娃哈哈營銷現(xiàn)狀分析具體案例

　　在營銷史上屢屢演繹經(jīng)典的娃哈哈大型民營企業(yè)，一個“如日中天”般耀眼的明星企業(yè)，一個被奉若里程碑般快速發(fā)展的“教科書”式企業(yè)，危機何來?以下是學習啦小編為大家整理的關(guān)于娃哈哈營銷現(xiàn)狀分析，歡迎閱讀!

　　娃哈哈營銷現(xiàn)狀分析篇一

　　于職業(yè)原因，在服務眾多快速消費品領(lǐng)域的客戶同時，一直在關(guān)注娃哈哈的市場變化和營銷手段。說實在的，幾年來，娃哈哈并沒有讓人眼睛一亮的“石破天驚”的創(chuàng)意，但正是這種平實、穩(wěn)健的風格鑄就了娃哈哈今日的成功。

　　在市場環(huán)境相對簡單的情況下，娃哈哈種種的營銷策略和手段，尚能一擊奏效，但市場的多樣性、復雜性尤其是突變性，往往會讓習慣于過去成功操作模式和手段的企業(yè)，在表面的繁榮背后，隱藏、暗伏嚴重的危機。

　　透視“跟隨策略”

　　在中國的企業(yè)界，有兩個“敢為天下后”的高手，一個是宗慶后，一個是段永平。他們在不同領(lǐng)域的成功，使得所謂的“后發(fā)先至”的跟隨策略，備受企業(yè)界推崇。

　　但今日的輝煌并不意味著永遠的成功，昨天還頻頻得手的跟隨策略，在市場急遽變化之時，還能夠凱歌高奏嗎?

　　就像所有的完美都有階段性一樣，跟隨策略的成功也有其特殊的階段性。

　　在階段一和階段二，娃哈哈憑借敏銳的嗅覺和有效的廣告策略，迅速由小變大，獲得發(fā)展;在階段三，雖然整個產(chǎn)品市場競爭激烈而成熟，但娃哈哈憑借獨具特色的渠道優(yōu)勢、密布的網(wǎng)絡優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，構(gòu)筑起了強勁的核心營銷能力，在實施跟進策略之時，還能夠傲視天下、游刃有余，企業(yè)獲得了超常的發(fā)展;當進入 2000 年，各種品牌大戰(zhàn)此起彼伏，整

　　個市場產(chǎn)品開發(fā)速率加快，跟進策略依靠原有的營銷綜合優(yōu)勢，娃哈哈尚能穩(wěn)坐潮頭;但到 2002 年 ~2003 年，營銷方式和營銷手段泛化，不再成為獨家武器之時，娃哈哈還是依靠“老三樣”來實施跟隨，沒有創(chuàng)新的跟隨使得娃哈哈牛奶 / 果汁 / 國汽 / 樂酸乳等在市場上反映平平，“有機茶”、“康有利”等系列新品的推出更顯得品牌創(chuàng)新的晦澀和乏力。

　　在茶飲料大戰(zhàn)、果汁大戰(zhàn)、牛奶大戰(zhàn)、碳酸飲料大戰(zhàn)中，娃哈哈屢屢處于捉襟見肘的困境。

　　市場環(huán)境在變，娃哈哈的營銷手段雖然也在變化，但變化的速率明顯滯后?？纯礃钒偈闲峦瞥龅?ldquo;脈動”、農(nóng)夫山泉新推出的“農(nóng)夫果園”，第五季推出的“爆果汽”，一上市就獲得市場的熱烈響應，娃哈哈的新品似乎已經(jīng)離這種感覺很遠了!

　　沒有創(chuàng)新的跟隨，在目前的市場環(huán)境下，注定會淹沒在同類產(chǎn)品的汪洋大海中。 透視“渠道優(yōu)勢”

　　娃哈哈“蛛網(wǎng)”般的營銷網(wǎng)絡，由于產(chǎn)品線豐富，在網(wǎng)絡建設上排他性特征明顯。這種壁壘般的渠道建設，成為娃哈哈長久以來爭勝市場重要的核心營銷競爭力。但是，大批的模仿、跟進者紛紛效尤，渠道、網(wǎng)絡下沉一時成為市場上各個廠家的營銷“主旋律”。

