在確定營(yíng)銷計(jì)劃之前，應(yīng)先進(jìn)行案例分析，以免做出不切實(shí)際的預(yù)測(cè)。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的經(jīng)典市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析相關(guān)內(nèi)容，希望對(duì)你能夠有所幫助。

經(jīng)典市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析一

方所：文化的例外還是例外的文化?

方所與例外的跨界混搭

方所與例外是毛繼鴻做的兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的商業(yè)品牌：前者主營(yíng)圖書(shū)，創(chuàng)立于2011年11月，先后在廣州、成都、重慶等地的頂級(jí)商業(yè)中心開(kāi)出體驗(yàn)店;后者做的是中式偏現(xiàn)代服裝，創(chuàng)立于1996年，目前有100家左右實(shí)體店，宣稱年銷售額10億元。兩者結(jié)合起來(lái)，方所里面賣(mài)衣服，外面配圖書(shū)，再混搭以咖啡、植物及其他20多個(gè)國(guó)外設(shè)計(jì)師品牌，就氤氳和合為毛繼鴻經(jīng)常對(duì)外強(qiáng)調(diào)的“美學(xué)生活”，或是“中國(guó)價(jià)值”。

不可否認(rèn)，從服裝品牌傳播的角度上看，例外的這種混搭跨界模式無(wú)疑有相當(dāng)?shù)膭?chuàng)新之處。這種創(chuàng)新加上產(chǎn)品本身一定的溫度，甚至有意無(wú)意引來(lái)第一夫人的青睞，并借著后者國(guó)家品牌與明星品牌的雙重杠桿，攝取了巨量的消費(fèi)者心智資源，讓例外服飾一飛沖天。即使是方所，也似乎因此成為圖書(shū)文化中的一種“例外”。按照毛繼鴻的說(shuō)法，當(dāng)所有圖書(shū)渠道都在承受微利甚至虧損的壓力，而不得不遵循低成本運(yùn)營(yíng)鐵律時(shí)，前者卻任性地高舉高打，把首家店開(kāi)在廣州太古匯這樣頂級(jí)商業(yè)中心，且“兩年后就實(shí)現(xiàn)了贏利”，2014年?duì)I業(yè)額更是高達(dá)6000萬(wàn)元。

然而，事實(shí)真的如此嗎?眾所周知，太古匯月租一般為每平方米1900元左右，根據(jù)方所官方公布的數(shù)據(jù)，其廣州店總面積1800平方米以上，其中方所圖書(shū)占地500平方米，營(yíng)業(yè)額占2014年總額的35%，因此，2014年方所圖書(shū)收入應(yīng)為2100萬(wàn)元。由于圖書(shū)價(jià)格比較透明，一般渠道毛利為碼洋價(jià)的40%，初步得出方所2014年圖書(shū)毛利大概在840萬(wàn)元左右。由此推算，即使不考慮其他成本，方所圖書(shū)業(yè)務(wù)還在虧損。

這個(gè)虧損必然由例外服飾或其他國(guó)外設(shè)計(jì)師品牌來(lái)埋單。也就是說(shuō)，方所目前還無(wú)法作為一個(gè)獨(dú)立的書(shū)店來(lái)生存，必須依賴于前者。因此，至少目前來(lái)講，方所還不是文化的例外，這是所有文化投資人應(yīng)該清醒的地方。

方所成為例外的文化符號(hào)

當(dāng)然，如果僅把方所看作是例外的一種品牌文化延伸，或者只是例外的一種品牌傳播手段，又是極其成功的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)一步推算，2014年廣州方所例外服飾及其他品牌總營(yíng)業(yè)額約為3900萬(wàn)元，店租成本加上人工等其他成本及方所圖書(shū)方面的虧損，即使有贏利，也談不上樂(lè)觀。但這樣的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，如果把它僅看作是體量近10億元、卻從來(lái)沒(méi)花一分錢(qián)做過(guò)廣告的例外服裝的一種廣告投放“正成本”，無(wú)疑是當(dāng)下中國(guó)所有品牌傳播案例中超級(jí)成功的典型。打廣告不花錢(qián)甚至賺錢(qián)，除了例外服飾，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)中能夠做到的還是少之又少。

