4p營(yíng)銷案例分析
科學(xué)的案例分析可以幫助企業(yè)及時(shí)掌握市場(chǎng)信息,提高經(jīng)營(yíng)管理水平,在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位。為此，下面由學(xué)習(xí)啦小編為大家整理4p營(yíng)銷案例分析相關(guān)內(nèi)容，歡迎參閱。
4p營(yíng)銷案例分析(篇一)
華為：實(shí)現(xiàn)“二次替代”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
隨著通信設(shè)備市場(chǎng)的飽和，華為提出了“云管端”戰(zhàn)略，進(jìn)入更加遼闊的“云”世界。“云管端”的立體結(jié)構(gòu)，幾乎涵蓋了未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)的所有領(lǐng)域，既有巨大空間，同時(shí)也使華為置身于不同以往的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(“友商”)不再僅僅是愛(ài)立信、諾西、思科、北電等“老伙伴”，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。
按照任正非的說(shuō)法，華為可以做“管”上的“鐵皮”即“云”體系中的通信和網(wǎng)絡(luò)部分;而最近華為宣布開(kāi)發(fā)“超寬帶”產(chǎn)品，就是在“管”上發(fā)力的一個(gè)標(biāo)志。在“端”的層面，華為手機(jī)在“海思”芯片的助力下，價(jià)值鏈更有優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)略回旋余地更大，也有利于顧客體驗(yàn)的創(chuàng)新。目前已進(jìn)入全球手機(jī)第一陣營(yíng)，未來(lái)將會(huì)和蘋果、三星展開(kāi)波瀾壯闊的“三國(guó)殺”。“榮耀”手機(jī)獨(dú)立運(yùn)作，為未來(lái)面向年輕消費(fèi)人群、拓展消費(fèi)類電子市場(chǎng)開(kāi)辟了通路。
華為是一家有“野心”(戰(zhàn)略抱負(fù))的企業(yè)，在“云”的廣闊舞臺(tái)上，未來(lái)很有可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開(kāi)辟新的戰(zhàn)場(chǎng)，開(kāi)始進(jìn)入與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的新能源領(lǐng)域。
國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的“第一次替代”
20世紀(jì)80年代后期、90年代初期，華為以及同期崛起的“巨大中華”(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術(shù))中的其他企業(yè)，都是從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)起步的。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)通信設(shè)備與國(guó)外相比差距很大，以數(shù)字程控交換機(jī)為例，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上沒(méi)有國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品，全部是進(jìn)口貨(美國(guó)、歐洲、日本等國(guó)的產(chǎn)品報(bào)價(jià)非常高)。
華為創(chuàng)立后不久，不滿足于低端產(chǎn)品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一擲地主攻數(shù)字程控交換機(jī)，并于20世紀(jì)90年代中期取得突破，既贏得了市場(chǎng)空間，也迫使國(guó)外進(jìn)口產(chǎn)品大幅度降價(jià)。除數(shù)字程控交換機(jī)外，華為后來(lái)陸續(xù)開(kāi)發(fā)的網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿——創(chuàng)新——替代”的路徑在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐漸取得優(yōu)勢(shì)的。
國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上對(duì)國(guó)外產(chǎn)品的替代，我們稱之為“一次替代”。這種“替代”對(duì)于后發(fā)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大意義，是后發(fā)經(jīng)濟(jì)體實(shí)現(xiàn)工業(yè)化、追趕發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的必由之路。如果在主要的產(chǎn)業(yè)都實(shí)現(xiàn)了這種替代，則民族工業(yè)體系基本形成。綜觀我國(guó)工業(yè)部門，通信設(shè)備領(lǐng)域的替代是最成功的，這一方面是因?yàn)檎叩淖饔?對(duì)民族工業(yè)予以一定的保護(hù))，另一方面是因?yàn)橐匀A為為代表的一批市場(chǎng)化程度高的企業(yè)卓有成效的努力。
相比之下，民用汽車的進(jìn)口替代是最不成功的。主要原因是非市場(chǎng)化的方式向外資開(kāi)放市場(chǎng)并保護(hù)原有國(guó)有汽車制造企業(yè)(向外資企業(yè)開(kāi)放了市場(chǎng)但并沒(méi)有真正換來(lái)技術(shù);通過(guò)強(qiáng)制外資汽車企業(yè)與國(guó)有汽車企業(yè)合資，保證了后者的“管制紅利”，但技術(shù)能力和管理能力都沒(méi)有發(fā)育起來(lái)。一定程度的壟斷推高了產(chǎn)品價(jià)格，影響了消費(fèi)者利益。而民營(yíng)汽車企業(yè)一直處于“邊緣化生存”的狀態(tài))。
可見(jiàn)，沒(méi)有真正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就不可能有產(chǎn)業(yè)的發(fā)育和壯大。目前，在裝備、材料、電子元器件等領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的進(jìn)口替代正持續(xù)發(fā)生。
國(guó)際市場(chǎng)的“第二次替代”
當(dāng)華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已有一定地位和優(yōu)勢(shì)、人力資源積累到一定程度時(shí)，及時(shí)將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)，將“替代”的故事在國(guó)外又上演了一回。只不過(guò)這回滲透進(jìn)入了國(guó)外產(chǎn)業(yè)巨頭的市場(chǎng)領(lǐng)地。如果說(shuō)本土市場(chǎng)上的“一次替代”有賴于與地緣相關(guān)的因素和條件的話，那么“二次替代”才真正見(jiàn)證了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
