沃爾瑪在中國的市場(chǎng)營銷案例分析

　　沃爾瑪在取得批發(fā)經(jīng)營執(zhí)照的外資零售企業(yè)之后，明顯加快了它在中國擴(kuò)張的步伐，并對(duì)中國傳統(tǒng)的批發(fā)市場(chǎng)發(fā)起了強(qiáng)勁挑戰(zhàn)。下面學(xué)習(xí)啦小編給大家分享沃爾瑪在中國的市場(chǎng)營銷案例分析，歡迎參閱。

　　沃爾瑪在中國的市場(chǎng)營銷案例分析1

　　鋒芒

　　憑借首創(chuàng)的現(xiàn)付自運(yùn)倉儲(chǔ)式連鎖會(huì)員的經(jīng)營模式，沃爾瑪開業(yè)不久就屢創(chuàng)銷售佳績，"沃爾瑪"這個(gè)名字一時(shí)名震京城商圈，也被當(dāng)時(shí)眾多零售商家"克隆"，至此名為"客隆"的超市層出不窮，堪稱中國零售業(yè)一景。

　　屢創(chuàng)紀(jì)錄的銷售額與現(xiàn)付自運(yùn)的形式只是沃爾瑪進(jìn)入中國后閃現(xiàn)的鋒芒之一，他在當(dāng)時(shí)的一系列經(jīng)營舉措都讓中國的零售業(yè)大開眼界，受益良多。

　　沃爾瑪?shù)脑O(shè)店投資，不像其他商家那樣一味追求廉價(jià)地租，而是采取購買土地使用權(quán)的方式。沃爾瑪認(rèn)為雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，實(shí)際上對(duì)于投資商更為有利：一次性投資完畢后，必然省去了今后每年的土地租金，對(duì)投資各方的實(shí)力是很好的檢驗(yàn)，并且省去了今后的再投資。此外，沃爾瑪投資的重點(diǎn)基本為發(fā)展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發(fā)展前途的。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會(huì)耗費(fèi)相當(dāng)?shù)娜肆?、物力、?cái)力，并且不穩(wěn)定;而買地投資，談判只需一次，省人省力不說，今后地價(jià)升值，就會(huì)增加固定資產(chǎn)，降低經(jīng)營成本。"即使沃爾瑪將來不在此地開店，僅依靠土地出讓的手段，也不會(huì)虧本。"一位了解沃爾瑪經(jīng)營方式的市場(chǎng)人員說。

　　沃爾瑪是實(shí)行會(huì)員制的倉儲(chǔ)式商場(chǎng)。在未開業(yè)前，需進(jìn)行艱苦的招募會(huì)員工作。但沃爾瑪寬松的會(huì)員制還是頗受個(gè)體消費(fèi)者的歡迎。"我們的會(huì)員制與其他的會(huì)員制不同，在我們這里辦卡不需要交費(fèi)。只要你認(rèn)同接受沃爾瑪?shù)慕?jīng)營模式我們就會(huì)發(fā)放會(huì)員卡給你，如果你只是臨時(shí)來店里，辦理一張臨時(shí)卡也只需要兩元錢，如果多次購買達(dá)到了一定的數(shù)量，你就會(huì)成為我們的目標(biāo)客戶。"這種寬松的會(huì)員制和沃爾瑪那樣的需要比對(duì)照片、確認(rèn)身份并付費(fèi)購買的會(huì)員制顯然截然不同。

　　會(huì)員制有很強(qiáng)的心理誘導(dǎo)作用，容易迎合一般市民的好奇和趨新心理，由于只有持會(huì)員卡的人方可購物，也強(qiáng)化了其"薄利多銷"的形象，會(huì)對(duì)非會(huì)員產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。同時(shí)，辦理會(huì)員卡條件的寬松，使得沃爾瑪吸引了大批個(gè)人消費(fèi)者競(jìng)相加入會(huì)員的行列。

　　但是，沃爾瑪?shù)匿h芒并沒能持續(xù)閃現(xiàn)。在中國加入WTO的背景后，越來越多的國際零售巨頭開始大舉進(jìn)入中國市場(chǎng)，同時(shí)，中國本土的零售商也在快速成長，大賣場(chǎng)、購物中心的形式開始分流沃爾瑪?shù)目蛻簦趪庖粤闶鄯绞綇氖屡l(fā)業(yè)務(wù)的沃爾瑪苦于在中國沒有一個(gè)合法的身份，漸漸步入了長達(dá)4年的沉寂期。

