成功的o2o的營銷案例
O2O作為一種手段/策略，的確為傳統(tǒng)行業(yè)提供一個(gè)電子商務(wù)化的方向。為此由學(xué)習(xí)啦小編為大家分享成功的o2o的營銷案例，歡迎參閱。
PayNearMe-為重度現(xiàn)金使用者提供網(wǎng)購支付服務(wù)
很難想象沒有信用卡、借記卡、網(wǎng)上銀行或支付寶類賬戶的朋友也可以享受網(wǎng)購的樂趣!撇除超低收入人士外，這群人其實(shí)也有網(wǎng)購的需要，只是因?yàn)楦鞣N原因(包括網(wǎng)絡(luò)安全、個(gè)人習(xí)慣等)沒有使用網(wǎng)上支付?？偛课挥诩又軲ountain View的PayNearMe就是為這個(gè)族群的人們提供Cash Payment Processing Network的O2O服務(wù)。首先，人們?cè)诰W(wǎng)購時(shí)選擇以PayNearMe支付，然后將支付單拿到指定的收款地點(diǎn)付款(如果沒有打印機(jī)，可以選擇將購物信 息發(fā)到手機(jī)，支付點(diǎn)的員工會(huì)利用POS掃描barcode)。當(dāng)付款的一刻，商家就會(huì)被通知并將貨物送到購買者指定的地點(diǎn)。
這種服務(wù)聽起來很麻煩，要成功必須清楚知道用戶在哪里，而且支付點(diǎn)要夠多、夠方便。PayNearMe去年的交易量成長了三倍，又成功吸引到超過6千5百萬美金的融資，證明了這個(gè)商業(yè)模式的有效性，到底PayNearMe是如何做得到的呢?
準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位
PayNearMe服務(wù)美國本土市場(chǎng)，針對(duì)現(xiàn)金使用者，根據(jù)他們的描述，他們選擇這個(gè)市場(chǎng)主要因?yàn)椋?/p>
• 根據(jù)聯(lián)邦存款保險(xiǎn)公司 (Federal Deposit Insurance Corporation)的數(shù)據(jù)，估計(jì)目前有近1千萬美國家庭沒有銀行賬戶(unbanked)，而約2千4萬美國家庭的銀行賬戶狀態(tài)屬于不活躍 (under-banked)，占了超過28% 的美國家庭
• 超過6千萬美國成年人沒有使用信用卡或借記卡
• 54% 美國成年人比較喜歡以現(xiàn)金作為支付方式
這個(gè)市場(chǎng)相對(duì)于美國3.178億 人口(2014年3月份數(shù)據(jù))看起來算是小，但是沒有使用信用卡或借記卡的美國成年人數(shù)已經(jīng)差不多等于英國的總?cè)丝冢ㄎ粶?zhǔn)確。雖然不是針對(duì)全美人們的服 務(wù)，但火力集中在百份之二十八的美國家庭，服務(wù)對(duì)象的需求相對(duì)比較容易了解，加上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不多(目前比較接近的只有Paypal的My Cash Card)，成功為用戶創(chuàng)造價(jià)值。
提供方便，選點(diǎn)精準(zhǔn)
除了找對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)以外，執(zhí)行力和 慎密的布局也是成功的關(guān)鍵，而網(wǎng)下支付點(diǎn)的選擇則充份顯示了他們的智能!目前PayNearMe主要和7-Eleven、Family Dollar和 ACE Cash Express stores合作，在全美地區(qū)提供1萬7千個(gè)網(wǎng)下支付點(diǎn)。三個(gè)合作伙伴都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是擁有大量的店鋪，讓PayNearMe可以在短時(shí)間涵蓋全國， 打開局面，爭(zhēng)取更多合作商家。除了商家的量以外，提升交易的頻率，是PayNearMe的另一個(gè)成功要素。仔細(xì)觀察，就會(huì)發(fā)現(xiàn)CEO Danny Shader的聰明之處。
1. 沒有選擇像 Walmart、Target、Costco等全國性大賣場(chǎng)。 它們雖然點(diǎn)夠多，但是多半遠(yuǎn)離市中心，大部份光顧的顧客多數(shù)駕車去，而且每周光顧次數(shù)不多， 傾向一次過購物整周的用品。既沒有為PayNearMe的目標(biāo)客戶提供方便性(網(wǎng)購用戶一般比較心急拿到貨品)，也沒有提升交易的頻率的潛力。
2. 目前合作伙伴各有優(yōu)點(diǎn)， 大部份7-Eleven的位置接近市區(qū)或在市中心，方便上班人仕在空閑時(shí)間「順便」前往付款，提高他們使用PayNearMe的意欲。 相信使用這渠道支付 的用戶質(zhì)素比較高，可以吸引優(yōu)惠商家加入PayNearMe。Family Dollar多數(shù)位于小區(qū)，針對(duì)的是想買折扣貨的價(jià)格敏感用戶，它的口號(hào)是「Your Home for Everyday LOW PRICES」，小額和頻密的交易相信是這個(gè)渠道的特色。只要找到合適的商家和貨品，就可以輕易提升交易量。ACE Cash Express stores主要做的是借貸業(yè)務(wù)，相信PayNearMe針對(duì)的一些低端目標(biāo)客戶(尤其那些沒有車的)會(huì)經(jīng)常到訪。這個(gè)對(duì)于這些用戶，特定的貨品/服務(wù)會(huì) 很受歡迎。例如，他們大部份沒有車和房產(chǎn)，通過PayNearMe向Geryhound巴士公司支付巴士票(尤其需要穿州過省找工作/跑業(yè)務(wù)的)或 AppFolio物業(yè)管理公司支付房租，成了他們的少數(shù)可有的選擇。