尤其值得注意的是，當(dāng)“二次替代”從不發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)轉(zhuǎn)到發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)(歐洲)時(shí)，“替代”的內(nèi)涵有所變化：長(zhǎng)期由國(guó)外品牌占主角的部分高端市場(chǎng)開(kāi)始出現(xiàn)松動(dòng)。這與全球金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退有關(guān)，因?yàn)閲?guó)外老牌運(yùn)營(yíng)商也在壓縮投資，尋找價(jià)廉物美的新興設(shè)備及系統(tǒng)供應(yīng)商。從這個(gè)意義上說(shuō)，衰退周期對(duì)于華為這樣的挑戰(zhàn)者來(lái)說(shuō)，或許具有一定的正向意義。
朋友們一定會(huì)問(wèn)：華為怎么能在國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我認(rèn)為，主要是三個(gè)方面的原因和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品性價(jià)的優(yōu)勢(shì)，客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)和客戶關(guān)系管理優(yōu)勢(shì)。
不可抗拒的產(chǎn)品性價(jià)的優(yōu)勢(shì)
華為作為后發(fā)的挑戰(zhàn)者，總體上說(shuō)屬于技術(shù)的學(xué)習(xí)者和消化者(不排除某些方面技術(shù)領(lǐng)先)，其優(yōu)勢(shì)主要在于“客戶效用”和“顧客代價(jià)”(產(chǎn)品價(jià)格加上交易成本，以前者為主)的比值。直白地說(shuō)，即在產(chǎn)品性能滿足客戶基本要求，與國(guó)外競(jìng)品接近、相當(dāng)甚至局部有所超越的情形下，價(jià)格更具競(jìng)爭(zhēng)力。相對(duì)于“高高在上”的國(guó)際主流品牌，華為的做法基本上屬于“破壞性創(chuàng)新”。
通信及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的主要成本在于開(kāi)發(fā)，其中的主要部分是知識(shí)型員工的勞動(dòng)報(bào)酬(按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的說(shuō)法，這些產(chǎn)品凝聚了大量的智力勞動(dòng))。華為產(chǎn)品性價(jià)比優(yōu)勢(shì)的背后是知識(shí)型人才的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。20世紀(jì)八九十年代，當(dāng)大多數(shù)人對(duì)中國(guó)人口紅利以及勞動(dòng)力資源優(yōu)勢(shì)的認(rèn)識(shí)限于低端勞動(dòng)力時(shí)(珠三角、長(zhǎng)三角地區(qū)大批加工型的勞動(dòng)密集型企業(yè)興起)，任正非敏銳地發(fā)現(xiàn)，全球人力資源市場(chǎng)上，中國(guó)高端勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)同樣巨大。
首先是供給充分。我國(guó)的高等教育體系雖然廣受詬病，但自20世紀(jì)50年代大學(xué)院系調(diào)整后，工科教育相對(duì)完整、品質(zhì)較高。中國(guó)擁有幾乎是全球規(guī)模最大的工程師人群(缺少的是高端創(chuàng)新型領(lǐng)軍人才)。20世紀(jì)末至21世紀(jì)初的20余年時(shí)間內(nèi)，國(guó)有企業(yè)及科研機(jī)構(gòu)吸納工程技術(shù)人員的能力下降，大量民營(yíng)企業(yè)對(duì)技術(shù)人才尚未重視，處于改革開(kāi)放前沿地區(qū)的華為，無(wú)論是地緣還是待遇以及組織氛圍(華為以“奮斗者為本”，許多傳統(tǒng)國(guó)企以“人際關(guān)系”為本)均有吸引力，吸納了大批工程技術(shù)專業(yè)的畢業(yè)生及年輕人。在這方面，華為與許多“草根”型的民營(yíng)企業(yè)相比更有眼光、更有遠(yuǎn)見(jiàn)(在戰(zhàn)略思想上提出“人力資本優(yōu)先增長(zhǎng)”)，在行動(dòng)上也更加有力，甚至有“掠奪性”人才引進(jìn)的說(shuō)法。至今人們?nèi)栽趥髡f(shuō)華為創(chuàng)業(yè)初期如何“壟斷”幾所郵電大學(xué)畢業(yè)生的故事。
其次是“價(jià)格”低廉。20世紀(jì)末，我國(guó)工程師的平均報(bào)酬大體上是相當(dāng)于美國(guó)、日本、歐洲成熟人力資源市場(chǎng)同類人員的五十分之一(甚至高達(dá)百分之一)。當(dāng)中國(guó)工程師的月薪只有1000余元人民幣時(shí)，歐美已達(dá)到數(shù)萬(wàn)元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場(chǎng)為華為提供了獲取優(yōu)質(zhì)人才的良好條件，使華為可以通過(guò)利益杠桿、事業(yè)愿景迅速積聚、增值人力資本。
由于““””十年，中國(guó)大學(xué)基本上沒(méi)有招生，華為缺少有經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)人員，也無(wú)法形成階梯式的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，只能重用“學(xué)生兵”，將一群稚氣未消、任正非眼中的“孩子”推到技術(shù)開(kāi)發(fā)一線。天助華為，若干“天才少年”創(chuàng)立了奇功。這種將人才職業(yè)生命周期向前移動(dòng)以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優(yōu)勢(shì)(同樣的職位，華為用的是年齡較輕的人，人力成本相對(duì)于使用年齡較大的通常要低一些)。
近幾年來(lái)，我國(guó)工程技術(shù)人才市場(chǎng)發(fā)生了重大變化。首先是合格供給減少。大學(xué)擴(kuò)招導(dǎo)致教育資源被稀釋，不利于教育質(zhì)量的提升;優(yōu)秀學(xué)生愿意從事工程技術(shù)工作的比例減少;即使不考慮擴(kuò)招因素，近年來(lái)大學(xué)教育品質(zhì)令人擔(dān)憂(風(fēng)氣浮躁，教育倫理受到?jīng)_擊);新一輪的出國(guó)留學(xué)潮已然形成……其次是薪酬上揚(yáng)。由于稀缺以及高房?jī)r(jià)、通貨膨脹因素，我國(guó)人力資源市場(chǎng)上，工程技術(shù)人員薪酬一路上升，和美國(guó)、歐洲、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家之間的差距在我國(guó)部分發(fā)達(dá)地區(qū)(“北上廣深”)已經(jīng)縮小至3至5倍。這一趨勢(shì)如果繼續(xù)下去，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的比較優(yōu)勢(shì)將不斷縮小甚至消失殆盡。
