便利蜂公司怎么樣
便利蜂商貿有限公司是一家自主研發(fā)的鮮食和非鮮食的流通商品的便利店服務企業(yè)，成立于2016年12月21日。那么便利蜂的前途如何?下面學習啦小編就帶大家一起來詳細了解下吧。
便利蜂的前途如何
分析一家公司的前途，我認為需要從兩個大方面去分析：一個是行業(yè)，另一個是團隊。
新零售這個行業(yè)前景
新零售，旨在線上+線下相結合實現(xiàn)真正的便利，迎合的是用戶1小時內獲得生活消費品的消費場景。
純線上的產品和服務必然少不了快遞，正是因為快遞的分揀和中轉流程，所以“1小時消費場景”是淘寶、京東電商等純線上電商無法觸達的;而傳統(tǒng)便利店又因供應鏈端效率低下、用戶端極度依賴于店鋪位置的優(yōu)劣等因素的影響，導致大量便利店盈利困難重重(便利店盈利者少的判斷來自一些零售行業(yè)的數據和專業(yè)人士的分享)。
原則上來講，誰能整合優(yōu)化掌控高效的供應鏈，且掌握大量地段相對優(yōu)秀的實體店，就可以基于此通過提供“到店消費”和“O2O”相結合的優(yōu)秀的解決方案掌握“1小時消費場景”用戶群體，這種理想模式下，商業(yè)想象空間巨大——即是實體又是巨大流量入口。
毋庸置疑，新零售的前景是非?？善诘?，從行業(yè)上看，便利蜂選對了跑道，剩下的就看便利蜂能不能在實力上拼得過一眾大佬們。
便利蜂的團隊實力
因為新零售“線上+線下”的特性，故團隊實力也應重點考察這兩個點，線上是指電商解決方案，線下是指實體店及附屬的供應鏈體系。而我認為更重要的實力應該在線下，因為提供服務的主體在線下，線上只是觸達“1小時消費場景”的一個錦上添花的方案。經濟學上有個產業(yè)聚集理論，就是通過聚集形成規(guī)模效應從而降低成本，新零售的模式本質上是通過門店的規(guī)模化來體現(xiàn)中央供應鏈的優(yōu)勢，大幅度提高供應鏈效率、降低運營成本和損耗，在此基礎之上，通過線上的解決方案聚攏和收集用戶消費信息，控制新的流量入口。
線下的功夫體現(xiàn)在門店選址和供應鏈，線上的功夫體現(xiàn)在對用戶需求的把控和數據模型上。而問題的關鍵就在于線下的功夫：店鋪選址實力和供應鏈整合實力。供應鏈是個很復雜的系統(tǒng)性科學，并非一朝一夕可以完善;店鋪的選址之所以仍然重要，因為如果店鋪選址不夠貼近用戶，就會淪為電商模式下相對靠近用戶的“倉庫”，成為雞肋。便利蜂的線上團隊主要來自于去哪兒網，在線上解決方案的實現(xiàn)中還有一定的值得期待性，然而最重要的線下團隊，即便有莊晨超先前投資的為711提供商品的供應鏈企業(yè)為基礎，卻仍讓人擔憂。擔憂的原因有以下幾點：
1，線下團隊是有CEO王紫帶隊，互聯(lián)網上很難查到王紫的更多信息，只知道他原先在711屬于高管行列，后來帶著團隊集體加入鄰家便利店，做了一年多的時間又集體加入便利蜂，對于如此頻繁的履歷變動，讓人很擔心團隊的穩(wěn)定性;
2，年度計劃的1000家店開店計劃，目前為止僅開了11家，簡單換算，如果想達到這個目標，那么接下來的半年里每天要開將近6家店(包括周六日)，已經相當于天方夜譚。
3，據了解，在北京開一家便利店的前期投入至少在100-200萬。如果便利蜂真實現(xiàn)了奇跡，開了1000家店，那么莊晨超投入的3億美金也基本全砸在了開店上，供應鏈的研發(fā)和線上團隊的費用就會捉襟見肘。這種情況下，若供應鏈跟得上且線上線下配合默契，做出的數據對新的資本有說服力，順利拿到新一輪投資，尚可期;若一旦出現(xiàn)失誤，沒有拿到新一輪投資，團隊根本沒有騰挪調整的時間窗口，面臨的就是毀滅性的打擊。
4，無論如何，從年初2月15號到今天開店11家的速度，說明便利蜂的線下團隊在選址上并沒有什么特別驚艷的地方，而開店速度跟不上，供應鏈的優(yōu)勢就發(fā)揮不出來。開店選址上的困難可能是便利蜂前期最大的障礙，而據了解，以上海北京為代表的一線城市，留給便利店的優(yōu)質地段十分有限了，可能有效的一種快速開店的方式就是高價收購既有便利店，可是既有便利店如果經營良好，便利蜂又得付出多大的收購成本呢?
