隨著通信中心機房和網(wǎng)管系統(tǒng)的整合,原來相對獨立的NOKIA PCM設(shè)備的傳輸網(wǎng)管系統(tǒng)在整合過程中出現(xiàn)了問題。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于nokia市場營銷案例，一起來看看吧!

　　nokia市場營銷案例篇1

　　從霸主到淹沒在歷史里，諾基亞錯在哪里?

　　回顧這幾年，可以說就是諾基亞的一部衰退史。從昔日的手機霸主淪落到被微軟收購的悲慘境地，諾基亞似乎已經(jīng)無力回天了。在諾基亞正式退出歷史舞臺時，諾基亞前CEO約瑪·奧利拉無奈地說：我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。說完之后連同他在內(nèi)的十幾位高管紛紛落淚。這樣的場景不禁讓人為諾基亞今日的衰敗扼腕痛惜，然而正如“成功的企業(yè)總是相似的，而不成功的企業(yè)各有各的不幸”所說的那樣，諾基亞今日的敗北也的確“冰凍三尺非一日之寒”。

　　忽視用戶需求，錯失戰(zhàn)略先機

　　在當(dāng)今這個“唯一不變的就是變”的時代里，企業(yè)生存的頭等大事就是以用戶的需求為導(dǎo)向開展經(jīng)營活動，而“忽視用戶體驗，就會失去市場”則早已成為了關(guān)乎企業(yè)生死的金科玉律。諾基亞這個曾經(jīng)在2G功能機時代以滿足用戶需求而榮登寶座的手機霸主，在當(dāng)今智能機時代卻落后了。2008年，當(dāng)后起之秀蘋果、谷歌針對用戶日益變化的需求研制智能機的時候，諾基亞卻執(zhí)意收購塞班公司的所有股權(quán)，將日益老舊的塞班系統(tǒng)作為自己的獨占系統(tǒng)，錯過了利用安卓系統(tǒng)鞏固自身地位的戰(zhàn)略先機，結(jié)果曾經(jīng)的忠實粉絲離他而去，導(dǎo)致了諾基亞的全球手機市場占有率驟然下降，最終釀成悲劇。

　　其實在很多人眼中，諾基亞本來具有領(lǐng)先于競爭對手的先天優(yōu)勢和機會，但就是因為過久地留戀不合時宜的塞班系統(tǒng)，未能及時推出換代產(chǎn)品而延誤了戰(zhàn)機，從而給競爭對手創(chuàng)造了趕超自己的機會，為自身發(fā)展留下了后患。對諾基亞來說，“科技以人為本”這句口號原本強調(diào)以用戶的需求為導(dǎo)向進(jìn)行科技創(chuàng)新，然而諾基亞卻在時代的更迭中迷失了方向，反而離這句口號越來越遠(yuǎn)了。

　　在這樣一個高科技縱橫的社會里，企業(yè)需要做的除了跟住用戶需求，跟住用戶的腳步和跟住對手的腳步外，更為重要的還是應(yīng)站在用戶的前方替他們發(fā)現(xiàn)未知的需求，成為用戶需求的先鋒。而這一點，蘋果做到了，谷歌也做到了，而諾基亞這位曾經(jīng)的手機霸主卻偏偏沒有做到。

　　戰(zhàn)略搖擺不定，對手乘勝追擊

　　早在2006年，諾基亞就決定要做一家互聯(lián)網(wǎng)公司，并且還推出了相應(yīng)的OVI商店(類似于今天的Apple store)。但當(dāng)其真正開始落實的時候，卻推進(jìn)得非常慢，最后因為開發(fā)資金不到位，OVI商店最終并沒有真正的運作起來，所以之前的投資也就相應(yīng)地打了水漂。之后不甘示弱的諾基亞又展開了一系列收購，在2006年到2008年期間，一共收購了5家軟件開發(fā)公司和互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　然而諾基亞卻犯了“瞻前不顧后”的錯誤，百億美元的資金大部分都用做軟件開發(fā)，卻忽視了市場營銷、渠道建設(shè)等問題，而OVI地圖的“收費模式”最終也讓諾基亞在與谷歌免費地圖的PK中慘敗。隨后，諾基亞走進(jìn)了“什么都想要，最后卻什么都得不到”的怪圈。