客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新
以華為為代表的中國(guó)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初技術(shù)基礎(chǔ)薄弱。唯有依據(jù)客戶需求，在應(yīng)用技術(shù)層面進(jìn)行創(chuàng)新，改進(jìn)產(chǎn)品的局部功能、“人—機(jī)”界面或者降低產(chǎn)品的運(yùn)行、使用成本。這種做法的關(guān)鍵在于深刻、準(zhǔn)確洞察客戶被忽視和漠視的愿望，并在技術(shù)及產(chǎn)品上做出有針對(duì)性的回應(yīng)。當(dāng)總體技術(shù)落后時(shí)，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術(shù)持續(xù)的、集腋成裘式的進(jìn)步。這是追趕型企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。
下面列舉幾次華為創(chuàng)立以來(lái)，人們公認(rèn)里程碑式的技術(shù)創(chuàng)新：
第一次是20世紀(jì)90年代初期“CC08”交換機(jī)開(kāi)發(fā)時(shí)，用光纖替代歐美國(guó)家普遍使用的銅纜，解決了中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運(yùn)行維護(hù)問(wèn)題。
第二次是21世紀(jì)初，華為針對(duì)歐洲客戶存在的機(jī)站選址困難、運(yùn)維成本高等難題，開(kāi)發(fā)出了“分布式無(wú)線基站解決方案”，機(jī)站及設(shè)備可選址的空間范圍大大增加(街道柱子、樓頂、過(guò)道、地下室、樓梯間等)，建設(shè)費(fèi)用及運(yùn)維成本大幅度降低。
第三次是近年來(lái)，華為根據(jù)中國(guó)三大運(yùn)營(yíng)商三足鼎立、分別建網(wǎng)且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊國(guó)情，首創(chuàng)性地開(kāi)發(fā)出“Single RAN”網(wǎng)絡(luò)解決方案(平臺(tái))——“一個(gè)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、一次工程建設(shè)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)維護(hù)”，解決了運(yùn)營(yíng)商在網(wǎng)絡(luò)布局、建設(shè)、運(yùn)維方面的不便、低效和困難，使運(yùn)營(yíng)商順暢、快捷地過(guò)渡升級(jí)到新一代技術(shù)，并節(jié)約了大量的成本。
目前，華為在部分技術(shù)領(lǐng)域已成為全球領(lǐng)先者，正走在從“fastfollower”(快速的跟隨者)到“ICT領(lǐng)導(dǎo)者、客戶問(wèn)計(jì)對(duì)象”的寬廣道路上。近20年來(lái)華為累計(jì)獲批專利近4萬(wàn)件。據(jù)我一位在國(guó)家有關(guān)部門工作的朋友稱，華為的自主創(chuàng)新成果占到全國(guó)所有企業(yè)全部成果的2/3。
華為為什么能超越大量的國(guó)內(nèi)企業(yè)，真正實(shí)現(xiàn)了技術(shù)驅(qū)動(dòng)呢?華為持續(xù)技術(shù)進(jìn)步的原因是什么呢?除了前面提到的人力資源優(yōu)勢(shì)之外，主要的因素在于理念、政策的導(dǎo)向以及機(jī)制的設(shè)計(jì)。概言之，是關(guān)注長(zhǎng)期成長(zhǎng)及競(jìng)爭(zhēng)要素的戰(zhàn)略行為所致。
第一，從導(dǎo)向角度看，華為強(qiáng)調(diào)所有的新技術(shù)開(kāi)發(fā)、應(yīng)用，要注重“交付價(jià)值”(即最終客戶得到的功能和利益)。
也就是說(shuō)，不為技術(shù)而技術(shù)。行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，尤其有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，往往會(huì)陷入創(chuàng)新陷阱，即超越客戶的需求進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中所分析的“大企業(yè)失敗”的原因，也是任正非念茲在茲、嚴(yán)加防范的情形。在華為看來(lái)，只要堅(jiān)持客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新，加之靈活的組織形態(tài)和機(jī)制，就能避開(kāi)“創(chuàng)新者的窘境”。
第二，華為在資源配置上持續(xù)向研發(fā)環(huán)節(jié)傾斜和“壓強(qiáng)”(2016年研發(fā)費(fèi)用預(yù)期超過(guò)銷售額的10%);即便在創(chuàng)業(yè)初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅(jiān)持向“技術(shù)”投資。
華為在成長(zhǎng)戰(zhàn)略上信奉“深淘灘，低作堰”，前一句指的就是企業(yè)即使在困難時(shí)期或是行業(yè)不景氣時(shí)，也要苦練內(nèi)功，鍛造核心技術(shù)能力。而國(guó)內(nèi)許多企業(yè)雖然大談技術(shù)導(dǎo)向，但需要真金白銀投入時(shí)就含糊、退縮了，顯現(xiàn)出“小生產(chǎn)”的“葉公”本色。
第三，按照全球客戶資源的分布以及研發(fā)人才的稟賦狀況在全世界范圍內(nèi)設(shè)置研發(fā)機(jī)構(gòu)。
比如俄羅斯人數(shù)學(xué)好，那就主攻算法軟件;法國(guó)人浪漫、藝術(shù)感覺(jué)好，那就主要研究設(shè)計(jì)美學(xué)……
第四，將研發(fā)活動(dòng)以及機(jī)構(gòu)分層，將基礎(chǔ)研究和應(yīng)用技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)分離開(kāi)來(lái)，著眼于長(zhǎng)期戰(zhàn)略和未來(lái)優(yōu)勢(shì)，配置資源進(jìn)行基礎(chǔ)性研究。
大家都知道，華為有一個(gè)研究機(jī)構(gòu)取名“2012”，源于一部災(zāi)難性電影名，既是為了增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的危機(jī)意識(shí)，同時(shí)也寓指從人類社會(huì)未來(lái)生存毀滅角度探索解決問(wèn)題的技術(shù)路徑。
4p營(yíng)銷案例分析(篇二)
漫庭：打響度假別墅銷售的超限戰(zhàn)