所以，便利蜂的發(fā)展前景疑問重重。如果運氣夠好，沒有決策失誤且在開店和供應鏈上做出了突破，那么前面等待它的還有許多體形巨大的“豺狼”，基本不會留給它喘息的機會。
便利蜂比起普通便利店多了什么
線下融入互聯(lián)網元素、線上有門店做支撐，團隊既有便利店從業(yè)者又有互聯(lián)網從業(yè)者，便利蜂的諸多特質，讓它與當下人人大談的新零售似乎不謀而合。
正如便利蜂在公司愿景中所說的，“便利蜂將通過互聯(lián)網的方式，改良現(xiàn)有的零售模式。使用大數據和智能軟硬件，突破固有的便利店購物體驗，以用戶為中心，圍繞每個用戶個體進行專屬服務，使用戶獲得切實的便利。”
那到底什么是互聯(lián)網的方式?可能最直觀的感受就是比普通便利店多了一個APP。
一方面為了推廣APP，一方面為了促銷短保商品，便利蜂里隨處可見各種打折優(yōu)惠，短保商品7.5折、8.5折，日用品有五折新人優(yōu)惠，裝APP有各種打折券，充值還有返現(xiàn)。
在店里不時會聽到，“這個是不是打折呀”，“怎么才能用優(yōu)惠券啊”，然后店員會引導他們安裝便利蜂APP。APP承載著便利蜂連接線上線下，向產業(yè)上游延展的愿景。不過，當停掉所有補貼，用戶還愿意去安裝APP嗎，APP到底能夠給用戶帶來什么便利?
目前便利蜂APP承載的功能主要有四個：線上支付、線下自助購物、線上購買后自提、送貨上門。
在APP線上支付的流程是這樣的：注冊為會員后你會有一個會員碼，店員掃完商品后會讓你搖一搖手機，這樣就會顯示你的會員碼，店員掃完會員碼后，你就可以在手機上選擇支付方式了，然后會跳轉到第三方支付。 而你如果不用APP支付，只要打開第三方支付即可，從顧客的角度來看，APP其實增加了線上支付的流程。
線下自助購物則被媒體拿來與Amazon Go對標，但與Amazon Go即買即走的無人收銀模式相比，便利蜂的線下自助購物還有一段差距。自助購物本應解決的是高峰期的排隊問題，但實際上并沒有給結算效率的帶來太多的提升。
首先你需要先打開APP找到掃一掃，然后拿起一件商品，掃描它的條形碼，想象一下，你一手提著包，還要騰出手一手拿商品一手拿手機，關鍵是付款完成后，你還需要到收銀臺排隊讓店員核對商品和付款信息，可能考慮到店員在核對過多商品會耗費太多時間，目前自助購物限制9件商品以內。
門店自提更多的是對送貨上門的一種補充，據鈦媒體觀察，顧客自提也是在收銀臺完成，如果收銀員來負責自提交貨，會降低收銀效率;但如果安排專人負責，又會增加人員成本。
這樣來看，送貨上門應該更為剛需一些，不過僅僅靠店里的幾個店員來配送，運力肯定是不夠的，但自建物流團隊在短期內也是很難實現(xiàn)的。目前好幾家便利店連鎖都入駐了外賣平臺，這種輕模式也看起來更加經濟實惠。
整體來看，便利蜂并沒有通過一個APP與其他的便利店形成足夠有競爭力的差異化，補貼停掉后如何吸引顧客繼續(xù)停留在APP，可能是便利蜂之后需要思考的問題。
便利蜂是一家不像便利店的便利店
之所以說便利蜂是一家不像便利店的便利店，是因為它的很多玩法都與便利店的經營邏輯背道而馳，這也讓很多便利店從業(yè)者大呼看不懂。拿一位從業(yè)者的話來說：“他們是典型的顛覆性人才，這是要顛覆便利店的商業(yè)本質啊，太偉大了!”