　　在這樣的市場大背景下，娃哈哈的渠道優(yōu)勢由原來的“獨有”變?yōu)?ldquo;共生”。娃哈哈能夠做到的，其他企業(yè)也能做到，有的甚至還能夠做得更好。

　　市場的下游資源之爭愈演愈烈，沒有一種模式可以為一家企業(yè)所獨有。

　　聯(lián)銷體：最大的暗傷

　　一場舉國注目的官司卻意外地讓人們真正認識到娃哈哈渠道的威力。

　　在與達能的糾紛進行到關(guān)鍵的時刻，經(jīng)銷商被作為一張牌打了出來。2007年4月10日，娃哈哈全國經(jīng)銷商代表、全體職工發(fā)表聲明。經(jīng)銷商在聲明中稱：“沒有娃哈哈，沒有宗慶后，就沒有我們經(jīng)銷商的今天。現(xiàn)在我們比任何時候都渴望跟著宗總和他的娃哈哈團隊繼續(xù)奮斗。我們想對宗總說：任何時候，我們都愿意跟著您和您的團隊重新創(chuàng)業(yè)。哪怕是你們„自立門戶‟，重新打造品牌，我們也愿意跟著你們再搏一次!”

　　雖然不免有煽動情緒的“大字報”嫌疑，但這無疑顯現(xiàn)了宗慶后在娃哈哈內(nèi)部獨一無二的影響力。當許許多多制造企業(yè)還在為自己的產(chǎn)品通路、管理經(jīng)銷商、串貨頭疼不已的時候，娃哈哈卻能夠保持“最后一公里”的通暢，實現(xiàn)著自己在快速消費品領(lǐng)域的“速度”目標。而經(jīng)銷商所表現(xiàn)出來的罕見的步調(diào)一致，也讓人不由地聯(lián)想到宗教式虔誠。一手創(chuàng)建了這個商業(yè)帝國的宗慶后，看起來更像是一個“商業(yè)教父”。

　　娃哈哈營銷現(xiàn)狀分析篇二

　　秘密其實不算是秘密。

　　最初，娃哈哈同樣遭遇到“店大欺客”問題。從1992年開始，各地興起了專業(yè)的批發(fā)市場，娃哈哈也轉(zhuǎn)戰(zhàn)進入批發(fā)市場，但是相應的問題隨之出現(xiàn)，一方面是低價傾銷，另一方面是一些大客戶依仗自己的優(yōu)勢地位拖欠貨款，1993年前后娃哈哈在流通環(huán)節(jié)被拖欠的貨款就達到了1億元，這讓處于起步階段的娃哈哈非常被動。

　　輾轉(zhuǎn)全國各地，為清欠而費盡了口舌的宗慶后不得不下定決心建立一種新型的利益分配制度，以建立自己相對封閉的經(jīng)銷商網(wǎng)絡。在1994年年初召開的全國經(jīng)銷商大會上，娃哈哈提出了一個“前無古人”的保證金制度。營銷網(wǎng)絡的構(gòu)建是總部→各省區(qū)分公司→特約一級批發(fā)商→特約二級批發(fā)商→二級批發(fā)商→三級批發(fā)商→零售終端。每年年底一級經(jīng)銷商必須將這一年銷售額度的10%作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶上，娃哈哈為此支付高于或相當于銀行存款的利息，此后每月進貨前經(jīng)銷商必須結(jié)清貨款，娃哈哈才予發(fā)貨。

　　當時，臺下的經(jīng)銷商都頗為訝異，他們說：娃哈哈憑什么這樣做?宗慶后說：憑三項：一是娃哈哈果奶好銷，大家有錢賺;二是保證金有利息，比存銀行劃算;三是生意長久，需要信用。

　　這是生產(chǎn)商和經(jīng)銷商之間的一種新型的契約關(guān)系，因為這樣一種契約關(guān)系，娃哈哈一家企業(yè)在市場上的單打獨斗就變成了成千上萬家企業(yè)合力與對手進行競爭。經(jīng)銷商的積極性被激發(fā)出來，娃哈哈自身的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)也變得更合理，流動性更強。宗慶后說：“經(jīng)銷商先交預付款的意義是次要的，更重要的是維護一種廠商之間獨特的信用關(guān)系。我們要經(jīng)銷商先付款再發(fā)貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每年還返利給他們。這樣，我的流動資金十分充裕，沒有壞賬，雙方都得了利，實現(xiàn)了雙贏。娃哈哈的聯(lián)銷體以資金實力、經(jīng)營能力為保證，以互信互助為前提，以共同受益為目標指向，具有持久的市場滲透力和控制力，并能大大激發(fā)經(jīng)銷商的積極性和責任感。”