2015年下半年，一個(gè)將“一套房子分50份賣”的銷售模式橫空出世，這種區(qū)別于傳統(tǒng)地產(chǎn)營(yíng)銷的模式創(chuàng)新，立即受到行業(yè)內(nèi)外的密切關(guān)注。與此同時(shí)，以“合伙買房，輪換度假”為主題，以度假別墅和度假公寓申購(gòu)、預(yù)訂、交換與服務(wù)為目的，漫庭網(wǎng)和漫庭度假屋微信分銷平臺(tái)也上線了。無(wú)論是商業(yè)模式還是銷售模式，漫庭都踩在了市場(chǎng)前沿。
這種新模式有生存空間嗎?對(duì)此，漫庭網(wǎng)董事黃焱認(rèn)為，度假別墅的購(gòu)買群正在進(jìn)入U(xiǎn)型時(shí)代，這也是漫庭模式誕生的緣由。
別墅銷售陷入U(xiǎn)型困局
我們知道，近年的房地產(chǎn)銷售已進(jìn)入緩慢階段，特別是度假別墅更因其總價(jià)高、利用率低等因素影響，觸到了天花板。
目前，度假別墅的用戶群正在進(jìn)入U(xiǎn)型時(shí)代。簡(jiǎn)單而言，就是其購(gòu)買群體凸顯出兩個(gè)問(wèn)題：一是產(chǎn)品錯(cuò)位。以居住為主的購(gòu)買群，每年去度假的時(shí)間有限，結(jié)果所購(gòu)買的別墅大部分時(shí)間處于閑置狀態(tài)，購(gòu)買者有痛點(diǎn)。二是客群錯(cuò)位。作為投資為主的群體，由于投資別墅資金占用量很大，短期內(nèi)很難收回成本，造成投資者積極性不高。此外，度假別墅投資的高門檻問(wèn)題，也擋住了很多小型投資者。實(shí)際上，這兩個(gè)凸顯的U型趨勢(shì)，讓漫庭找到了新的商業(yè)模式，破解了這些困惑。
漫庭獨(dú)創(chuàng)的“一套房子分50份賣”的旅游度假地產(chǎn)新模式，被一些權(quán)威人士評(píng)估為“對(duì)中國(guó)旅游度假地產(chǎn)以及旅游行業(yè)具有顛覆性的革命意義”。 簡(jiǎn)單而言，就是用一個(gè)合伙企業(yè)對(duì)應(yīng)一套度假物業(yè)(或購(gòu)買一套度假物業(yè))，以“周”為單位將度假物業(yè)每年使用時(shí)間劃分為4個(gè)周次檔(黃金周、旺季周、平季周和淡季周)，共50個(gè)度假周次。依據(jù)4個(gè)周次檔價(jià)值的不同，設(shè)計(jì)各個(gè)度假周次的價(jià)格，并劃分對(duì)應(yīng)的合伙企業(yè)份額比例進(jìn)行銷售。
這里體現(xiàn)了兩大特點(diǎn)：一是具有集體主動(dòng)式共享特點(diǎn)，從銷售源頭就分成50份售賣，從根本上解決了閑置時(shí)間的共享問(wèn)題。二是具有個(gè)體共有式交換特點(diǎn)，漫庭提供可交換、可置換的份額使用交換平臺(tái)。在平臺(tái)上，每個(gè)人既是擁有者，也是分享者，更是資源互換的受益者。
漫庭模式的四個(gè)支點(diǎn)
僅僅有好的商業(yè)模式還不夠，還必須有有力的保障。為此，漫庭網(wǎng)從法律、盈利、銷售、服務(wù)等四個(gè)方面進(jìn)行布局，并陸續(xù)完善、夯實(shí)，以此形成漫庭模式的強(qiáng)有力支點(diǎn)。
法律依據(jù)
漫庭的銷售模式是基于《中華人民共和國(guó)合伙企業(yè)法》，以“有限合伙企業(yè)”的組織形式完成房屋購(gòu)買和產(chǎn)權(quán)登記，并將每套度假物業(yè)分為50個(gè)財(cái)產(chǎn)份額，實(shí)現(xiàn)會(huì)員合伙持有。“有限合伙企業(yè)”的普通合伙人(GP)均由漫庭所屬的漫庭資產(chǎn)管理有限公司擔(dān)任，并依法對(duì)度假物業(yè)行使管理職責(zé)，承擔(dān)無(wú)限連帶責(zé)任。
漫庭是國(guó)外以RCI為代表的分時(shí)度假模式在中國(guó)的創(chuàng)新實(shí)踐，并借鑒了分時(shí)度假模式的諸多優(yōu)點(diǎn)，最終解決了分時(shí)度假在中國(guó)推廣的核心癥結(jié)：產(chǎn)權(quán)問(wèn)題和服務(wù)問(wèn)題。為保障客戶財(cái)產(chǎn)的安全，漫庭還將合伙企業(yè)所持有的房產(chǎn)證委托第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)管，保障全體合伙人的財(cái)產(chǎn)權(quán)益。
盈利保障
投資與盈利是大家最為關(guān)注的。從投資角度來(lái)看，由于漫庭將一幢別墅分割成50份，其價(jià)格必然降低，使投資門檻變得更低。與此同時(shí)，由于以前的產(chǎn)權(quán)式酒店別墅旺季賺、淡季賠，全年性投資回報(bào)并不高，而漫庭分周度假屋將一年的度假時(shí)段分出淡旺季，有投資需求的購(gòu)買者可以專挑投資收益較高、風(fēng)險(xiǎn)也低的黃金周、旺季周進(jìn)行投資，并委托管理，分享更高的投資收益。漫庭有專門的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)度假別墅的服務(wù)和經(jīng)營(yíng)，可以讓投資者更為省心和放心。從自己度假居住的角度看，相當(dāng)于五星級(jí)酒店1/3?1/10的價(jià)格，卻可以享受更高品質(zhì)的專屬度假服務(wù)。
未來(lái)，漫庭還將整合全球旅游度假資源：投資者可以選擇全球投資，而旅游度假者也可以在全球平臺(tái)上進(jìn)行輪換度假，或者別墅資源置換。
銷售云端
隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷進(jìn)步，特別是微信的迅猛發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始借助微信平臺(tái)實(shí)施圈層營(yíng)銷和微分銷。漫庭也不落人后，專門開(kāi)設(shè)了“微商城”，研發(fā)建立了微信分銷平臺(tái)。黃焱說(shuō)：“漫庭是首家將一套房子分成50份銷售的營(yíng)銷平臺(tái)，首家將度假屋分成黃金周、旺季周、平季周、淡季周進(jìn)行銷售的平臺(tái)，也是首家傭金高達(dá)12%的全民經(jīng)紀(jì)人分銷平臺(tái)。”
服務(wù)特色
漫庭創(chuàng)立了“家+”度假服務(wù)體系，這個(gè)體系可以實(shí)現(xiàn)各種服務(wù)功能：漫庭分周度假屋預(yù)定、交換、轉(zhuǎn)讓等漫庭網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)服務(wù);酒店管理公司提供的度假屋日常管理服務(wù);度假行程中的“總管-老媽子-丫鬟”式家+度假專享服務(wù);分周度假屋委托短租服務(wù)或分周度假屋投資管理服務(wù)。此外，還包括度假行程規(guī)劃、度假管家統(tǒng)籌、私房家宴定制、機(jī)場(chǎng)接送安排、家政保潔服務(wù)等。
黃焱還特別指出，“為了實(shí)現(xiàn)度假安全的服務(wù)保障，漫庭還聯(lián)合國(guó)內(nèi)最大生命救援平臺(tái)——瑞寶健康產(chǎn)業(yè)(控股)集團(tuán)，提供一站式、無(wú)縫隙24小時(shí)度假安全服務(wù)保障，資源覆蓋全國(guó)1230家二級(jí)甲等及以上網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院。”
4p營(yíng)銷案例分析(篇三)
奧克斯：撬動(dòng)新世代
2016年3月9日，上海家博會(huì)。
“國(guó)民小獵豹”鄭愷現(xiàn)身上海AWE2016奧克斯展廳，現(xiàn)場(chǎng)一襲黑色西服，配上不久前剃的光頭，讓現(xiàn)場(chǎng)粉絲們不禁詫異——這是要做“光頭愷”嗎?
