品牌網(wǎng)絡(luò)社會營銷案例分析
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金融市場一般是不可預(yù)測的。所以人們要準(zhǔn)備不同的可能結(jié)果,做好營銷案例分析。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的品牌網(wǎng)絡(luò)社會營銷案例分析相關(guān)內(nèi)容,希望對你能夠有所幫助。
品牌網(wǎng)絡(luò)社會營銷案例分析一
華為:縮小經(jīng)營單位,打“班長的戰(zhàn)爭”
華為最近組織的變革做得比較多,任正非提出,“簡化組織管理,讓組織更輕更靈活,是我們未來組織的奮斗目標(biāo)”。華為最近所做的一個大的改革,就是提出“班長的戰(zhàn)爭”。華為將從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn),“通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊,在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會,再迅速向后方請求強大火力,用現(xiàn)代化手段實施精準(zhǔn)打擊”,這就是所謂班長的戰(zhàn)爭。
要實現(xiàn)這種改革,就是要建立子公司的董事會。過去華為為什么要中央集權(quán)呢?就是要組織集團沖鋒,因為我們火力不夠,即企業(yè)的資源不夠,所以得把整個企業(yè)的資源集聚在一起形成強大火力去沖鋒。那么現(xiàn)在不一樣了,現(xiàn)在企業(yè)的品牌資源、資金資源、客戶資源都有了,這時候就需要變陣,要把集中的權(quán)力下放,企業(yè)的一些重大經(jīng)營決策就要下放到子公司董事會,而不再是集團的董事會來。
強調(diào)“班長的戰(zhàn)爭”,并不是說班長可以為所欲為,而是需要資本的力量監(jiān)督,需要董事會來監(jiān)督班長。所以任正非提出,我們既要及時放權(quán),把指揮權(quán)交給一線,又要防止一線的人亂打仗,監(jiān)控機制要跟上,所以要建立子公司董事會,由子公司董事代表資本實現(xiàn)對經(jīng)營者的監(jiān)督。
任正非認為企業(yè)管理要學(xué)部隊,他認為部隊的組織機構(gòu)是最具有戰(zhàn)斗力的。像美軍早就把作戰(zhàn)單元變成旅,以旅為單位,作戰(zhàn)能力更厲害。美軍內(nèi)部還在改革,未來的方向是作戰(zhàn)單元有可能從軍直接管到營,一個班的火力配置要達到一個旅級的配置,以后炮火就是跟著你的班長,提高一線的綜合作戰(zhàn)能力。
縮小作戰(zhàn)單元,讓前方聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭,提升一線的綜合作戰(zhàn)能力,總部變成資源配置和支援的平臺,這是華為組織變革的一個趨勢。
所以華為現(xiàn)在提出要簡化組織管理,讓組織更輕更靈活,五年以內(nèi)逐步實現(xiàn)讓前方來呼喚炮火;要縮減組織層次,縮小規(guī)模,幾個組織合并成一個組織,進行功能整合,以便于快速響應(yīng)前方的呼喚。
當(dāng)年美國打伊拉克,美軍組建了“三人戰(zhàn)斗小組”。第一個叫信息情報專家,他帶著先進的設(shè)備就可以測出這個地方有多少兵力,確立敵人的目標(biāo)方向后,把情報傳遞給火力戰(zhàn)斗專家;火力戰(zhàn)斗專家根據(jù)他的情報來配置炸彈,然后報告給戰(zhàn)斗專家;戰(zhàn)斗專家可能就是一個少將,他計算出必要的作戰(zhàn)方式,按照軍部授權(quán),直接指揮前線炮兵開火,這就是“三人作戰(zhàn)小組”。當(dāng)然三人小組并不是說只有三個人,每個人可能又帶領(lǐng)一個小組,但這三人小組本身來講又是一個小組,是一個綜合作戰(zhàn)小部隊。
縮小經(jīng)營單位,我認為這是未來組織變革的一個趨勢。往往企業(yè)一做大就面臨很多問題,其中一個就是搭便車、混日子的人越來越多,占著位子不作為、不創(chuàng)造價值的人越來越多。那在互聯(lián)網(wǎng)時代,要快速捕捉機會、響應(yīng)市場,組織就必須得精簡、簡約,而不是搞人海戰(zhàn)術(shù),使得每個人都成為價值創(chuàng)造者,使每個人都能有價值地工作。
這就需要改變我們整個的組織結(jié)構(gòu)和組織模式,總部是要求提高專業(yè)化整合與管理能力,一線則是要提高綜合作戰(zhàn)能力。大家看到,不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)小米,還是傳統(tǒng)企業(yè)海爾及華為,所進行的變革都是在走向組織精簡扁平化,強調(diào)速度,強調(diào)客戶價值導(dǎo)向。
組織結(jié)構(gòu)不再是過去的傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu),企業(yè)的權(quán)威也不再是行政權(quán)威,它包括專業(yè)權(quán)威,也包括流程權(quán)威。
品牌網(wǎng)絡(luò)社會營銷案例分析二
褚橙——打造高溢價的農(nóng)產(chǎn)品電商
本來生活網(wǎng)運營中心副總經(jīng)理唐宋在名為《像可口可樂一樣賣水果》的分享中提及,在做褚橙2013年的品牌營銷的時候,考慮到的問題——如何將非標(biāo)準(zhǔn)化的東西做成一個標(biāo)準(zhǔn)化,以及如何面對年輕人做推廣。
于是我們看到本來生活網(wǎng)以“講故事+文化包裝+食品安全+社會化媒體營銷+產(chǎn)銷電商一條龍”,打造了2013年褚橙大賣。其中將大數(shù)據(jù)技術(shù)和社會化廣告技術(shù)進行結(jié)合,通過“褚橙故事”傳播+預(yù)售促銷活動相互配合的形式為褚橙的售賣做預(yù)熱的方式值得借鑒。以下是一些在之前廣泛討論的事實基礎(chǔ)上總結(jié)的褚橙案例要點:
1)利用大數(shù)據(jù)技術(shù)為社會化廣告投放提供方向和依據(jù)
精準(zhǔn)鎖定目標(biāo)人群,進行定向推廣(搜集信息范圍包括產(chǎn)品潛在粉絲、競品消費者、達人意見領(lǐng)袖等)
2)為產(chǎn)品傳播進行內(nèi)容營銷
制定了三組適合社會化傳播的內(nèi)容方向,包括:褚橙產(chǎn)品安全方向、褚時健故事勵志方向、微博粉絲獨享優(yōu)惠方向,建立起與目標(biāo)消費者聯(lián)系的橋梁
3)將大數(shù)據(jù)技術(shù)捕捉到的精準(zhǔn)畫像與內(nèi)容方向進行匹配
制定不同投放組合計劃,測試出互動率最高的傳播組合進行重點推廣,確保每一分推廣費用都花在刀刃上
4)邀請達人品嘗勵志橙活動-開展“無任何門檻”形式的饋贈活動
搜集了1000名不同行業(yè)的80后創(chuàng)業(yè)達人進行了褚橙無償激勵贈送活動。30%的達人接受了贈送,后續(xù)帶來了更多圍繞褚橙的熱議話題。
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