　　吳曉波分析說，聯(lián)銷體建立的前提是信用，維持它的因素有很多，但要害只在一處，即上下游必須形成有序的價差關(guān)系，每個環(huán)節(jié)必須賺到自己應該賺到的錢，而且是年年賺。

　　這一點，記者從經(jīng)營娃哈哈產(chǎn)品多年的一位經(jīng)銷商那里得到了印證。他坦承，做娃哈哈并不一定就比做別的產(chǎn)品更賺錢，但是因為能夠長期有保證地賺到錢，所以他多年來一直很用心地做娃哈哈的經(jīng)銷商。

　　為了實現(xiàn)“大家都有錢賺”，娃哈哈制定了一套嚴格的全國統(tǒng)一價差體系，保證各個級別的經(jīng)銷商都能在價差中賺到錢。為了避免出現(xiàn)“串貨”、“沖貨”現(xiàn)象，娃哈哈制定了“區(qū)域責任制”，規(guī)定各級經(jīng)銷商只能在所屬的區(qū)域內(nèi)銷售，如果被總部派出的獨立督察組發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商不按規(guī)定辦，就會處以重罰，甚至開除出經(jīng)銷商隊伍。

　　雖然意識很明確，更兼以宗慶后強勢的手腕，但保證金制度也是在兩年后才得以完全實施。曾任職娃哈哈市場總督導的尚陽咨詢公司董事長尚陽說，娃哈哈成功的網(wǎng)絡銷售模式也不是一蹴而就的，而是通過不斷完善、提升才形成的。從2000年到2007年，娃哈哈每年都

　　會不間斷地開展網(wǎng)絡整頓活動，通過調(diào)整，限令整改，淘汰不合理的經(jīng)銷商和銷售主管，以保持市場的活力和激情，從而不斷地提高自己的渠道分銷能力和對市場的掌控能力，逐步建立起強勢、可控的銷售網(wǎng)絡。

　　渠道為王，在快速消費品領(lǐng)域是不言自明的真理。通過聯(lián)銷體網(wǎng)絡，娃哈哈將自己與經(jīng)銷商緊緊地用利益、長久合作的信用聯(lián)系在一起。娃哈哈省級經(jīng)理所做的營銷方案甚至可以以A、B、C、D等“套餐”形式出現(xiàn)，然后根據(jù)自己轄區(qū)內(nèi)的競爭需要，靈活制定產(chǎn)品的各種組合和搭配方案。而深諳“速度”是競爭優(yōu)勢的娃哈哈可以僅僅依靠自己幾千人的營銷隊伍，在三天之內(nèi)就將新產(chǎn)品鋪遍全國。

　　根據(jù)吳曉波分析，娃哈哈聯(lián)銷體得以成功取決于三個決定性的因素：一是娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是一種暢銷的大眾商品;二是娃哈哈必須提供給經(jīng)銷商一個合理的利潤空間，至少比同時經(jīng)營其他產(chǎn)品能夠產(chǎn)生更高的可比效益;三是娃哈哈必須有強有力的市場維護能力，不把市場管理和廣告宣傳推廣的壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上。經(jīng)過多年發(fā)展，娃哈哈旗下已經(jīng)有了300多種產(chǎn)品，從果奶到純凈水、碳酸飲料、茶飲料、功能飲料、果凍、瓜子、維C含片、方便面等，類別多得足以讓人瞠目結(jié)舌。吳曉波說，娃哈哈此舉是為了保證聯(lián)銷體的正常運轉(zhuǎn)。

　　“市場競爭不再是一個企業(yè)與另外一個企業(yè)之間的競爭，而是一條供應鏈與另一條供應鏈之間的競爭。”有人評價說，娃哈哈從1994年就開始著力打造的聯(lián)銷體實際上就是一個供應鏈，與其說宗慶后是一個本土“營銷大師”，毋寧說他是一個供應鏈運作和管理的高手。憑借這個“供應鏈”，娃哈哈輕輕松松攻城略地，成為中國的“水王”和“不用上市的公司”。