　　沃爾瑪在中國的市場(chǎng)營銷案例分析2

　　"政策因素固然是一個(gè)方面，但中國的批發(fā)市場(chǎng)很強(qiáng)大是一個(gè)主要原因。"時(shí)任中貿(mào)聯(lián)沃爾瑪?shù)暮煞娇偨?jīng)理?xiàng)畈?biāo)說，正是由于批發(fā)市場(chǎng)的強(qiáng)力擠壓，沃爾瑪在中國被迫走了一段業(yè)務(wù)定位上的彎路。沃爾瑪在全球所有的店都是倉儲(chǔ)式的會(huì)員制商店，這種業(yè)態(tài)的主要顧客并不是個(gè)人購買者，而是小型零售商、酒店餐館以及機(jī)關(guān)團(tuán)體等專業(yè)客戶。"沃爾瑪在大超市這一業(yè)態(tài)中沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是由它的業(yè)態(tài)自身特點(diǎn)決定的。"但在那4年中，由于受傳統(tǒng)批發(fā)市場(chǎng)影響，分銷商和供貨商也在搶占市場(chǎng)，沃爾瑪在經(jīng)營方式上被迫實(shí)行批零兼營，甚至以零售為主的模式，以至于沃爾瑪70%以上的銷售額來自個(gè)人用戶，面向?qū)I(yè)顧客的批發(fā)銷售份額反而較小，僅占20%～30%。隨著眾多內(nèi)外資超市、大賣場(chǎng)的紛紛出現(xiàn)，沃爾瑪?shù)膫€(gè)人會(huì)員也逐漸減少，加上批發(fā)市場(chǎng)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，沃爾瑪?shù)匿N售額自1999年開始出現(xiàn)下滑，此外，由于公司注重通過業(yè)績?cè)鲩L來實(shí)現(xiàn)發(fā)展的高層策略失誤，導(dǎo)致沃爾瑪在4年中一直沒有開新店。

　　爾瑪至今未進(jìn)入的上海市，先是表示要對(duì)大店開設(shè)實(shí)行聽證，后又在2003年的商業(yè)規(guī)劃中，限制在內(nèi)環(huán)線以內(nèi)開設(shè)大賣場(chǎng)，并計(jì)劃將1萬平米以上的大賣場(chǎng)控制在60家以內(nèi)。而上海市現(xiàn)有的大賣場(chǎng)數(shù)目已與這個(gè)數(shù)字相差無幾。這一切宛如圍棋序盤戰(zhàn)中的布局，開始就強(qiáng)調(diào)實(shí)地，錯(cuò)過了急所，可能在將來付出代價(jià)。

　　即使是沃爾瑪已進(jìn)入的城市，它的店址選擇也多受人質(zhì)疑。在美國選址于郊區(qū)，符合美國社會(huì)居住分散，普遍以車代步的現(xiàn)實(shí)。但在中國的城市中，人口居住集中，即便幾個(gè)超大城市，衛(wèi)星城也還在形成中，汽車還未進(jìn)入大多數(shù)城市家庭，人們的購物消費(fèi)多數(shù)還集中在步行范圍內(nèi)或公共交通便利的地方。沃爾瑪最初多選擇的城郊結(jié)合部往往不靠近大的居民區(qū)，公共交通還不夠方便，限制了來店的客流量。

　　相比之下，家樂福的開店選址就更適應(yīng)當(dāng)前中國城市居民的購物活動(dòng)規(guī)律。也許歷史創(chuàng)造了某些巧合，法文Carrefour的意思就是十字路口，家樂福進(jìn)入中國市場(chǎng)九年來，一直選擇落腳于繁華商業(yè)旺地。重慶的情況頗具有典型性，家樂福兩家店分別落戶在人氣很旺的解放碑和觀音橋，而沃爾瑪則選址在人氣不足的西郊三村(城市輕軌通車后可能會(huì)有改善)。