　　2010年年初，諾基亞與英特爾聯(lián)手，打造了全新移動終端操作系統(tǒng)MeeGo，目的在于讓塞班手機逐漸向中低端市場傾斜，而高端市場則逐漸向MeeGo過渡，以MeeGo定位來驅(qū)趕蘋果iPhone和安卓手機，從而收復(fù)失地。但市場和開發(fā)者卻沒有買賬，MeeGo的表現(xiàn)差強人意，面對市場對蘋果的癡迷，開發(fā)者對于安卓的依賴，諾基亞心生退意，相應(yīng)的人力物力投入也隨之付諸東流。

　　滿身非議之后，諾基亞又“移情”微軟。在2011年2月宣布與微軟進(jìn)行廣泛的戰(zhàn)略合作，開始使用微軟的Windows Phone作為其智能手機的軟件平臺，但是由于Windows Phone缺乏市場基礎(chǔ)，在參與市場競爭時再次遭遇寒流。

　　在戰(zhàn)略制定上搖擺不定的風(fēng)格已經(jīng)讓諾基亞筋疲力盡了，殊不知其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的踟躕不前，竟為“可怕”競爭對手的趕超創(chuàng)造了機會。

　　2007年6月喬布斯帶著蘋果公司第一款全觸屏智能手機iPhone殺入手機市場。該手機憑借炫麗的外觀設(shè)計、創(chuàng)新的操作平臺以及強大的品牌力度在智能手機領(lǐng)域異軍突起，改變了手機市場的競爭規(guī)則，逐漸占據(jù)了高端市場，并于2011年第二季度一舉成為手機行業(yè)的新霸主;沒過多久，谷歌的安卓系統(tǒng)也嶄露頭角。由于實現(xiàn)了移動互聯(lián)網(wǎng)的搭建，便利了各種手機功能的靈活使用，僅僅18個月就成為智能手機里增長最快的平臺，逐漸占據(jù)了中端市場。

　　而往日以質(zhì)量和品質(zhì)取勝的諾基亞，由于塞班系統(tǒng)在觸摸屏體驗、兼容性和移動應(yīng)用等方面明顯缺乏競爭力，所以逐漸退縮到低端市場淪為了二流手機。蘋果以及諸多廠商組成的安卓大軍，在智能手機行業(yè)的異軍突起使諾基亞進(jìn)入了“群狼環(huán)伺”的危險境地，最終上演了“靈猴斗大象”的手機霸主爭奪賽，而諾基亞則在這場爭奪賽中步步淪陷。

　　所以說諾基亞今天的沉淪，在很大程度上是因為高層決策者在智能手機浪潮躍進(jìn)的過程中做出了一系列或遲或錯誤的判斷，當(dāng)其競爭對手在做正確決定的時候，錯過先機的諾基亞不僅沒有實現(xiàn)“彎道超車”，反而是一直在搖擺，一直在犯錯，最終自食其果。

　　老大心態(tài)作祟，忽視持續(xù)學(xué)習(xí)

　　諾基亞此前的成功和長時間居于行業(yè)霸主的地位，使其逐漸變成了一家對早期成功抱有強烈自滿情緒的公司。這種自滿、固步自封的老大心態(tài)不僅阻礙了創(chuàng)新，也為諾基亞埋下了今后失敗的導(dǎo)火索，而昔日的輝煌也逐漸演變成了諾基亞奮起直追的負(fù)荷。