不過(guò)“小獵豹”絲毫不介意自己現(xiàn)在的造型，在到達(dá)活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)的過(guò)程中就曬出自己的光頭照，調(diào)侃了一下大導(dǎo)演徐崢，與粉絲們進(jìn)行微博互動(dòng)。
鄭愷此次出席奧克斯AYA系列發(fā)布會(huì)，是帶著一個(gè)身份來(lái)的，那就是奧克斯AYA系列空調(diào)全球首席體驗(yàn)官。作為AYA系列的體驗(yàn)官，“小獵豹”不僅對(duì)AYA系列的功能特點(diǎn)了如指掌，還賣力地為了“銷售業(yè)績(jī)”向在場(chǎng)的觀眾推介了AYA系列。
看起來(lái)，這是一場(chǎng)常規(guī)的商業(yè)活動(dòng)。但是，背后卻是一個(gè)時(shí)代的落幕，和一個(gè)時(shí)代的開(kāi)始。
上一波排浪式消費(fèi)結(jié)束
空調(diào)業(yè)，乃至家電業(yè)，甚至整個(gè)消費(fèi)品業(yè)，不論是快速消費(fèi)品，還是耐用消費(fèi)品，都面臨一個(gè)時(shí)代的結(jié)束，那就是30年前開(kāi)始的第一波排浪式消費(fèi)落幕了。
2015年中央將中國(guó)過(guò)去30多年的消費(fèi)浪潮稱為模仿式排浪消費(fèi)，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的三大引擎之一。
模仿式排浪消費(fèi)，有這樣幾個(gè)特點(diǎn)：
1.消費(fèi)是模仿性的，國(guó)外有消費(fèi)標(biāo)桿，在追趕外國(guó)人的消費(fèi);
2.在30多年里濃縮了工業(yè)化國(guó)家數(shù)百年的消費(fèi)歷史，所以增長(zhǎng)率很高;
3.一波接一波，即一個(gè)行業(yè)接一個(gè)行業(yè)形成高潮，持續(xù)不斷。比如家電行業(yè)就是第一波排浪，成熟也最早，空調(diào)業(yè)也是在這一波大升浪中崛起的;
4.無(wú)差別消費(fèi)，即消費(fèi)者的差別不大，同時(shí)達(dá)到某類別產(chǎn)品的消費(fèi)能力。以前都無(wú)消費(fèi)能力，突然都具備消費(fèi)能力，消費(fèi)者幾乎同步消費(fèi)，所以是爆發(fā)性的，井噴式的;
5.第一輪排浪消費(fèi)期間，由于長(zhǎng)期饑渴，出現(xiàn)過(guò)度消費(fèi)。所以，第一輪排浪消費(fèi)結(jié)束，有些行業(yè)會(huì)出現(xiàn)數(shù)量下滑。
目標(biāo)清晰、增長(zhǎng)率高、持續(xù)不斷、爆發(fā)力強(qiáng)，這都是優(yōu)點(diǎn)。但是，排浪式消費(fèi)也有致命的地方：
第一，排浪式消費(fèi)起來(lái)的時(shí)候是徒然向上的，而落潮的時(shí)候也是徒然向下的。這時(shí)候，為了應(yīng)對(duì)井噴的市場(chǎng)需求而建立起來(lái)的巨大產(chǎn)能，如同一腳踏空，面對(duì)突然變小的需求，供需嚴(yán)重失衡，巨大的產(chǎn)能在追逐少得可憐的傳統(tǒng)需求，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)突然變得異常激烈，僵持一段時(shí)間之后，中小企業(yè)大量死亡，并購(gòu)頻繁發(fā)生，最終形成寡頭格局。
第二，上一波排浪式消費(fèi)落幕之后，行業(yè)的下一步走向晦暗不明。是出現(xiàn)新一波的排浪式消費(fèi)，還是出現(xiàn)消費(fèi)的個(gè)性化?
這個(gè)問(wèn)題在中國(guó)尤其值得研究。因?yàn)橄乱徊街袊?guó)政府將采取怎樣的宏觀政策，決定了行業(yè)的下一步走向。
如果中國(guó)政府繼續(xù)大規(guī)模刺激，進(jìn)一步提高城市化率，那么進(jìn)城的農(nóng)民將繼續(xù)掀起一場(chǎng)類似的排浪式消費(fèi)，那么執(zhí)行原來(lái)的戰(zhàn)略就沒(méi)有錯(cuò)。
但是，如果這樣的刺激無(wú)效，那么排浪式消費(fèi)就不會(huì)再次到來(lái)，取而代之的將是個(gè)性化、小眾化、緩釋化的消費(fèi)，或者是升級(jí)后的新一輪模仿式消費(fèi)。
第三，隨著上一波排浪式消費(fèi)的結(jié)束，好幾代的消費(fèi)者將退出市場(chǎng)，取而代之的是新一代消費(fèi)者。這些新人對(duì)消費(fèi)有著完全不同的理解，他們的消費(fèi)行為有著自己的特征。這是老一代營(yíng)銷人最為困惑的地方。他們看不懂80后、90后，不知道用什么工具去征服他們。
危機(jī)：數(shù)量的危，品質(zhì)的機(jī)
空調(diào)業(yè)正面臨這樣的境況。
30年狂飆突進(jìn)的造房運(yùn)動(dòng)落幕，導(dǎo)致與之相關(guān)的建材和家電消費(fèi)被踩了一腳急剎車。而更糟糕的是，在過(guò)去的10年間，空調(diào)業(yè)就沒(méi)有從庫(kù)存壓頂?shù)男袠I(yè)格局中擺脫出來(lái)。
這些庫(kù)存盡管看起來(lái)嚇人，但是從來(lái)沒(méi)有被引爆過(guò)，因?yàn)槭袌?chǎng)一直在往上走，這幾乎算是良性庫(kù)存。但是，從2008年開(kāi)始橫掃全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)逐漸滲入中國(guó)了，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)逐漸見(jiàn)頂了。
反映在市場(chǎng)上，就是以數(shù)量計(jì)量的產(chǎn)品，總量封頂了。2015年各行業(yè)龍頭的年報(bào)印證了這一點(diǎn)，大家都是銷量下滑。
但是奇怪的是，不少企業(yè)在銷量下滑的同時(shí)，利潤(rùn)反而有增長(zhǎng)。
這是怎么回事?