何況，考慮到例外服飾依靠主流意識(shí)形態(tài)文化，通過(guò)“暴利性商業(yè)中心照樣支撐起微利性的文化項(xiàng)目”這矛盾所營(yíng)造的話語(yǔ)，在社會(huì)文化、商業(yè)文化領(lǐng)域所掀起的巨大的新聞效應(yīng)，以及方所作為一種“類文化流行”本身給消費(fèi)者帶來(lái)的貌似毫無(wú)功利企圖的全新體驗(yàn)，對(duì)于傳播和提升例外服飾品牌文化形象的戰(zhàn)略作用，更是任何財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都無(wú)法評(píng)估的。我們依稀看到了韓國(guó)品牌、日本品牌面臨自身品牌弱勢(shì)時(shí)轉(zhuǎn)而進(jìn)行“文化先行”的身影。

價(jià)值終點(diǎn)：從傳播文化到創(chuàng)造文化

值得警醒的只是，攜帶日韓甚至美國(guó)迪斯尼等品牌的“先行文化”中，一般都帶有鮮明的價(jià)值取向與文化個(gè)性，而例外服飾中的“方所文化”雖然同樣不乏陰陽(yáng)、虛實(shí)、矛盾以及“無(wú)用之用”等代表中國(guó)文化的整體、辯證類文化意象，但其中蘊(yùn)含更多的還是英國(guó)早期作家倫勃朗描述的那種炫耀性“明顯消費(fèi)”與“明顯有閑”的“有閑階層”生活方式。

當(dāng)然，例外畢竟只是一個(gè)藝術(shù)性品牌，是商業(yè)上的“非主流”，結(jié)合例外自身品牌弱勢(shì)、甚至國(guó)家品牌相對(duì)弱勢(shì)的具體語(yǔ)境考量，毛繼鴻這樣做，也許一方面是一種短期商業(yè)策略上的明智之舉，另一方面也透著一種長(zhǎng)期戰(zhàn)略模糊、不得已而為之的無(wú)奈。但無(wú)論如何，方所目前所呈現(xiàn)出的文化形態(tài)都不應(yīng)、也不會(huì)成為例外的“主流文化”，更不是中國(guó)服飾的“主流文化”。

日本學(xué)者藤本隆宏曾把制造企業(yè)能力體系分解成三個(gè)層次：核心競(jìng)爭(zhēng)力(即系統(tǒng)組織能力，包括提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本、更高的質(zhì)量和更短交貨期的產(chǎn)品制造能力，通過(guò)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改進(jìn)活動(dòng)或新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、不斷改進(jìn)生產(chǎn)工序和提高產(chǎn)品水平的自我改善能力，持續(xù)學(xué)習(xí)的進(jìn)化能力)——深層競(jìng)爭(zhēng)力(生產(chǎn)效率、生產(chǎn)周期、開(kāi)發(fā)周期、產(chǎn)品合格率)——表層競(jìng)爭(zhēng)力(產(chǎn)品外在設(shè)計(jì)、價(jià)格、通路效率、廣告)，三個(gè)層次的能力體系也適用于例外服飾。只要例外還想作為服飾品牌代表“中國(guó)價(jià)值”走向國(guó)際市場(chǎng)，就應(yīng)繼續(xù)加強(qiáng)以上“中國(guó)例外”式的表層競(jìng)爭(zhēng)力，即品牌價(jià)值傳播文化，還應(yīng)著重自身深層競(jìng)爭(zhēng)力、組織力的培育，即品牌價(jià)值創(chuàng)造文化。

經(jīng)典市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析二

轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng) 為什么連微軟、IBM都這么難?