　　就在蘋果、三星逐漸成為全球手機行業(yè)冠亞軍的時候，諾基亞還陶醉在過去的輝煌之中，依舊認(rèn)為用戶在2G手機市場的需求足以支持企業(yè)重奪全球手機霸主的桂冠。在“瘦死的駱駝比馬大”的這種自殺心態(tài)驅(qū)使下，諾基亞固執(zhí)的堅守在落后塞班系統(tǒng)維系的手機低端市場這片最后的“自留地”上。

　　而這造成的直接后果就是：不僅越來越少考慮用戶需求，反而單憑決策者的感覺、經(jīng)驗以及眼前的利益進(jìn)行決策。這種錯誤的老大心態(tài)使得諾基亞逐漸失去了行業(yè)霸主地位，最終被競爭者無情趕超。其實，谷歌很早之前就向諾基亞拋出過“橄欖枝”，希望與其合作開發(fā)安卓系統(tǒng)，然而卻被當(dāng)時在2G市場居于穩(wěn)固地位的諾基亞斷然拒絕。

　　這其中一個重要的原因就是諾基亞錯誤的持有“強者從來不結(jié)盟，只有弱者才喜歡扎堆取暖”的心態(tài)，在維護(hù)“老大”面子的前提下，諾基亞希望在未來的手機市場建立一套自己的體系，形成自己的競爭生態(tài)圈。然而，之后諾基亞抱著“老大心態(tài)”的固步自封，忽視學(xué)習(xí)的錯誤做法使他吃了不少苦頭，也進(jìn)一步加速了諾基亞手機王朝的衰落。

　　前不久，網(wǎng)上流傳著這樣的段子：“蘋果說我長得美，諾基亞說我禁摔;蘋果說我應(yīng)用多，諾基亞說我禁摔;蘋果說我很好玩，諾基亞說我禁摔。”這樣一個極具諷刺意味的笑話，再一次道出了諾基亞“重硬輕軟，忽視學(xué)習(xí)”的企業(yè)惰性。在功能機年代，“耐用，不容易壞”的優(yōu)勢是諾基亞贏得市場的不二法寶。然而隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，手機市場成為了智能機的天下，手機產(chǎn)品的競爭也逐漸從硬件之爭轉(zhuǎn)向軟件之爭。

　　這種情況下用戶更關(guān)心的是操作、功能和應(yīng)用，如果把重心仍放在固守“硬件”的傳統(tǒng)優(yōu)勢上，而不是適時適地的加快學(xué)習(xí)、及時跟上市場的腳步，那么自然而然企業(yè)也就無法跟上時代的潮流和用戶的需求，必然會在殘酷的競爭中被市場所淘汰。

　　高管更迭頻繁，功利阻礙創(chuàng)新

　　像諾基亞這樣的大型企業(yè)，每經(jīng)歷一次人事變動，背后龐大且縱深復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)都會經(jīng)歷重新洗牌。而頻繁的高管離職對于處在水深火熱之中的諾基亞來說，頗有些“前院失火，后院加油”的諷刺意味，這對于苦難重重的諾基亞來說，真的已經(jīng)是“傷不起”了。

　　自從微軟公司前高管史蒂芬·埃洛普于2010年9月進(jìn)入諾基亞擔(dān)任CEO職務(wù)以來，諾基亞內(nèi)部對他是微軟混入諾基亞的“特洛伊木馬”的猜測就一直沒有間斷過，這種懷疑在諾基亞與微軟聯(lián)姻之后愈發(fā)明顯。雖然埃洛普在上任后并未進(jìn)行大面積的人事調(diào)整，但這位美國人在掌管諾基亞這個芬蘭公司期間所帶來的震動卻是翻天覆地：先是執(zhí)行副總裁、智能手機業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人安西·凡約基宣布離職，英國及愛爾蘭地區(qū)總經(jīng)理馬克·洛蘭掛印引退;隨后在被諾基亞看作“福地”，裁員風(fēng)潮并未肆虐過的中國市場也發(fā)生了不良反應(yīng)。

