2017年十大營(yíng)銷案例有哪些(2)
2017年十大營(yíng)銷案例有哪些
營(yíng)銷案例的經(jīng)典案例
銀行營(yíng)銷新時(shí)代
服務(wù)業(yè)領(lǐng)域的營(yíng)銷發(fā)展相對(duì)滯后，將營(yíng)銷思想和工具引入銀行服務(wù)業(yè)，是銀行競(jìng)爭(zhēng)的重要法寶和支撐點(diǎn)，這已成為今天優(yōu)秀銀行的基本作法。在銀行行銷的發(fā)展進(jìn)程中，花旗銀行開辟了一個(gè)全新的時(shí)代。這對(duì)于今天正在轉(zhuǎn)制的發(fā)展中國(guó)家銀行業(yè)具有深遠(yuǎn)意義。
1977年，美國(guó)花旗銀行副總裁寫了一篇文章“從產(chǎn)品營(yíng)銷中解放出來”，由此花旗揭開了服務(wù)營(yíng)銷研究的序幕。他寫到“服務(wù)營(yíng)銷的成功需要有新的理論來支撐。如果把產(chǎn)品營(yíng)銷理論只是來個(gè)改頭換面，就應(yīng)用到服務(wù)領(lǐng)域，營(yíng)銷問題還是難以解決。服務(wù)行業(yè)中缺少相關(guān)營(yíng)銷理論，恐怕與市場(chǎng)營(yíng)銷本身的近視不無關(guān)系吧?”這段話，足以說明，花旗銀行在同行中，甚至在整個(gè)服務(wù)領(lǐng)域，它的營(yíng)銷的領(lǐng)先一步。多年以來，銀行家們根本不關(guān)心和理解市場(chǎng)營(yíng)銷。為了向公眾顯示銀行的重要性和可靠性，銀行建筑得宛如希臘神廟。內(nèi)部刻板嚴(yán)肅，出納員不茍言笑。某位放款員的辦公室是這樣的：他自己靠著窗戶，坐在一張寬大的辦公桌后，而讓前來借款的顧客坐在對(duì)面的一張小矮凳上。陽光射入，直射在對(duì)面忙著解釋借款原因的倒霉顧客臉上。這便是銀行對(duì)待顧客的真實(shí)寫照。
花旗銀行率先從消費(fèi)品公司的領(lǐng)袖寶潔引入營(yíng)銷經(jīng)理制，樹立起營(yíng)銷理念。今天我們可以看到銀行服務(wù)就如普通商品一樣給我們林瑯滿目，任意選購，且服務(wù)至上?；ㄆ熳詮?0年代正式引入營(yíng)銷，在金融產(chǎn)品創(chuàng)新之基礎(chǔ)上，尋找了新的競(jìng)爭(zhēng)武器，如進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，為不同的目標(biāo)市場(chǎng)提供不同的產(chǎn)品，今天，它提供多達(dá)500種金融產(chǎn)品給顧客。籍著97年與旅行者公司的合并，花旗真正成為了一個(gè)銀行金融百貨公司。花旗還為自己定位，樹立品牌形象，在90年代的幾次品牌評(píng)比中，它列為金融業(yè)的榜首。同時(shí)，花旗還是行業(yè)內(nèi)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的典范，是擁有分支機(jī)構(gòu)或分行的銀行機(jī)構(gòu)，在海外市場(chǎng)，它做到將花旗的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng)?shù)氐奈幕嘟Y(jié)合，注意花旗品牌形象的統(tǒng)一性，又注入當(dāng)?shù)卣Z言文字。銀行與旅行者公司的合并，更讓它對(duì)21世紀(jì)行業(yè)持續(xù)直深的影響力。
實(shí)施定制營(yíng)銷
美國(guó)戴爾公司1990年股票正式上市，不到10年，其股票增值3萬倍，而戴爾本人也成為全球《財(cái)富》500強(qiáng)中最年輕的總裁。是什么讓戴爾公司股票如此暴漲?在強(qiáng)手如林的電腦市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，戴爾沒有IBM、康柏等公司歷史悠久、財(cái)大氣粗，但卻能擠進(jìn)去，并能如此表現(xiàn)甚佳，這與它獨(dú)特的定制化生產(chǎn)方式密切相關(guān)。戴爾的定制化并非停留在口頭上，誰都想定制化，但成本高卻讓諸多企業(yè)望而卻步，是IT和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)讓戴爾有能力做到定制化。