　　沃爾瑪也許意識(shí)到了這個(gè)問題，計(jì)劃在沈陽、貴陽、南寧開張的新店店址均選在市中心，沃爾瑪計(jì)劃明年在北京開業(yè)的兩家大賣場(chǎng)也定址在海淀區(qū)知春路和宣武區(qū)SOGO百貨店旁。

　　在中國的廣闊市場(chǎng)中，雙方的競(jìng)賽將是一場(chǎng)長跑，以起跑的快慢來預(yù)測(cè)勝負(fù)還為時(shí)尚早，尤其在落后者善于后程發(fā)力時(shí)，沃爾瑪就具備這樣的能力。

　　沃爾瑪是一個(gè)成本領(lǐng)先型的競(jìng)爭(zhēng)者。其成本優(yōu)勢(shì)來源于先進(jìn)信息系統(tǒng)造就的高效率和對(duì)零售業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的有效利用。

　　沃爾瑪領(lǐng)先且高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)，通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門店可在1小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息，實(shí)現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。

　　在美國，沃爾瑪高效的信息系統(tǒng)配合高度自動(dòng)化的物流系統(tǒng)，幫助它最大限度地降低了商品庫存和在途時(shí)間，有效地壓縮營運(yùn)成本。其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨，只要2天的時(shí)間。1989年到1998年十年間，沃爾瑪?shù)匿N售額由258億美元躍至1376億美元，增長433%，而同期的實(shí)時(shí)存貨價(jià)值僅由470萬美元增至1750萬美元，只增長272%。

　　從上個(gè)世紀(jì)80年代末，沃爾瑪開始利用電子交換方式(EDI)聯(lián)接它與供應(yīng)商的信息系統(tǒng)，在美國，沃爾瑪宣稱“沒有EDI就別來找我”。 現(xiàn)階段，中國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪高效信息系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境目前遠(yuǎn)不及美國，大多數(shù)供應(yīng)商也沒有完全實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的數(shù)據(jù)化，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)交換。另外，由于受政策上的限制，在中國沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)不能發(fā)揮作用，使中國沃爾瑪不能有效共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)，也使得后臺(tái)物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)不能做到像在國外那樣嚴(yán)密配合，無法發(fā)揮應(yīng)有的效率。

　　對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的有效利用是沃爾瑪成本領(lǐng)先的又一法寶，包括采購規(guī)模經(jīng)濟(jì)與物流規(guī)模經(jīng)濟(jì)兩個(gè)方面。在商品選擇上進(jìn)行品類精選，選擇全國性知名品牌或國際品牌，實(shí)行集中化采購能夠更大程度地利用采購規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在中國現(xiàn)階段的市場(chǎng)環(huán)境下，其運(yùn)用受到限制。中國消費(fèi)品行業(yè)的行業(yè)集中度普遍還不高，多數(shù)制造商規(guī)模小、品牌多是地區(qū)性的。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進(jìn)貨的原則，但在中國目前還只能接受制造商代理存在的事實(shí)。

　　物流規(guī)模經(jīng)濟(jì)則是通過物流中心集中配送來實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)大的配送中心可以支持120家門店，服務(wù)500公里半徑內(nèi)的店面。因此，在配送中心有效服務(wù)范圍內(nèi)的商店密度是降低成本的關(guān)鍵。在美國，沃爾瑪在眾多小鎮(zhèn)的密集布點(diǎn)能夠有效地發(fā)揮物流中心的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。物流環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與高效的系統(tǒng)共同作用降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀荆渑渌统杀静坏戒N售額的3%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則達(dá)到4.5%-5%沃爾瑪因此可說服供應(yīng)商支付物流補(bǔ)貼，將物流活動(dòng)交給其物流體系完成，從中獲取物流利潤。

　　但中國的中國零售業(yè)在開放試點(diǎn)階段，只開放了分散的少數(shù)大城市。沃爾瑪為有效利用投資巨大的物流中心，在早期不得不圍繞深圳來選點(diǎn)開店，在北上后，又著意依托天津物流中心。但39家門店，各家商店經(jīng)營的絕大多數(shù)食品又在本地采購，兩個(gè)物流配送中心處理能力不能充分利用，物流的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性發(fā)揮也受到制約。因此，門店的數(shù)量對(duì)尋求成本領(lǐng)先的沃爾瑪意義重大。