　　2010年年底，諾基亞副董事長鄧元突然辭職加盟AMD(美國著名微處理器公司);2011年6月，大中國、韓國及日本區(qū)高級副總裁梁玉媚上任不到半年也離去。在群狼環(huán)伺的智能手機時代，本該全力以赴應(yīng)對競爭的諾基亞，卻被內(nèi)部管理層的頻繁更迭狠狠地傷了一把，“內(nèi)憂外患”已經(jīng)讓諾基亞疲憊不堪了。

　　事實上，諾基亞高管紛紛離職，與內(nèi)部根深蒂固的官僚習(xí)氣不無關(guān)系。作為百年企業(yè)，諾基亞擁有復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，患有非常嚴(yán)重的“大企業(yè)病”。官僚化“細(xì)菌”的不斷擴(kuò)散，阻礙了諾基亞的創(chuàng)新和發(fā)展：

　　首先，諾基亞龐大的組織機構(gòu)，使得所有重大項目都要經(jīng)過組織內(nèi)部的層層審批。這樣的低效率不僅浪費了資源，也嚴(yán)重耽誤了最優(yōu)的決策時機;

　　其次，諾基亞內(nèi)部存在非常嚴(yán)重的功利性思想。如果一個項目無法直接吸引成千上萬的用戶，諾基亞就不會投入太多的資源。這種功利性的觀念實際上嚴(yán)重扼殺了很多優(yōu)秀的新生創(chuàng)意，導(dǎo)致了諾基亞創(chuàng)新力下降;

　　第三，諾基亞內(nèi)部“拉幫結(jié)派”現(xiàn)象也非常肆虐。很多團(tuán)隊負(fù)責(zé)人為了凸顯所負(fù)責(zé)項目的重要性，不顧實際工作需要，大張旗鼓的劃分“勢力范圍”;除此之外，“待遇好、薪水高、假期多、工作量少”的企業(yè)福利逐漸培養(yǎng)了懶散的員工，當(dāng)其他企業(yè)在為贏得一席之地奮起直追時，諾基亞的員工則在企業(yè)為其打造的“完美世界”里安逸的充當(dāng)“溫室里的花朵”止步不前時，殊不知，已經(jīng)被不懈努力的“烏龜”遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在了后面。

　　在一個每個人都不那么忙，都更熱衷于休假而非工作，都站在自己的利益格局上消滅麻煩，都更愿意遵循流程和上級指令的環(huán)境中，當(dāng)下科技公司最重要的素質(zhì)——創(chuàng)造力被漠視了。

　　過去的成功，可能會成為未來前進(jìn)的桎梏。在這樣一個瞬息萬變的時代，一個企業(yè)的生存靠的不是自己的名氣，不是自己已往的榮譽，而是隨時隨地把握市場走向的能力。

　　上百年的管理實踐證明，歷史的成功只能證明企業(yè)曾經(jīng)戰(zhàn)勝了危機，但并不代表它依然可以對新的危機取得成功。那些看似強大且居于市場霸主地位的市場領(lǐng)導(dǎo)者因為不能迅速適應(yīng)變化，不能迅速滿足消費者需要，不能實現(xiàn)靈活的轉(zhuǎn)身，最終“大而必倒”。所以諾基亞衰落的事實再一次告訴我們“再大的公司在市場面前都是小公司”，只有忘記榮耀，放下身段，持有二次創(chuàng)業(yè)的決心，才能讓諾基亞這個品牌重新閃耀。

　　而目前這位曾經(jīng)的手機巨人，留給我們的卻是漸行漸遠(yuǎn)的背影，至于它的未來在哪里，沒有人能給出答案，也許當(dāng)它真正開始思考的時候，也是其實現(xiàn)自我救贖的時候。

　　nokia市場營銷案例篇2

　　思科公司成立于1984年，是全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，創(chuàng)始人是斯坦福大學(xué)的一對教師夫婦：萊昂納德·波薩克和桑蒂·勒納，夫婦二人設(shè)計了叫作“多協(xié)議路由器”的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，用于斯坦福校園網(wǎng)絡(luò)，將校園內(nèi)不兼容的計算機局域網(wǎng)整合在一起，形成一個統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)，并從此掀起了一場網(wǎng)絡(luò)革命，市值一度超過微軟，達(dá)到5500億美元，成為耳熟能詳?shù)拿帧?/p>