實(shí)際上，這就是本輪中國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的特點(diǎn)：以數(shù)量計(jì)量的產(chǎn)品，總量封頂;但是以質(zhì)量、價(jià)值計(jì)量的，開(kāi)啟了新一輪增長(zhǎng)。
這幾年中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)有個(gè)重大的現(xiàn)象，就是消費(fèi)外溢，比如到日本買馬桶蓋。2015年的關(guān)鍵字就是到海外爆買，跨境消費(fèi)。現(xiàn)在每年有1億多人次到國(guó)外，每人平均消費(fèi)超過(guò)1萬(wàn)元，游客購(gòu)買力居世界之首，2015年全年達(dá)到2800多億美元。
這就是典型的消費(fèi)外溢。就是中國(guó)的購(gòu)買力沒(méi)有在國(guó)內(nèi)消費(fèi)，而是跑到國(guó)外去了。這一輪消費(fèi)外溢，還不是土豪的奢侈消費(fèi)，而是普通百姓的正常消費(fèi)。
跨境電商在這兩年迅速崛起并且火得一塌糊涂，證明了消費(fèi)者不是不愿意花錢了，而是不愿意把錢花在你這了。
為什么會(huì)消費(fèi)外溢呢?主要還是國(guó)內(nèi)滿足不了。
是國(guó)內(nèi)生產(chǎn)不了這樣的產(chǎn)品嗎?
事實(shí)證明，很多國(guó)外掃貨和跨境電商的產(chǎn)品，都是MADE IN CHINA。
不是我們生產(chǎn)不出來(lái)，而是國(guó)內(nèi)消費(fèi)需求已經(jīng)升級(jí)了，而企業(yè)家們的注意力卻一直在電商的低價(jià)上，被所謂的“屌絲”綁架，真正有購(gòu)買力的、關(guān)注品質(zhì)的需求卻無(wú)人問(wèn)津。
奧克斯的精品戰(zhàn)略
早在5年前，奧克斯這家空調(diào)巨頭已經(jīng)意識(shí)到用現(xiàn)有的產(chǎn)品和品質(zhì)，無(wú)法適應(yīng)快速增長(zhǎng)的人均GDP，一場(chǎng)全面互聯(lián)網(wǎng)化接軌的品質(zhì)升級(jí)勢(shì)在必行。
今天大眾消費(fèi)者的核心訴求升級(jí)了。80后、90后是新一代消費(fèi)者，不同于50后、60后、70后那一代，他們對(duì)品質(zhì)有更高的要求，他們需要“更時(shí)尚、更年輕、更個(gè)性化”的產(chǎn)品和品牌，而不只是關(guān)注于產(chǎn)品的低價(jià)格。
因此，奧克斯在《空調(diào)成本白皮書(shū)》發(fā)布20年后，提出了“精品戰(zhàn)略”。這個(gè)戰(zhàn)略被奧克斯董事長(zhǎng)鄭堅(jiān)江用一句話解讀為：品質(zhì)是基礎(chǔ)，創(chuàng)新是靈魂。如果用一句大白話來(lái)解釋，就是“做一臺(tái)好空調(diào)”。
這意味著奧克斯這家靠著價(jià)格白皮書(shū)和各種吸引眼球的營(yíng)銷手段起家的空調(diào)市場(chǎng)破局者，在成功上位之后要主動(dòng)回歸產(chǎn)業(yè)和商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本位，那就是產(chǎn)品。因?yàn)樵谝韵M(fèi)者為中心的時(shí)代下，好產(chǎn)品就是好營(yíng)銷，好產(chǎn)品自己會(huì)跑路。
顯然，蘋果手機(jī)的巨大成功，不但深深震撼了中國(guó)乃至全球的制造業(yè)，同時(shí)也改變了消費(fèi)者的心智。蘋果手機(jī)以精品策略迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的結(jié)果，是從整體上提高了消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的敏感度和品位，導(dǎo)致他們?cè)谙M(fèi)其他產(chǎn)品時(shí)眼光突然變得異?？量?。
這種突變對(duì)中國(guó)制造業(yè)提出了一個(gè)巨大的難題，因?yàn)樗麄冊(cè)谶^(guò)去幾十年間已經(jīng)習(xí)慣了制造那些“夠用就行”的產(chǎn)品。要適應(yīng)這個(gè)新的市場(chǎng)變化，就意味著要顛覆自己。
奧克斯近年來(lái)推出的一系列產(chǎn)品，拉開(kāi)了對(duì)空調(diào)市場(chǎng)的重新定義和顛覆之路。
從強(qiáng)調(diào)健康的“舒睡系列”空調(diào)，一舉打破家用空調(diào)的制熱瓶頸的“熱霸”空調(diào)，能效比達(dá)6.5的“壹系列”變頻空調(diào)，到依據(jù)“蘋果”設(shè)計(jì)理念所研發(fā)出來(lái)的“鏡界”空調(diào)，奧克斯每次都推出一個(gè)核心爆點(diǎn)，輪番造勢(shì)，逐漸將“品質(zhì)”這一關(guān)鍵元素，注入奧克斯的品牌靈魂。
在這些產(chǎn)品的宣傳中，你已經(jīng)看不見(jiàn)“一分錢血洗京廣線”的硝煙，取而代之的是“節(jié)能”“健康”“時(shí)尚”“人性化”“高科技”“極簡(jiǎn)主義”這樣高大上的品質(zhì)賣點(diǎn)，與2003年奧克斯發(fā)布《空調(diào)技術(shù)白皮書(shū)》與《空調(diào)健康紅皮書(shū)》抨擊業(yè)內(nèi)用技術(shù)和健康炒作提價(jià)，形成了鮮明的對(duì)比。
這一對(duì)比看似矛盾，背后卻是自2013年奧克斯實(shí)施轉(zhuǎn)型升級(jí)以來(lái)累計(jì)10億多元在設(shè)備、原料、研發(fā)生產(chǎn)、生產(chǎn)自動(dòng)化、廠房改造、來(lái)料檢驗(yàn)、工人薪資、產(chǎn)能擴(kuò)張等方面的升級(jí)改造，目的只有一個(gè)：提升產(chǎn)品技術(shù)和品質(zhì)創(chuàng)新能力。
