并為競爭者的進入帶來壁壘，既加快全國的擴展速度，同時又能避免如果三線城市虧損所帶來的負面影響。這種理性而且務實的戰(zhàn)略受到了投資方的高度評價。

　　服務戰(zhàn)略　　

在樓宇電視這個新興的媒體行業(yè)，分眾以其規(guī)范化的服務樹立了行業(yè)標準。分眾率先聘請全球最大的市場調(diào)研公司acnielsen等公司對受眾人群人群特征，收視習慣，廣告回憶率，收視傾向等進行調(diào)查分析，為廣告主提供決策依據(jù)。同時，在競爭對手還處于將樓宇電視作為戶外媒體的一種進行評估的時候，率先將電視廣告評估模式導入樓宇電視，聘請ctr央視市場調(diào)研公司對其樓宇電視進行cpm、grp、cprp計算，從而使廣告監(jiān)測和評估數(shù)據(jù)化。

　　規(guī)范化的服務戰(zhàn)略使分眾的標準成為整個行業(yè)的標準，這種品質(zhì)化的管理則進一步強化了廣告主的品牌意識。所以盡管中小運營商不斷使用價格跳水來爭搶客戶，但分眾不但價格堅挺，而且刊掛率遙遙領先。

　　成本戰(zhàn)略

　　一般的成本領導戰(zhàn)略是指通過比競爭對手更低的成本進行生產(chǎn)和銷售，從而在市場確立競爭優(yōu)勢。分眾的成本戰(zhàn)略則是通過樓宇電梯廣告規(guī)模的擴張，從而實現(xiàn)了相對電視的cpm成本優(yōu)勢。

　　2004年，ctr研究發(fā)現(xiàn)，分眾傳媒的cpm成本對于普通受眾僅為當?shù)仉娨暸_的1/2以下，從而不僅鞏固了中高端客戶的信心，更吸引了大量日常快速消費品的廣告主。正如不少廣告主評價的那樣，分眾在2004年，尤其是下半年開始的高速成長，主要是其cpm成本突破了臨界點。以上海為例，其2004年初樓字數(shù)量為600棟，雖然面向月收入3000元以上的受眾，其cpm成本僅為電視的1/5以下，但是對于普通大眾的cpm成本，勉強與電視臺持平。而年終時，樓宇數(shù)量增長至1300棟，其面向于普通大眾的cpm成本已成為當?shù)仉娨暸_的1/2，面向月收入3000元以上的受眾，更是電視臺的1/10以下。

　　分眾的成本戰(zhàn)略，不但使其從電視廣告預算中贏得了一部分份額，而且在樓宇電視市場中占據(jù)了難以超越的成本優(yōu)勢，使眾多廣告主對分眾的單一選擇成為必然。

　　人才戰(zhàn)略

　　樓宇電視行業(yè)根本是一個資源競爭的行業(yè)，除了稀缺性的樓宇資源之外，人才資源的競爭也是關(guān)鍵所在。分眾在人才聚集上也是不遺余力的。分眾傳媒核心層較為穩(wěn)定，其人資源可以形容為八國聯(lián)軍，既有來自干雜志行業(yè)的如《經(jīng)理人》雜志的原總經(jīng)理劉雪淵、《東方企業(yè)家》的原副裁錢倩、《財經(jīng)》雜志的嚴松等，也有來自知名戶外媒體公司的高管層，如mpi的全國銷售總監(jiān)張家維、通成系各地銷售主管涂雅芳、陶晨軍、戚大軍、鄧金聰、陳斌等于將，另外還有源于電視媒體、報紙媒體、網(wǎng)絡媒體，甚至于來自許多廣告主公司的市場主管。最近，分眾又宣布：前鳳凰衛(wèi)視華東區(qū)總裁陳從容加盟分眾，出任首席營銷官。陳曾于凱雷投資聚眾后出任聚眾的首席運營官，但短期間離職。僅僅數(shù)月，毅然加盟分眾，可見分眾對人才的巨大吸引力。最近分眾人才戰(zhàn)略已蔓延至財務管理、市場廣、

　　樓宇拓展、售后服務等更多部門，隨著資本的大量介入，相信越來越多的人才也正向著分眾聚集而去。

　　應該說分眾的市場份額不僅僅是樓宇的占有率很大程度也依賴于對稀缺性人才的占有。對稀缺性人才的占有也是分眾的主要競爭優(yōu)勢之一。

　　投資戰(zhàn)略

　　分眾傳媒未來3年中，每年將實現(xiàn)樓宇數(shù)與lcd數(shù)翻番，在商業(yè)樓宇聯(lián)播網(wǎng)項目上投資額大約保持在每年2億元。但是，由于樓宇的市場經(jīng)過兩年的發(fā)展，相對來說比較成熟，分眾以其戰(zhàn)略性的投資眼光，致力推動其它戶外電視聯(lián)播網(wǎng)平臺的開發(fā)，開創(chuàng)新的利潤增長點。除了將現(xiàn)在的樓宇電視繼續(xù)細分，推出了針對中國最高端人群的高爾夫聯(lián)播網(wǎng)和針對商旅人土的機場巴士聯(lián)播網(wǎng)以外，分眾最大的手筆就是計劃斥資數(shù)億元，打造中國賣場電視聯(lián)播網(wǎng)。賣場電視聯(lián)播網(wǎng)主要是針對快速效果消費品。隨著快速消費品的同質(zhì)化傾向越來越大，消費者的品牌忠誠度不斷下降，如何抓住正在花錢的消費者，已成為該產(chǎn)品領域市場營銷的一個要課題。分眾看到了中國現(xiàn)有的零售終端缺乏有效的媒體傳播工具和載體的現(xiàn)狀，將大量液晶和等離子電視設置于賣場零售終端，在購物狀態(tài)中直接刺激消費者的購買欲望和影響消費者的購買決策。

　　據(jù)悉，分眾傳媒已在國內(nèi)1000家大賣場中占據(jù)了500家左右，還進入了1000家標準超市和1500家便利店，每周接觸8000萬快速消費品的購買者。可以預想，2006年當樓宇聯(lián)播網(wǎng)與賣場聯(lián)播網(wǎng)齊頭并進，一起貢獻利潤時，分眾會進入另一個豐收期。

　　納斯達克中國概念股融資之最

　　江南春成開市按鈴中國第一人

　　美國當?shù)貢r間2005年7月13日上午，分眾傳媒控股有限公司，中國最大的戶外視頻廣告運營商，正式在美國納斯達克市場掛牌交易，代碼為fmon.”。分眾傳媒也因此成為首家登陸美國納斯達克市場的中國純廣告?zhèn)髅焦善薄?/p>

　　分眾傳媒的股票發(fā)行價定為每股17美元，高于事先設定的14～16美金的定價范圍。當日跳高2美元以19美元開盤，收市于20.20美元，首日上漲18.8%。按照當日收盤價計算，其市值已經(jīng)超過了8億美元，超過了三家在香港上市的戶外媒體股票白馬，mr和通城的市值總和。