目前便利蜂一共有5家門店，全部位于中關村，其中有三家是屬于商鋪，只有兩家是底商。這兩者的區(qū)別在于，底商一般位于住宅建筑的一二層，因為屬于商業(yè)配套設施所以租金相對便宜，而商鋪則相反，不僅租金貴而且還要計入很大一部分公攤面積。
據一位便利店從業(yè)者透露，一般底商的租金每平每天約8元左右，而商鋪的租金則要比這多出至少三分之一，至少在12元左右。
便利蜂不僅大部分門店都開在了商鋪，店鋪面積上也是大手筆，在店鋪陳設上更是把“不差錢”演繹到了極致，處處都是被浪費的店鋪面積。
通常便利店的面積都在幾十平到一百平左右，由于便利店的客單價和毛利都相對較低，所以在選址和店鋪利用上都有很大的講究，原則就是——每一塊地方都要發(fā)揮出它的作用。
但便利蜂卻硬是把便利店開成了“奢侈品店”。拿中關村創(chuàng)業(yè)大街天使大廈店和蘇州街銀科大廈店的這兩家電來說，天使大廈的這家面積有200平左右，一進門的走廊寬到已經不像走廊，完全可以再陳列下幾個貨架。
而銀科大廈店有上下兩層，加起來有400平左右。沒走進這家店的時候以為就只是門口所見的面積，走進去才發(fā)現(xiàn)里面“別有洞天”，走到盡頭右拐還有一個二三十平左右的房間，而里面只空蕩蕩的擺了兩個貨架。
樓上的“寬敞”程度更是驚人，面積與樓下相當的的空間里，有三分之一零散的擺放了一些可以供顧客站著用餐的桌子，還有三分之一重復的布置了樓下也有的熟食窗口和飲料冷柜，剩下的地方則全部是空的，樓上整體看起來就是一個寬敞整潔的雜物間，沒有太多實際效用。
另外，便利蜂的幾家店全部都沒有收銀陳列，這應該也是處于“干凈整潔”的考慮。但事實上，收銀陳列是便利店很重要的一部分。不管是超市還是便利店，收銀臺周圍都會擺上一些口香糖等小商品，顧客往往會順便買一些走。
除卻收銀陳列，收銀臺的空間設置上也是有悖便利店邏輯的。一般收銀員距離背后貨架的距離應該在半米左右，這樣一轉身就可以拿到背后的商品。但是在便利蜂的收銀臺，收銀員需要向后邁出一兩步步才能拿到商品。而一來一回之間就需要時間，在客流量大的時候，就會造成顧客等待時間的變長。
收銀臺這樣的空間設置，除了出于“高大上”的考慮，可能還有一個原因——自提商品的存放。上文中提到，便利蜂有一項自提業(yè)務，也就是顧客在APP上下單后到店自提。鈦媒體觀察到，有顧客前來取自提商品時，店員就是從收銀臺拿取打包好的商品。
顧客來自提商品與現(xiàn)場購買商品都是在收銀臺完成，那就難免會有相沖突的時候，加上收銀臺的空間設置不合理所造成的等待時間增加，那么想要保住用戶體驗，就只能增加人員，而這樣又會增加成本。
不過成本這件事，似乎從來不在便利蜂的考慮范圍內，在關東煮便當這類熱食上， 7-Eleven幾個溫箱就搞定的事，便利卻給它們隔出了一個玻璃屋，這樣一個屋子加上一個收銀臺，就占去了店里的很大一塊面積。
便利店為什么把店開的這么“不差錢”
便利蜂能夠在店面陳設上如此揮金如土，也是因為店鋪面積足夠大，以一個便利店的SKU來說確實是擺不滿。但是為什么要拿開超市的面積來開便利店呢?這可能也是便利蜂的無奈之舉。
一位便利店供從業(yè)者告訴鈦媒體，便利店只要開對地方，“地盡其用”，是能夠賺錢的，便利店既然是賺錢生意，那為什么在北京一直開不起來?(鈦媒體此前曾做過相關的討論)
這其中有很大一部分原因是——店鋪太難找了。好一些的位置不是被占了就是租金太貴，而那些夫妻店也很難去收購。在北京，很多夫妻店都是前面開店后面住人，一家店的收入也還不錯，所以他們是不愿意把店賣出的。
7-Eleven 2004年就進入北京，花了十幾年的時間也就才開出兩不到兩百家店，羅森2013年進入北京，到目前為止僅有五十來家店。
便利蜂想要打破這種局面，在一個區(qū)域內快速擴張，就只能不計成本——和餐飲搶店面。天使大廈店和銀科大廈店的前身分別是一家面包店和一家快餐店。而零售從業(yè)者都清楚，和餐飲搶店鋪，成本是很高的。