從2014年主打品質(zhì)的“自由系列”“雪龍系列”，到2015年的貼近年輕人的“兒童系列”“極客系列”，再到今年最新推出的“AYA系列”，每一款空調(diào)的誕生都是奧克斯空調(diào)創(chuàng)新履歷上了一個(gè)標(biāo)志。
比如這次家博會(huì)上發(fā)布的AYA系列新品，是以蝶變?yōu)殪`感，它設(shè)計(jì)靈感源于蝴蝶的翅膀，結(jié)構(gòu)精巧，造型唯美。有蝶變新生之意。利用畢達(dá)哥斯黃金分割原理，將空調(diào)實(shí)際厚度185mm打造成視覺(jué)厚度160mm的極致超薄外觀。同時(shí)配合德國(guó)庫(kù)爾茲高精電鍍包邊，讓空調(diào)實(shí)現(xiàn)了三位一體自然之美。藝術(shù)花瓣擺葉，中國(guó)結(jié)進(jìn)風(fēng)格柵，開(kāi)機(jī)更加柔美，彰顯出藝術(shù)品位。
功能上，這款空調(diào)在技術(shù)上做出了突破性的創(chuàng)新，AYA系列通過(guò)獨(dú)有的瞬間高頻啟動(dòng)技術(shù)，使得整機(jī)效率提升3倍，實(shí)現(xiàn)能量全部無(wú)損耗轉(zhuǎn)化。依靠著強(qiáng)勁的極速制冷熱技術(shù)，它能實(shí)現(xiàn)“30秒酷冷，1分鐘制熱”的效果。據(jù)悉，這是奧克斯AYA系列超強(qiáng)的極速制冷熱功能。
同時(shí)，利用PID控制傳感技術(shù)，AYA系列將傳感度精確到0.1攝氏度，將低溫除濕不凍結(jié)變?yōu)榭赡?，江南梅雨季?jié)也不再可怕。
此外，奧克斯空調(diào)還將“智能化”在AYA系列上最大化地呈現(xiàn)，它采用第三代智能功率調(diào)控技術(shù)，可根據(jù)房間換熱需求、電量使用情況以及運(yùn)行時(shí)間調(diào)節(jié)制冷功率，“可大可小，用的剛好”。
這就是“小獵豹”愷愷所描述的“明明可以靠顏值，卻偏偏靠實(shí)力”。
奧克斯家電集團(tuán)總裁冷泠說(shuō)，AYA系列是奧克斯空調(diào)技術(shù)積累的結(jié)晶和科技創(chuàng)新的標(biāo)桿，它不僅在外形上針對(duì)“造型”做出了諸多的創(chuàng)新和突破，而且在硬件創(chuàng)新和使用體驗(yàn)上解決了用戶的痛點(diǎn)。
這便是新一代消費(fèi)者的訴求：要有實(shí)力，還要有顏值，還不能太貴。
這就是為什么奧克斯在幾年前就提出要品牌升級(jí)。因?yàn)閵W克斯很早就注意到，消費(fèi)檔次的中位數(shù)必將隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而快速上移，未來(lái)的低端產(chǎn)品，都將是現(xiàn)在的中端水平。
中國(guó)式營(yíng)銷落幕
新一代消費(fèi)者的崛起，決定了我們的營(yíng)銷手段也要刷新。
20年前，奧克斯進(jìn)入空調(diào)行業(yè)，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最大的空調(diào)企業(yè)是奧克斯的1000倍。奧克斯必須采用超限戰(zhàn)的方式，才有可能站住腳跟。
所謂“超限戰(zhàn)”，即不對(duì)稱戰(zhàn)爭(zhēng)，在綜合實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于對(duì)手時(shí)，劍走偏鋒，集中突破。
20年前的奧克斯，從兩個(gè)角度發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)超限戰(zhàn)：一個(gè)是借助事件營(yíng)銷，一夜之間提升了品牌知名度;一個(gè)是開(kāi)拓縣域渠道，提前下沉了渠道重心。
這體現(xiàn)了奧克斯獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)策略：在品牌上與對(duì)手對(duì)位，在銷售上與對(duì)手錯(cuò)位。
在品牌上，一個(gè)處于行業(yè)第三梯隊(duì)的企業(yè)公開(kāi)與整個(gè)業(yè)界叫板，尤其是公布《空調(diào)價(jià)格白皮書(shū)》，可以說(shuō)是搶奪了整個(gè)輿論的主動(dòng)權(quán)——我是第三梯隊(duì)的弱勢(shì)品牌，但我一樣要引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。
在銷售上，奧克斯卻瞅準(zhǔn)了縣域市場(chǎng)這個(gè)處女地，去大佬滲透不到的三、四級(jí)市場(chǎng)發(fā)展根據(jù)地。
這就避開(kāi)了行業(yè)最有實(shí)力者的絞殺，找到了一片開(kāi)闊地，建立自己的根據(jù)地，最終在幾千家空調(diào)企業(yè)中殺出重圍。
奧克斯的崛起，印證了以“農(nóng)村包圍城市”為戰(zhàn)略核心的中國(guó)式營(yíng)銷的勝利。在這場(chǎng)勝利中，“渠道為王”“以銷量破解品牌，以銷量托起品牌”“絕對(duì)的銷量產(chǎn)生絕對(duì)的品牌”，是營(yíng)銷突進(jìn)的無(wú)上綱領(lǐng)。
但是如今，中國(guó)消費(fèi)者已經(jīng)完成了幾乎所有行業(yè)的全面“啟蒙”;中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)能力已經(jīng)有了極大的提升;中國(guó)消費(fèi)者的“口感”和“鑒識(shí)能力”已經(jīng)有了極大的提升。而除了汽車等少數(shù)行業(yè)外，中國(guó)多數(shù)行業(yè)進(jìn)入了飽和狀態(tài)，消費(fèi)數(shù)量見(jiàn)頂。