戴爾的營(yíng)銷創(chuàng)新在于他把新型零售方式融入到高科技產(chǎn)品電腦中來。如果用專業(yè)的話來說，戴爾將電腦產(chǎn)品“大規(guī)模定制化”。把微機(jī)直接賣給顧客并非改天換地的創(chuàng)意，山姆沃爾頓的沃爾瑪貨倉式零售革命體現(xiàn)了創(chuàng)始者的“細(xì)微之處有洞天”思想，而戴爾的獨(dú)特在于他對(duì)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)這一理念的理解。
戴爾公司每年生產(chǎn)數(shù)百萬臺(tái)個(gè)人計(jì)算機(jī)，每臺(tái)都是根據(jù)客戶的具體要求組裝的。戴爾公司是企業(yè)家、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)專家和企業(yè)軟件匯集在一起的完美例子。以戴爾為其大客戶福特汽車提供服務(wù)為例，戴爾公司為福特不同部門的員工設(shè)計(jì)了各種不同的配置。當(dāng)通過福特公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)接到訂貨時(shí)，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個(gè)工種的員工，他需要哪種計(jì)算機(jī)。戴爾公司便組裝合適的硬件，甚至安裝了適當(dāng)?shù)能浖?，其中有一些包括福特汽車公司?chǔ)存在戴爾公司的專有密碼。戴爾公司的后勤服務(wù)軟件非常全面和先進(jìn)，因此，它能夠以較低的成本開展大規(guī)模定制服務(wù)。
福特公司為這種專門服務(wù)額外付一定的費(fèi)用。付這筆錢值得嗎?如果福特汽車從當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商那里購買個(gè)人計(jì)算機(jī)，經(jīng)銷商運(yùn)來一些箱子，需要懂得信息技術(shù)的工人取出機(jī)器進(jìn)行配置。這一過程需要一個(gè)專業(yè)人員花4-6個(gè)小時(shí)，并且常常出現(xiàn)配置錯(cuò)誤。
所以，戴爾的定制服務(wù)物有所值。定做萊維斯(Levis)牛仔褲要付額外費(fèi)用，玩具公司馬特爾公司(Mattel)也為需要個(gè)性化產(chǎn)品的小姑娘提供定制產(chǎn)品，但收取高價(jià)錢。戴爾的直銷與定制模式使他在高科技產(chǎn)業(yè)獨(dú)樹一幟。
是什么支持戴爾公司做到定制化的生產(chǎn)與服務(wù)呢?是IT技術(shù)，是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。公司每天生產(chǎn)大約400萬臺(tái)個(gè)人電腦、筆記本計(jì)算機(jī)、服務(wù)器和工作站。大多賣給了企業(yè)而非消費(fèi)者。買主只須撥打由公司付費(fèi)的800電話或在公司網(wǎng)址上登錄，提出自己的機(jī)器配置，等待公司的報(bào)價(jià)出現(xiàn)在屏幕上。輸入信用卡號(hào)碼，按回車鍵就行了。或者是如波音公司這樣平均每天購買160臺(tái)戴爾個(gè)人計(jì)算機(jī)的大客戶，只需拍拍常駐在公司內(nèi)的銷售代表就行了。
每臺(tái)微機(jī)都按訂貨生產(chǎn)，但是，從打電話到裝上車只須36小時(shí)。訂貨源源不斷地轉(zhuǎn)到戴爾公司的三家生產(chǎn)廠之一——奧斯汀、檳榔嶼和愛爾蘭的利莫瑞克。但是，在這些工廠是見不到庫存的。“所有我們的供應(yīng)商都知道，我們要的配件必須在1小時(shí)之內(nèi)送到”，奧斯汀工廠的總經(jīng)理認(rèn)為。芯片、集成線路板和驅(qū)動(dòng)器裝在卡車上，在直接開到距離組裝線僅50英尺的卸車臺(tái)。在那兒，也沒有制成品的庫存，戴爾從大學(xué)里開始的計(jì)算機(jī)生意使他懂得了不能讓產(chǎn)品積壓。
營(yíng)銷案例的品牌案例
案例之一：農(nóng)夫山泉
2000年左右，中國(guó)水市競(jìng)爭(zhēng)格局基本上已經(jīng)成為定勢(shì)。以娃哈哈、樂百氏為主導(dǎo)的全國(guó)性品牌基本上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的瓜分與蠶食!同時(shí)，很多區(qū)域性品牌也在對(duì)水市不斷進(jìn)行沖擊，但是往往很難有重大突破。當(dāng)時(shí)，比較有代表性的水產(chǎn)品有深圳景田太空水、廣州怡寶，大峽谷等等，還有一些處于高端的水品牌，如屈臣氏、康師傅等。