IBM大幅裁員11萬(wàn)人的消息，讓很多人大吃一驚。雖然IBM否認(rèn)沒(méi)有這么大規(guī)模，但這個(gè)如日中天的企業(yè)正在快速衰落，是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。

幾乎與此同時(shí)，各種互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展迅猛，中國(guó)的阿里在美國(guó)上市當(dāng)日，市值高達(dá)1300億美金，2015年計(jì)劃招聘上萬(wàn)人。一漲一跌，讓人唏噓不已。

老牌企業(yè)的基因：優(yōu)勢(shì)還是劣勢(shì)?

很多人不知道，IBM是最早的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，應(yīng)該說(shuō)是最早有互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)，最早的互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)也是給了IBM的。作為計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的巨人，上世紀(jì)八九十年代IBM也曾投入巨資開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)。但I(xiàn)BM最后也沒(méi)能抓住這次機(jī)會(huì)，但卻誕生了一個(gè)新的巨人：思科。

后人總結(jié)說(shuō)，是因?yàn)镮BM過(guò)于依賴企業(yè)客戶。此話對(duì)，但也不對(duì)。表面原因是這樣，背后的原因卻是一個(gè)永恒的話題：基因。

企業(yè)與人一樣，有它的基因。當(dāng)一個(gè)企業(yè)成功的同時(shí)，特殊的印記，即基因就形成了，很難改變，也就決定了一個(gè)企業(yè)的發(fā)展路徑。IBM強(qiáng)大的基因，不僅讓它與互聯(lián)網(wǎng)的第一桶金擦肩而過(guò)，而且也讓它錯(cuò)過(guò)了互聯(lián)網(wǎng)無(wú)數(shù)的發(fā)展機(jī)會(huì)，最近一個(gè)機(jī)會(huì)是云計(jì)算。IBM在云計(jì)算上有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，但仍然沒(méi)有抓住，自己的路越走越窄。

其實(shí)，這就是IBM的基因。圍繞企業(yè)、大企業(yè)、大客戶，做硬件、做軟件、做服務(wù)，而不是針對(duì)個(gè)人用戶。

企業(yè)與人一樣，都是有基因的，不是有所為有所不為的問(wèn)題，是有沒(méi)有能力“作為”的問(wèn)題。與人一樣，這種基因有優(yōu)勢(shì)的地方，也有不足，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)可以無(wú)所不能，包打天下。

不只是IBM，其實(shí)又有哪個(gè)老牌企業(yè)抓住了互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)?

最早有互聯(lián)網(wǎng)機(jī)會(huì)的，除了硬件設(shè)備廠商，就屬于運(yùn)營(yíng)商了。所有的互聯(lián)網(wǎng)用戶都是它的實(shí)名用戶，但誰(shuí)又抓住了?

中國(guó)電信、中國(guó)網(wǎng)通、中國(guó)移動(dòng)等運(yùn)營(yíng)商都曾投巨資開(kāi)展互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)業(yè)務(wù)，但都以失敗告終。

10 多年前，中國(guó)電信投巨資建設(shè)了互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)務(wù)平臺(tái)“互聯(lián)星空”，10余年下來(lái)一直虧損，現(xiàn)在已經(jīng)完全轉(zhuǎn)入后臺(tái)服務(wù)，變相倒閉了。原網(wǎng)通公司2002年投資5億，組建了信息服務(wù)平臺(tái)“天天在線”，不到兩年即倒閉關(guān)門(mén)了。8年前，中國(guó)移動(dòng)也曾大力推出移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)，但今天，我們還有多少人會(huì)提到移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)?