　　娃哈哈營銷現(xiàn)狀分析篇三

　　“超載”的聯(lián)銷體

　　“禍兮福之所倚”，聯(lián)銷體造就了娃哈哈今天的輝煌，也給宗慶后帶來了“中國式管理”的難題。酷愛并鉆研了許多年《毛澤東選集》的宗慶后，給娃哈哈定的路線也是“農(nóng)村包圍城

　　市”。 依靠自己蜘蛛網(wǎng)般的渠道網(wǎng)絡，在許多可口可樂、百事可樂都到不了的農(nóng)村小店，非常可樂赫然擺在柜臺上。

　　可是，和產(chǎn)品同質(zhì)化一樣，渠道、網(wǎng)絡的建設同樣也會同質(zhì)化。當眾多企業(yè)都看上了農(nóng)村廣闊市場，競爭對手的渠道網(wǎng)絡不斷地下沉、再下沉時，原本平靜的二、三線市場也硝煙四起，娃哈哈的分銷優(yōu)勢及終端競爭力正在一點一點地被弱化。

　　另一方面，在這樣一個超級市場網(wǎng)絡終端成為主流的時代，娃哈哈依然依靠著自己的聯(lián)銷體網(wǎng)絡銷售自己越來越龐雜的產(chǎn)品，在其所定義的北京、上海等特級市場，省會城市為代表的一級消費市場上，娃哈哈的發(fā)展就顯得有些步履維艱。在大型超市，娃哈哈并沒有像別的企業(yè)那樣采取直銷方式，而是在向超市支付了進場費后，依舊由經(jīng)銷商來做超市的業(yè)務，娃哈哈負責超市的經(jīng)銷商和別的經(jīng)銷商一樣需要事先支付保證金。

　　業(yè)內(nèi)人士評價說，娃哈哈如此動作，雖然是為了保證一個體系的完整，避免再造渠道的風險，但是在特級、一級市場上，高額的營銷費用和不成正比的產(chǎn)出“倒掛”確實讓娃哈哈頭疼不已。聯(lián)銷體的政策設計，在供貨、結(jié)算乃至促銷安排上，都與大賣場格格不入，卻又無能為力，成了自造的門檻。

　　有人建議，娃哈哈有這么好的經(jīng)銷商資源，為什么還要辛苦做產(chǎn)品，而不直接為某個大品牌做“中國獨家代理商”呢?殊不知，對于產(chǎn)品是自己命門的娃哈哈來說，即使要做，也需要有更好的產(chǎn)品。找不到別人，就只好靠自己。娃哈哈需要不斷地給自己的體系注入新的產(chǎn)品、新的活力，來支撐整個體系“每一個環(huán)節(jié)都獲利”的商業(yè)邏輯。

　　肌體的不斷膨脹帶來的管理壓力是驚人的。2000多家一級經(jīng)銷商，12000多家二級經(jīng)銷商，娃哈哈的營銷戰(zhàn)車“隆隆”向前，可許多人都在觀望著聯(lián)銷體的明天。宗慶后不得不以自己超凡的能力維護著這輛戰(zhàn)車。但是這位40多歲才開始創(chuàng)業(yè)，如今已經(jīng)60多歲的老人也開始嘆息“年齡不饒人了”。

　　顯然，宗慶后要把自己從龐大的聯(lián)銷體系中解放出來，他需要一個強有力的管理工具來分擔自己的工作，例如ERP(企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng))等。只不過，宗慶后在與SAP公司合作APO(高級計劃排程系統(tǒng))項目的過程中矛盾不斷，最終使這個耗資數(shù)千萬元、耗時一年多的項目不了了之。歸根結(jié)底，宗慶后不相信洋辦法能管得住土老板，“他不相信電腦能夠跑出一個能替代人腦的東西”。

　　聯(lián)銷體經(jīng)過數(shù)年累積，已然自成一體，洋軟件的強硬插足，顯然與宗慶后通過十幾年經(jīng)驗摸索出來的管理模型格格不入。這種傷筋動骨的做法，自然得不到自負的宗慶后的認同。宗慶后親自設計的聯(lián)銷體能走多遠，是對宗慶后腦力和體力的考驗。不患此時患10年，10年后，宗慶后已是73歲高齡，那時的他恐怕已力不從心。后繼者怎么辦?繼承衣缽，還是動手變革，這是一個更大的考驗。

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