但是，中國(guó)水市競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)與主流位置并沒有改變。正是在此時(shí)，海南養(yǎng)生堂開始進(jìn)入水市，農(nóng)夫山泉的出現(xiàn)改變了中國(guó)水市競(jìng)爭(zhēng)格局，形成了中國(guó)市場(chǎng)強(qiáng)勁的后起之秀品牌，并且，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，農(nóng)夫山泉在一定意義上逐漸取代了樂百氏成為中國(guó)市場(chǎng)第二大品牌，從而創(chuàng)造了弱勢(shì)資源品牌打敗強(qiáng)勢(shì)資源品牌著名戰(zhàn)例。在具體的操作過程中，首先，農(nóng)夫山泉買斷了千島湖五十年水質(zhì)獨(dú)家開采權(quán)，在這期間，任何一家水企業(yè)不可以使用千島湖水質(zhì)進(jìn)行水產(chǎn)品開發(fā)，不僅在瓶蓋上創(chuàng)新，利用獨(dú)特的開瓶聲來塑造差異，而且打出“甜”的概念，“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”成為了差異化的賣點(diǎn);其次，為了進(jìn)一步獲得發(fā)展和清理行業(yè)門戶，農(nóng)夫山泉宣稱將不再生產(chǎn)純凈水，而僅僅生產(chǎn)更加健康、更加營(yíng)養(yǎng)的農(nóng)夫山泉天然水，并且做了“水仙花對(duì)比”實(shí)驗(yàn)，分別將三株植物放在純凈水、天然水與污染水之中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，放在純凈水與污染水中的植物生長(zhǎng)明顯不如放在天然水中生長(zhǎng)速度，由此，農(nóng)夫山泉得出一個(gè)結(jié)論，天然水才是用營(yíng)養(yǎng)水。其“天然水比純凈水健康”的觀點(diǎn)通過學(xué)者、孩子之口不斷傳播，因而贏得了影響力，農(nóng)夫山泉一氣呵成，牢牢占據(jù)瓶裝水市場(chǎng)前三甲的位置。 農(nóng)夫山泉的成功，在于其策劃與造勢(shì)，一方面對(duì)賣點(diǎn)不斷提煉，從瓶蓋的開蓋聲音到有點(diǎn)甜，從有點(diǎn)甜到而今的PH值測(cè)試，宣稱弱酸弱堿性;另一方面是善于炒作和造勢(shì)，通過對(duì)比來形成差異，進(jìn)而提升自己。
案例之二：王老吉
從2002年的1.8億元到2005年的25億，是一個(gè)快速的增長(zhǎng)，王老吉，作為一種涼茶，產(chǎn)生于道光年間，從一個(gè)區(qū)域性品牌迅速發(fā)展為一全國(guó)性的品牌，一是改變了觀念，“涼茶”當(dāng)作“飲料”賣，提煉了核心的賣點(diǎn)，不上火，“怕上火，喝王老吉”成為了時(shí)尚與流行;二是借助于影響力大的媒體——央視進(jìn)行了傳播，提升了影響力和形象，當(dāng)然，其紅色的包裝也獲得了足夠的視覺沖擊力和吸引力，加上在終端和渠道設(shè)計(jì)，王老吉獲得了快速的發(fā)展。
案例之三：洽洽瓜子
洽洽瓜子，將一小小瓜子從安徽賣向全球，小小瓜子能夠賣出十幾億的銷售，洽洽的出現(xiàn)推翻了行業(yè)的游戲規(guī)則，對(duì)行業(yè)進(jìn)行了整合，由炒改為煮，不僅拓大了市場(chǎng)，而且改變了消費(fèi)行為，演變成了休閑食品，而且不會(huì)上火，“洽洽瓜子是煮出來的”，差異化的定位不僅鎖定了消費(fèi)者，而且形成了獨(dú)特的賣點(diǎn)，當(dāng)然，洽洽瓜子在營(yíng)銷過程中還主打文化牌，利用集卡等手段培養(yǎng)忠誠。
案例之四：五谷道場(chǎng)
方便面作為一快速消費(fèi)品，五谷道場(chǎng)的出現(xiàn)也改變了行業(yè)的游戲規(guī)則，從油炸到煮，是一種質(zhì)的變化，是過程與機(jī)理的改變，“非油炸，更健康”，倡導(dǎo)了一種新的理念與方式，獨(dú)特的賣點(diǎn)也贏得了市場(chǎng)的青睞。