有人說(shuō)，這是因?yàn)槭菄?guó)企，是壟斷造成的。這顯然并不正確。

不止國(guó)內(nèi)的運(yùn)營(yíng)商，放眼全世界去看，占盡互聯(lián)網(wǎng)先機(jī)的運(yùn)營(yíng)商也沒(méi)有一個(gè)成功的先例。無(wú)論是美國(guó)的AT&T，還是歐洲，或者日韓的運(yùn)營(yíng)商，都沒(méi)有成功，為什么?

不僅僅是運(yùn)營(yíng)商，很多成功的企業(yè)，甚至是所謂互聯(lián)網(wǎng)新貴，也都沒(méi)有抓住每一次互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)，為什么?

1998 年，微軟公開(kāi)提出轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)，但時(shí)至今日，微軟仍然是一個(gè)軟件企業(yè)。微軟曾經(jīng)開(kāi)展過(guò)各種互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)務(wù)，如即時(shí)通信工具M(jìn)SN，搜索引擎bing等，但都沒(méi)有大的發(fā)展。MSN現(xiàn)在已經(jīng)關(guān)閉，bing還在苦苦掙扎。2000年筆者做過(guò)調(diào)研，當(dāng)初IE瀏覽器在中國(guó)的占有率是99.98%。如果微軟當(dāng)初把IE瀏覽器免費(fèi)，就可一統(tǒng)江湖，也就沒(méi)有很多中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如360的機(jī)會(huì)了，但是為什么沒(méi)有做到?

Yahoo作為世界上公認(rèn)的、最早、最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，有互聯(lián)網(wǎng)先機(jī)、有資金、有互聯(lián)網(wǎng)思維，至今卻掙扎在持續(xù)的衰退中，市值已經(jīng)萎縮到了最高峰的1/3，為什么?

新浪曾經(jīng)是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的新貴，有錢(qián)、有人，但在后來(lái)互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)務(wù)發(fā)展中出現(xiàn)的游戲、社區(qū)、電子商務(wù)等機(jī)會(huì)上，都做過(guò)積極的嘗試，但都以失敗告終，至今仍然是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)媒體公司，這又是為什么?

但有意思的是，博客、微博的機(jī)會(huì)都被新浪抓住了，新浪微博最后還成功上市。原因非常簡(jiǎn)單，博客、微博都是媒體平臺(tái)，是最適合他的，是他的基因。

騰訊依靠QQ，掌握了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)最基本的用戶，成了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的天花板。業(yè)界一直認(rèn)為，騰訊坐等大家探索，一旦模式成功，他就復(fù)制，其他企業(yè)機(jī)會(huì)就很小了，因此常常被業(yè)界咒罵。微博出現(xiàn)的時(shí)候，騰訊依托QQ，迅速獲得了倍數(shù)于新浪的微博用戶，但卻一直未能有大的起色。2014年中，騰訊微博部門(mén)徹底解散了，新浪的微博卻成功上市，為什么?

騰訊也曾經(jīng)嘗試了很多很多，但基本都以失敗告終，至今仍然是以游戲收入為主，這些年真正的新業(yè)務(wù)，就是微信了，而微信之所以能誕生，也是其優(yōu)勢(shì)基因，是QQ的升級(jí)版而已。

不止在IT以及互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，其他領(lǐng)域也一模一樣。

2000 年，聯(lián)想投資舉辦了門(mén)戶網(wǎng)站FM365，2年后倒閉。2000年，聯(lián)想投資新東方在線，2002年撤資。種種互聯(lián)網(wǎng)嘗試都以失敗告終。當(dāng)然，不是聯(lián)想不夠優(yōu)秀，聯(lián)想與HP、戴爾相比，至少增加了手機(jī)業(yè)務(wù)。聯(lián)想能抓住的原因，也在于這還是制造業(yè)，更強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷的制造業(yè)。HP、戴爾至今連手機(jī)業(yè)務(wù)也沒(méi)有抓住，苦苦掙扎在日益衰落的產(chǎn)業(yè)泥潭里。

新東方2000年創(chuàng)建新東方在線，進(jìn)軍在線教育，但15年后，其收入仍然不能進(jìn)入上市公司報(bào)表。仍然活著，已經(jīng)是萬(wàn)幸。無(wú)獨(dú)有偶，課外輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)好未來(lái)2010年在美國(guó)上市，融資的主要訴求就是做在線教育，四年過(guò)后，2014年，好未來(lái)在線教育業(yè)務(wù)是發(fā)展最快的一年，但收入僅占好未來(lái)總收入的4%，仍然虧損。教育與在線教育，這么小小的門(mén)檻都難以跨越，為什么?