就像不久前每日優(yōu)鮮CEO徐正在接受鈦媒體采訪時所說的：“做零售店，中不溜的店是最難受的，小一點，餐飲做不下來，再大一點，成本更高。沒有中不溜的零售店，因為它沒道理。”
所以一家店租下兩層樓，應該也不是便利蜂想要的。如果按400平來計算，每平12元，一天的租金就要4800元，而在這樣沉重的負擔下著實難言盈利。
對比一下便利店前輩們，即可一窺便利蜂模式的困局所在。
據一位為7-Eleven、羅森等便利店供貨的供應商透露，在北京，7-Eleven的營業(yè)額是最高的，每天在20000元左右，羅森的營業(yè)額在16000左右，全時10000出頭，鄰家8000左右。按便利店平均30%的毛利率計算，分別對應著6000、4800、3000、2400的毛利。便利蜂光一天的租金抵消了全時的毛利。
而事實上，便利蜂是否能達到上述幾家的毛利尚且存疑。上文中提到的這位供貨商告訴鈦媒體，便利蜂在好幾個品類上都和7-Eleven、羅森是同樣的供貨商，他們也是便利蜂的供貨商之一。
拿面包來說，便利蜂的大部分面包都是直接從代工廠定制的，只有少數來自曼可頓這些品牌。降低退貨率和損耗率是一家便利店控制成本的關鍵，而面包恰恰是退貨率最高的一個品類。這里需要說明的是，退貨指的是過期商品退回工廠，但代加工的商品，是沒有辦法退給工廠，所以損耗成本很高。
便利蜂代加工的面包，保質期普遍在4天到7天之間，拋去上架和下架的時間，能夠陳列銷售的時間十分有限。
而之所以選擇代加工定制，主要是為了在商品上形成差異化。不得不承認，便利蜂這些代加工商品從體驗上來說確實是不錯的，但這卻意味著高額的供應鏈成本。
一般工廠代加工只有規(guī)模達到一定程度的連鎖便利店才可以做，一方面起訂的量多，成本會相應降低;另一方面，也有足夠的規(guī)模來分攤損耗成本。
而這恰恰是小連鎖的短板，做有自己品牌的短保(短保質期)商品，就意味著成本的高企。一位快消從業(yè)者告訴鈦媒體，7-Eleven也不是從一開始，就采用大量的代工短保商品，而是一步步走過來的。
“7-Eleven或其它連鎖，都是通過密集店鋪數量及分布區(qū)域消費排行來決定某一類商品的量是否可以自制，這個需要沉淀很長時間。”
據鈦媒體觀察，便利蜂的面包退貨率確實是不低的。值得一提的是，便利蜂的面包上架時間也十分不按常理出牌。
鈦媒體記者分別在工作日和周末對便利蜂進行了觀察，便利蜂的面包上架時間都是在下午兩三點左右，而正常的面包上架時間應該在上午7點半之前，因為面包能夠在貨架上停留的時間十分有限，早上7點半之前上架意味著可以有完整一天的成列時間。而便利蜂這種給面包減少半天陳列時間的做法，著實讓人有點琢磨不透。
下午兩點，面包配送人員送來新上架的商品，同時要運走需要下架的商品。從配送人員一筐筐裝車的情形觀察，退貨的面包應該不少。上文中提到的那位給便利蜂供貨供應商，也佐證了鈦媒體的猜測，據他透露，便利蜂的短保商品，退貨率一直居高不下。
而唯一能解決當前問題的辦法就是快速的擴張規(guī)模，事實上這也是便利蜂的目標。不過，連鎖店的擴張并不是靠砸錢就能實現(xiàn)的，一位有多年線下門店管理經驗的的從業(yè)者就告訴鈦媒體，跨區(qū)域、跨城市的多店運營是連鎖店最大的難題。
“20家店、50家店、100家店，每跨上一個臺階都是一道坎，每跨一個區(qū)域也是一道坎，需要花很長的時間去磨合門店的運營和供應鏈的管理，這也是很多人都知道連鎖店賺錢但不去碰的原因。“
說到底，便利店還是門零售生意，所有線下零售面臨的問題便利蜂都會遇到，而所謂的互聯(lián)網方式，能做的也只是錦上添花而非雪中送炭，從門店運營到供應鏈管理都無法靠互聯(lián)網的加持一蹴而就，鈴木敏文對美國7-Eleven的重建就花了近二十年才徹底完成。
線下零售注定是場持久戰(zhàn)，在大談新零售之前，還是得先扎實的補上零售這一課。
看過便利蜂的前途如何的人還看了：