20年間，空調(diào)行業(yè)歷經(jīng)幾輪洗牌大戰(zhàn)，普及率大大提升，而中國(guó)消費(fèi)者購(gòu)買力不斷增強(qiáng)，導(dǎo)致市場(chǎng)逐漸從追求“有無(wú)”階段，進(jìn)入追求“好與更好”階段，人們對(duì)品質(zhì)的要求在提高，消費(fèi)者開(kāi)始追求“檔次”，中高檔空調(diào)的需求在增長(zhǎng)。
這意味著，整個(gè)空調(diào)行業(yè)必然要進(jìn)入價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)階段。誰(shuí)為顧客提供了他們想要的價(jià)值，誰(shuí)就會(huì)勝出。
與此同時(shí)，幾乎所有的行業(yè)巨頭都實(shí)現(xiàn)了渠道下沉。現(xiàn)代商超和專業(yè)店的下沉，為品牌下沉提供了快速擴(kuò)張的通道。渠道空間沒(méi)有了，“渠道紅利”沒(méi)有了。
這意味著中國(guó)本土企業(yè)再也不能利用中國(guó)市場(chǎng)的“原始”以及“原始”所產(chǎn)生的復(fù)雜，來(lái)取得成功了。
實(shí)際上，中國(guó)的“新主流”就是西方的老主流，就是中國(guó)游客到西方國(guó)家買回來(lái)的那些普通消費(fèi)品。西方的老主流在西方是如何營(yíng)銷的?渠道已經(jīng)不是問(wèn)題，營(yíng)銷的重點(diǎn)重新回到產(chǎn)品本身，以及消費(fèi)者心智的爭(zhēng)奪。
因此，中國(guó)式的新?tīng)I(yíng)銷，一定要從產(chǎn)品開(kāi)始。
“新主流”產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢?除了與西方主流質(zhì)量差不多之外，還有兩點(diǎn)：
1.口碑
口碑是由衷地喜愛(ài)，不由自主地贊嘆。一次嘗試，連續(xù)購(gòu)買?？诒邆鋫鞑ヌ卣鳎蛩苏嬲\(chéng)地推薦，而不是基于商業(yè)目的地推廣。
2.魅力
顏值高，導(dǎo)致消費(fèi)者感覺(jué)上的巨變，一見(jiàn)就喜愛(ài)，發(fā)自內(nèi)心的喜愛(ài)。
現(xiàn)在的情形是消費(fèi)者敢花錢買、業(yè)務(wù)員不敢賣。很多消費(fèi)者說(shuō)，價(jià)格不是問(wèn)題，不能太低。價(jià)格越低，我們?cè)讲幌嘈拧?/p>
為什么這么說(shuō)?
因?yàn)楝F(xiàn)在的消費(fèi)者越來(lái)越注重體驗(yàn)。體驗(yàn)了一下確實(shí)好，自然無(wú)法相信低價(jià)。
于是，消費(fèi)邏輯發(fā)生了變化，先體驗(yàn)再傳播。你要是真對(duì)產(chǎn)品有信心，敢讓上萬(wàn)人體驗(yàn)，傳播效果一定好。
開(kāi)啟泛代言模式
但是，這上萬(wàn)人是哪些人，是有講究的。
如今很多大企業(yè)的市場(chǎng)部經(jīng)理都很迷惑，他們新品很好，廣告投放也很大，但賣得很差。不是投電視廣告很差，投網(wǎng)絡(luò)廣告一樣差。
于是他們也上街去做體驗(yàn)，站在商業(yè)街的路口，一天天地派發(fā)下來(lái)，預(yù)算都花沒(méi)了，市場(chǎng)還是不動(dòng)。
這是因?yàn)樗麄兺浟酥袊?guó)式營(yíng)銷的落幕，還有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：社會(huì)從工業(yè)文明進(jìn)入了信息文明，傳播方式發(fā)生了變化。
滲透誰(shuí)?
任何一種新產(chǎn)品，要想成功推向市場(chǎng)，必要的條件是：至少先在一個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行有效滲透。
這是任何一本基礎(chǔ)營(yíng)銷教材都提到的“市場(chǎng)聚焦”，絕大多數(shù)市場(chǎng)人都以為自己在市場(chǎng)聚焦，但實(shí)際上可能并沒(méi)有準(zhǔn)確理解“市場(chǎng)聚焦”的真正含義。
比如某個(gè)市場(chǎng)有100人，一旦該市場(chǎng)有10～20個(gè)人開(kāi)始用，就會(huì)形成引爆，其他人跟風(fēng)開(kāi)始用。而如果20個(gè)100人的市場(chǎng)，每個(gè)市場(chǎng)有1個(gè)人用，雖然仍有20人在用，但不會(huì)形成引爆。
因?yàn)槭袌?chǎng)聚焦的關(guān)鍵在于：市場(chǎng)中的消費(fèi)者相互參考。?
工業(yè)社會(huì)是生人社會(huì)、契約社會(huì)，很多時(shí)候我們連自己的鄰居是誰(shuí)都不清楚。整個(gè)市場(chǎng)呈現(xiàn)一種原子狀態(tài)，大家消費(fèi)的時(shí)候，只能在小范圍內(nèi)打聽(tīng)，無(wú)法進(jìn)行大規(guī)模的參照。
這時(shí)候，打廣告是最有效的。大規(guī)模的反復(fù)廣告，加上終端導(dǎo)購(gòu)的強(qiáng)力洗腦，大大抵消了小范圍打聽(tīng)?zhēng)Ыo消費(fèi)者的參照效應(yīng)。消費(fèi)者就像一個(gè)個(gè)孤立的原子，只能被暴風(fēng)般的廣告所席卷。所以在那個(gè)時(shí)代，打廣告是立竿見(jiàn)影的。
但是到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人與人之間的連接成本變得非常低，遇到好玩的、有創(chuàng)意的信息發(fā)一條微博就能迅速分享擴(kuò)散，買完?yáng)|西舉手之勞就可以點(diǎn)個(gè)贊，寫個(gè)評(píng)語(yǔ)。于是，上網(wǎng)買東西只要翻上幾頁(yè)評(píng)論就能對(duì)產(chǎn)品有大致的了解，在這個(gè)時(shí)代，品牌所起的那種“獲取信任”作用，甚至都給鋪天蓋地的評(píng)論給抵消了。
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