以上種種，分析下來(lái)，都有具體原因，比如人才團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，業(yè)務(wù)模式的問(wèn)題，戰(zhàn)略失誤的問(wèn)題等等，但最后都可以籠統(tǒng)地說(shuō)：基因!

老牌企業(yè)如何抓住新興產(chǎn)業(yè)

基因是復(fù)雜的，涉及機(jī)制、文化、隊(duì)伍等等因素，昨天的成功，就是今天的障礙。能成功超越自己的，或者說(shuō)對(duì)自己進(jìn)行革命的，少之又少。

對(duì)互聯(lián)網(wǎng)有著深刻認(rèn)識(shí)的教育部科技發(fā)展中心主任__民有一句話非常深刻：MOOC不是在大學(xué)誕生的，做電子商務(wù)的不是百貨大樓，互聯(lián)網(wǎng)金融也不是銀行的杰作。

這種基因非常復(fù)雜，分析起來(lái)，主要是三個(gè)方面：

第一，管理的問(wèn)題。任何一個(gè)成熟的企業(yè)，在發(fā)展的過(guò)程中就自動(dòng)形成了一套圍繞其核心業(yè)務(wù)的管理模式與管理方式方法，是與其業(yè)務(wù)理念伴生的一套系統(tǒng)性的東西，而不僅僅是一個(gè)環(huán)節(jié)。比如薪酬體系，一定是圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)確定的，無(wú)法與新業(yè)務(wù)需要的人匹配;比如業(yè)務(wù)流程與控制，也一定是量身定做的，必然不適合新的業(yè)務(wù)管理，尤其是和其主營(yíng)行業(yè)特性較遠(yuǎn)的產(chǎn)品與服務(wù)。

一個(gè)新生的產(chǎn)品與服務(wù)可以在一家老企業(yè)誕生，但發(fā)展起來(lái)的概率肯定是零。因?yàn)閺囊婚_(kāi)始，你就是一個(gè)“異類”，處處不合適，處處需要特批，幾乎是與整個(gè)系統(tǒng)在對(duì)抗，所有的時(shí)機(jī)就被耽誤了。不用妖魔化，沒(méi)有人，沒(méi)有哪個(gè)部門(mén)與你作對(duì)，這是一個(gè)系統(tǒng)，不適合新業(yè)務(wù)的系統(tǒng)。

管理上還有一個(gè)重要問(wèn)題，就是所有成功的企業(yè)，在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期后，很快就需要進(jìn)入一個(gè)防范出現(xiàn)大問(wèn)題、大錯(cuò)誤，以穩(wěn)定發(fā)展為主的管理模式，是無(wú)法給新業(yè)務(wù)提供空間的。任何一個(gè)大企業(yè)，其實(shí)在管理上，都難以說(shuō)有活力，管理幾千人，幾萬(wàn)甚至幾十萬(wàn)人，實(shí)際上需要把每一個(gè)人當(dāng)螺絲釘去管理，否則一定會(huì)大亂。因此，在成熟企業(yè)里，大家講的是風(fēng)險(xiǎn)控制，是流程規(guī)范，是人人防控。而對(duì)于任何一個(gè)新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品與新服務(wù)，在一開(kāi)始，是不能講嚴(yán)格與規(guī)范管理的，恰恰需要的是不講流程規(guī)矩的快速反應(yīng)，不斷犯錯(cuò)，是人治，不是法治。但這都不容于一個(gè)規(guī)范成熟企業(yè)。