　　但眾所周知，網(wǎng)絡(luò)是一個技術(shù)創(chuàng)新日新月異的行業(yè)，新技術(shù)隨時在出現(xiàn)，新的專利隨時可能將思科排除在外，一旦顛覆性技術(shù)出現(xiàn)，思科辛苦建立的帝國就可能土崩瓦解。

　　思科是如何找到風(fēng)口的呢?面對這個問題，風(fēng)險投資出身的思科CEO約翰·錢伯斯經(jīng)過多年的摸索給出了自己的答案：思科+紅杉資本(風(fēng)險投資)。錢伯斯具有豐富的風(fēng)險投資經(jīng)驗，對技術(shù)變革和商業(yè)變革非常敏銳，他來到思科之后，一方面對通信領(lǐng)域快速的技術(shù)變革感到興奮，另一方面也感到擔(dān)憂，變革意味著機會，但對于思科來說有可能就是災(zāi)難。

　　思科作為一個傳統(tǒng)技術(shù)企業(yè)，公司擁有優(yōu)秀的研發(fā)團(tuán)隊和資金支持，但是即使這樣依然不能窮盡所有先進(jìn)技術(shù)，依然不能保證思科就站在風(fēng)口上。如果要保持持久的領(lǐng)先，就得將全球范圍內(nèi)的新技術(shù)、新人才收入囊中，而這正是VC在做的事情。

　　思科即使再優(yōu)秀，但迫于公司的性質(zhì)、決策程序、人才構(gòu)成等方面的因素，是不可能將這些事情做好的，因此約翰·錢伯斯找到了老東家紅杉資本，經(jīng)過反復(fù)協(xié)商，思科和紅杉資本建立了這樣的戰(zhàn)略聯(lián)盟：由思科和紅杉資本同時對網(wǎng)絡(luò)通信以及相關(guān)領(lǐng)域的新公司和新技術(shù)進(jìn)行全球掃描，利用思科在通信領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)和紅杉資本在風(fēng)險投資領(lǐng)域的專業(yè)眼光對項目進(jìn)行篩選，最終雙方?jīng)Q定投資項目，并由紅杉來完成前期投資，承擔(dān)前期的風(fēng)險，投定之后，由思科和紅杉資本共同對項目進(jìn)行孵化，提高被投企業(yè)的成活率，在技術(shù)成熟或被市場認(rèn)可之后，思科擁有優(yōu)先購買權(quán)，由思科發(fā)起并購，將整個項目收入囊中，紅杉資本完成退出。

　　這樣的聯(lián)合可以說是非常巧妙，思科一方面避免了前期項目掃描過程中需要花費的巨大人力和資金壓力，另一方面也規(guī)避了風(fēng)險投資超高的失敗率，可以讓公司的員工集中精力放在主營業(yè)務(wù)之上，但更重要的是，通過這種模式，思科可以借助紅杉資本更加專業(yè)的眼光，對全球進(jìn)行掃描，極大地降低了“漏網(wǎng)之魚”概率。

　　通過這種模式，思科打開了外延式發(fā)展的大門。從1993年到2008年，思科一共進(jìn)行大小并購130多起，到2000年時，并購公司收入的占比就超過了40%，思科也在這個過程中完成了技術(shù)和人才儲備，員工數(shù)達(dá)到7萬名，到2015年，互聯(lián)網(wǎng)上近80%的信息是通過思科的設(shè)備在傳輸，思科已經(jīng)成為公認(rèn)的全球網(wǎng)絡(luò)解決方案領(lǐng)域的No.1，正是錢伯斯為思科開出的“思科+紅杉資本”的方子，讓思科在這些年的技術(shù)變革中一次次站在了風(fēng)口處。