其實(shí)，社會(huì)在不斷發(fā)展，營(yíng)銷也在與時(shí)俱進(jìn)，無論是方法還是手段，無論是模式還是創(chuàng)意，都需要?jiǎng)?chuàng)新，如當(dāng)街喝涂料、當(dāng)街裸體洗浴就是新產(chǎn)品上市的創(chuàng)意和造勢(shì);如嫁接和借道就是借勢(shì)。為了有效吸引眼球和注意力，首先需要的是打破和顛覆行業(yè)規(guī)則，引起領(lǐng)導(dǎo)性品牌關(guān)注，或者是瞄準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)性品牌軟肋，其次是能不能引起主流媒體主動(dòng)關(guān)注;最后是要建立和形成差異，區(qū)隔競(jìng)爭(zhēng)品牌。當(dāng)然，賣點(diǎn)也并非永遠(yuǎn)是賣點(diǎn)，特別是在當(dāng)前同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，需要的是動(dòng)態(tài)調(diào)整，與時(shí)與市俱進(jìn)，因時(shí)因地制宜，進(jìn)而不僅贏得眼球，而且贏得市場(chǎng)。
營(yíng)銷案例的饑餓營(yíng)銷
蘋果產(chǎn)品
蘋果是最擅長(zhǎng)饑餓營(yíng)銷企業(yè)之一，由于iPhone4S的火爆，中國(guó)的消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了在貼有“近期iPhone沒貨”的蘋果授權(quán)經(jīng)銷商處體驗(yàn)產(chǎn)品，再去國(guó)美、蘇寧、運(yùn)營(yíng)商處以加價(jià)搶購的方式購得手機(jī)。蘋果公司在中國(guó)的這種“限量銷售”營(yíng)銷策略大有玄機(jī)?！睹咳战?jīng)濟(jì)新聞》記者梳理了iPhone4S發(fā)售前后的市場(chǎng)情況，發(fā)現(xiàn)蘋果在中國(guó)市場(chǎng)大肆推行“饑餓營(yíng)銷”策略，整套流程情節(jié)緊湊，恰似一出精心布局的大片。
記得蘋果平板電腦iPad剛上市很熱銷，有時(shí)斷貨，造成一些時(shí)尚人士找店長(zhǎng)預(yù)留，甚至高價(jià)買水貨，這無形中更加加大了蘋果iPad的知名度和更多的人的購買欲。
從2010年iPhone4開始到iPad2再到iPhone4s，蘋果產(chǎn)品全球上市呈現(xiàn)出獨(dú)特的傳播曲線：發(fā)布會(huì)—上市日期公布—等待—上市新聞報(bào)道—通宵排隊(duì)—正式開賣—全線缺貨—黃牛漲價(jià)。業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，“產(chǎn)能不足、饑餓營(yíng)銷、黃牛囤貨”使得蘋果在中國(guó)市場(chǎng)的份額正一步步加速。從蘋果高級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理位置上卸任的JohnMartellaro曾發(fā)文指出，蘋果一直在執(zhí)行一項(xiàng)名為“可控泄露”的營(yíng)銷策略，即有計(jì)劃、有目的地放出未發(fā)布新產(chǎn)品的信息。
小米手機(jī)
小米手機(jī)供貨緊張，在10月份只有一萬兩千人才能拿到真機(jī)。對(duì)于小米手機(jī)供貨緊張的問題，雷軍曾對(duì)外表示，大量高端定制器件在生產(chǎn)環(huán)節(jié)很復(fù)雜，一時(shí)難以滿足用戶們的需求。而對(duì)于小米手機(jī)供貨緊張，我們都知道這是雷軍的饑餓營(yíng)銷罷了，要知道小米手機(jī)上市之初，按照小米科技之前發(fā)出的公告，首批成功預(yù)定小米手機(jī)的用戶將根據(jù)排位順序支付，完成支付-發(fā)貨-收貨流程。小米手機(jī)定價(jià)1999利潤(rùn)不多，這個(gè)定價(jià)也只是為了吸引別人的關(guān)注。等大家都關(guān)注小米手機(jī)的時(shí)候，小米手機(jī)再來個(gè)供貨不足。當(dāng)時(shí)，在小米論壇上很多網(wǎng)友在求預(yù)定號(hào)的相關(guān)貼子，這樣看來，饑餓營(yíng)銷作用算是達(dá)到了，小米公司做好了前期的大肆宣傳，等大家有興趣想購買是，小米手機(jī)就宣布供貨不足。
行為分析
小米手機(jī)和蘋果的電子產(chǎn)品都有效的利用饑餓營(yíng)銷，通過調(diào)節(jié)供求兩端的量來影響終端的售價(jià)，達(dá)到加價(jià)的目的。表面上，饑餓營(yíng)銷的操作很簡(jiǎn)單，定個(gè)叫好叫座的驚喜價(jià)，把潛在消費(fèi)者吸引過來，然后限制供貨量，造成供不應(yīng)求的熱銷假象，從而提高售價(jià)，賺取更高的利潤(rùn)。
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