Urban Outfitters -將店鋪整合到發(fā)貨系統(tǒng)
Urban Outfitters是一家以美國和加拿大為主要市場(chǎng)的美國快時(shí)尚公司，旗下?lián)碛邪║rban Outfitters、Anthropologie、Free People、Terrain和BHLDN等5個(gè)品牌，連鎖店多達(dá)近400間。沒有大批量的產(chǎn)品、也沒有大量的廣告宣傳、他們的店面設(shè)計(jì)甚至沒有考慮到經(jīng) 濟(jì)規(guī)模的好益，每家店采用不同設(shè)計(jì)，而且定期和不同的設(shè)計(jì)師合作，以相對(duì)便宜的價(jià)錢售賣優(yōu)質(zhì)設(shè)計(jì)師的時(shí)裝。
相對(duì)其他針對(duì)年輕人市場(chǎng)的零售品牌，Urban Outfitters的股價(jià)表現(xiàn)不錯(cuò)
面對(duì)目前各家快時(shí)尚品牌的挑戰(zhàn)， 少款式、少生產(chǎn)量、靈活的采購和生產(chǎn)流程已是必須的，加上補(bǔ)捉潮流趨勢(shì)的難度越來越大，服裝品牌的經(jīng)營(尤其針對(duì)年輕人)并不易為。這個(gè)顧客群習(xí)慣上網(wǎng)， 習(xí)慣網(wǎng)上購物，習(xí)慣比較價(jià)格而且沒有耐性，要討好他們并不容易。但是不少品牌同時(shí)指出他們的消費(fèi)能力高，而且高度依賴互聯(lián)網(wǎng)，是品牌成長的最大動(dòng)力。以 Urban Outfitters為例，截至去年九月的業(yè)績報(bào)告，網(wǎng)上銷售帶來的收益占了公司整體近四份之一。第三季度的增速更比去年增加40%，非常驚 人!Chief Strategy Officer Michael Kaness揚(yáng)言在5年之內(nèi)。網(wǎng)上銷售將占公司整體銷售的一半。到底Urban Outfitters是如何做得到的呢?
觀念上的改變
一切的改革從觀念開始。自從網(wǎng)上銷售開始增長開始，Urban Outfitters的管理層開始轉(zhuǎn)變觀念，將公司定位為電商(ecommerce company)，而不是擁有網(wǎng)店(online store)的傳統(tǒng)品牌零售店;想的是「direct-to-consumer business」，而不是如何利用網(wǎng)店清庫存。之后的種種改革，都反映了這個(gè)戰(zhàn)策上的改變。
零售店=配貨中心
傳統(tǒng)品牌零售店在進(jìn)軍網(wǎng)上銷售之 初，一般會(huì)設(shè)立一隊(duì)獨(dú)立的營運(yùn)隊(duì)伍，定制自己的工作和配貨流程。由于客人的需求和零售的不同，流程也往往不一樣，不但容易造成內(nèi)部部門之間的矛盾，顧客也 享受不到網(wǎng)購的樂趣。Urban Outfitters在經(jīng)營網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)時(shí)，想的是「顧客的需求」-如何令他們買的方便，將網(wǎng)購變成習(xí)慣。以配貨而言，Urban Outfitters除了通過兩個(gè)位于Gap, Pa和Reno, Nev的全國性配貨中心以外，大部份的零售店都可以承擔(dān)小型「配貨中心」的工作，以最快的時(shí)間將貨品送到顧客手中。如此一來，每家店的「死貨」都有機(jī)會(huì)盤 活;配貨中心也不用因?yàn)橐瓿膳湄浫蝿?wù)而堆積大量貨品;制造的工廠也因此可以更靈活的配合銷量來生產(chǎn)。一環(huán)扣一環(huán)，買手和設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)也可以更大膽的因應(yīng)潮 流變化而推出新產(chǎn)品。當(dāng)然這種流程上的變化，不是口頭說說而言，涉及技術(shù)和科技改革和流程改造。根據(jù)Urban Outfitters的Executive Director of Logistic, Ken McKinney表示，目前每天大約可以處理7千至1萬個(gè)左右這類的訂單。隨著科技的進(jìn)步，處理能力也會(huì)提升，應(yīng)付越來越多的需求。
免費(fèi)送貨服務(wù)
經(jīng)營零售店投資成本昂貴，營運(yùn)和 人力成本也并不便宜。自從Urban Outfitters宣布自己定位為電商外，其中一個(gè)做法是減少開設(shè)零售店，將省下的錢，為網(wǎng)上(利用Urban Outfitterse的手機(jī)App)在Urban Outfitters購物的客戶提供免費(fèi)送貨服務(wù)。雖然如此一來，每張單的處理成本會(huì)有所增加，但是管理層相信與其投入在回報(bào)率差的零售市場(chǎng)，不如用來培 養(yǎng)用戶經(jīng)常到Urban Outfitters網(wǎng)站購物的習(xí)慣。
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