表面上，所有大企業(yè)都有其業(yè)務(wù)拓展部門(mén)，都有其容錯(cuò)率，但這種寬容度永遠(yuǎn)是在一個(gè)范圍與制度之內(nèi)的，而且往往與一個(gè)全新業(yè)務(wù)的要求有本質(zhì)的差距。

第二，人的問(wèn)題。原來(lái)的基因里很難產(chǎn)生能夠開(kāi)拓新業(yè)務(wù)的人。我們經(jīng)常說(shuō)，投資的核心是在投人，一個(gè)即便是錯(cuò)誤的計(jì)劃，只要人優(yōu)秀，最后一定會(huì)找到正確的方向。但在一個(gè)很成熟的企業(yè)里，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，物以類聚，人以群分，已經(jīng)自我沉淀積累了一批有共同特性與文化的核心骨干，很難誕生適合新業(yè)務(wù)的人，即便花巨資引進(jìn)所謂優(yōu)秀的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，最后也會(huì)很快因?yàn)楣芾矸绞?、理念等不同，水土不服而夭折，更不要說(shuō)擴(kuò)大發(fā)展的問(wèn)題。

第三，文化的問(wèn)題。

文化是一只看不見(jiàn)的手，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，圍繞創(chuàng)始人與核心骨干，逐漸滲透在企業(yè)的各個(gè)方面，大到管理的模式與理念，小到用人的類型、員工活動(dòng)，無(wú)處不在。在這種企業(yè)里，一句無(wú)意或者有意的風(fēng)險(xiǎn)提示，往往勝過(guò)一顆勇敢的心。因?yàn)槿说念愋筒煌?，文化理念上，更是?huì)處處碰壁，無(wú)法融入。

文化是一個(gè)彌漫在空氣中的東西，一時(shí)沒(méi)有明顯感知與不適應(yīng)，但日復(fù)一日，怨氣日盛，最后讓新業(yè)務(wù)與新人類無(wú)法生存，自動(dòng)放棄離開(kāi)。

企業(yè)的基因表現(xiàn)還有很多，但核心我認(rèn)為是以上三點(diǎn)，這已經(jīng)足以殺死所有的新產(chǎn)品、新服務(wù)、新業(yè)務(wù)。

因此，對(duì)于所有成熟成功的企業(yè)來(lái)說(shuō)，一定要清醒，你雖然有錢(qián)、有人、有渠道、有資源，但很多新興的產(chǎn)業(yè)不是你的機(jī)會(huì)，不是你可以包打天下的。這已經(jīng)不是有所為有所不為的問(wèn)題，而是你的基因決定你沒(méi)有能力“作為”的問(wèn)題。

企業(yè)與人一樣，核心的發(fā)展思路是揚(yáng)長(zhǎng)，走你擅長(zhǎng)的路。在業(yè)務(wù)的發(fā)展上，一定是順勢(shì)而為，順著你核心業(yè)務(wù)的緊密鏈條發(fā)展，而不是貿(mào)然跨領(lǐng)域行業(yè)去做。如騰訊做微信，而不是微博、電商等;新浪做博客、微博，而不是做游戲、電商等。

那么，企業(yè)如何抓住新興產(chǎn)業(yè)與機(jī)會(huì)，尤其是跨度較大的行業(yè)?考慮到基因的因素，我們不要期望自己赤膊上陣廝殺，更實(shí)際和可能的方式，是以資本的手段參與如收購(gòu)、參股等，參與但不控制，至少不參與任何實(shí)際的經(jīng)營(yíng)決策和運(yùn)營(yíng)，如Yahoo投資淘寶等。雖然Yahoo的衰敗不可阻擋，但它卻以支付寶大股東的形式再生。這就是一種有效的、聰明的改變基因，獲取發(fā)展的辦法。

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