有關(guān)新產(chǎn)品營銷成功案例分析(2)
有關(guān)新產(chǎn)品營銷案例分析三
雅士利李東明：中國嬰幼兒奶粉正步紅酒后塵
基于目前的政策環(huán)境，中國奶粉行業(yè)面臨著整合的四大趨勢。
趨勢一：行業(yè)在快速集中，小品牌加速泡沫化
不管是在發(fā)展中國家還是發(fā)達(dá)國家，奶粉的集中度都是非常高的。前幾個(gè)品牌基本上達(dá)到了85%以上的份額。實(shí)際上從品牌角度再一看，更多的是屬于2—3個(gè)奶粉企業(yè)集團(tuán)的，是2—3個(gè)奶粉企業(yè)集團(tuán)旗下的品牌占了85%以上的市場份額。
成熟國家是這樣的，那么新興市場國家怎么樣呢?我發(fā)現(xiàn)，在所有的新興市場國家，除了中國之外(中國是非常獨(dú)特的一個(gè)市場)，我現(xiàn)在沒有看到哪一個(gè)新興國家市場不集中。
在中國市場，未來這個(gè)市場的玩家就那么幾家，雀巢(惠氏)和達(dá)能，等等。對未來中國奶粉行業(yè)的格局，我的判斷是：在現(xiàn)有的政策條件下，未來將是達(dá)能、雀巢加上2—3個(gè)本土品牌公司市場，其他的都沒有辦法玩。
我們看到國產(chǎn)小品牌的市場份額，從去年下半年到今年一直是持續(xù)下降，包括前一兩年國產(chǎn)品牌利用所謂的渠道優(yōu)勢推出的一些專銷產(chǎn)品，由于缺乏品牌的投入，已經(jīng)顯示出了后繼乏力的情況。今明兩年我判斷也是會快速泡沫化。
奶粉我們玩了這么多年，各種概念，包括因子、OPO等等，所有的概念已經(jīng)消費(fèi)完了，質(zhì)量問題實(shí)際也不是問題了，奶粉的快消品的屬性會越來越明顯，未來消費(fèi)者只會記住少數(shù)的幾個(gè)品牌。作為廠家來說，一定會回歸到精簡產(chǎn)品系列，提升供應(yīng)鏈的效率，專注品牌的高度上來講品牌的故事。
趨勢二：價(jià)格國際接軌
價(jià)格與國際接軌，主要靠三個(gè)驅(qū)動(dòng)因素：
第一個(gè)驅(qū)動(dòng)是原料，原料價(jià)格大概在0.3美元/公斤，不到2元人民幣。現(xiàn)在國內(nèi)的牧場4元/公斤，華東、華南更高，平均下來就算大約是3.4元，而國際的原料價(jià)格是中國價(jià)格的60%，全球乳粉的拍賣價(jià)格最近是1848美金/噸。
第二個(gè)驅(qū)動(dòng)因素，主要原料出口國貨幣貶值，貶值幅度都有20%左右。
第三個(gè)驅(qū)動(dòng)因素，在國家支持下，海淘游擊隊(duì)變成了跨境電商正規(guī)軍。只在今年，國家出臺了很多支持跨境電商的文件，從3月份到現(xiàn)在，從設(shè)置綜合試驗(yàn)區(qū)到海關(guān)、商檢到各方面，出臺了一系列的政策。
有什么影響呢?目前我國的水貨奶粉大概有150億的規(guī)模，過去幾年是47%的復(fù)合增長率，預(yù)計(jì)未來會以17%的速度增長。這一塊以后是正規(guī)軍了，是跨境電商。自貿(mào)區(qū)讓跨境電商的合法化了，海淘合法化了?；诳缇畴娚毯椭袊再Q(mào)區(qū)這兩個(gè)新興概念的結(jié)合，中國自貿(mào)區(qū)基本可以概括為一個(gè)全新而且獨(dú)特的商業(yè)模式。從海外制造商直接采購，確保產(chǎn)品，集裝箱海運(yùn)，自貿(mào)區(qū)集貨，倉儲費(fèi)用大幅下降，國家出臺了一系列政策，支持跨境電商在自貿(mào)區(qū)的發(fā)展，簡化了檢驗(yàn)檢疫的手續(xù)，最后我們有線上線下大大小小的平臺，可以很方便使用。最后快遞到消費(fèi)者，跨境電商比海淘還好，海外直接采購有退稅。1罐正規(guī)市場上賣200元的產(chǎn)品，蜜芽寶貝就可以賣99元，可以覆蓋它所有的成本。
當(dāng)年發(fā)生在紅酒行業(yè)的故事正在奶粉行業(yè)重演。中糧是做紅酒的，我以前負(fù)責(zé)整個(gè)中糧的并購業(yè)務(wù)，我們當(dāng)時(shí)看到了紅酒的命運(yùn)，但是沒有辦法制止，這個(gè)現(xiàn)象和奶粉是高度相似的。國外有大量的產(chǎn)業(yè)，有更低的價(jià)格，最后通過互聯(lián)網(wǎng)，我買網(wǎng)、酒仙網(wǎng)等等大量進(jìn)來，最后徹底顛覆了中國紅酒市場的價(jià)格體系和渠道體系。
奶粉被跨境電商之后，會怎么樣?徹底顛覆中國奶粉高價(jià)格、高毛利、高費(fèi)用的商業(yè)模式。過去奶粉賣到消費(fèi)者手里300—400元/罐，廠家是高毛利的，在渠道是高費(fèi)用的。所以我們國產(chǎn)品牌靠的是什么呢?靠的不是品牌的拉力，而是靠給門店、渠道足夠高的利潤，讓它來賣我們的產(chǎn)品?，F(xiàn)在這套模式徹底摧毀了，摧毀了我們國產(chǎn)品牌的渠道推進(jìn)，也抵消了國產(chǎn)品牌和跨國品牌長期以來所謂線下渠道的優(yōu)勢，所以傳統(tǒng)企業(yè)，奶粉廠家必須轉(zhuǎn)型了，所有過去的商業(yè)邏輯和實(shí)踐今天都是不適用了。
趨勢三：對接國際資源
國產(chǎn)品牌怎么辦呢?
首先，我們通過海外建廠，新建、收購，充分利用國際資源，推出所謂中國情懷國際品質(zhì)的原罐原裝產(chǎn)品，現(xiàn)在很多企業(yè)都是這么干的。綜合起來，今年原罐原裝進(jìn)口產(chǎn)品占到全部奶粉總量的35%，幾年以前才10%。
第二，國產(chǎn)品牌和國際品牌的資本、技術(shù)、品牌、渠道這些方面進(jìn)行合作，比如雅士利和達(dá)能的合作、貝因美和恒天然的合作、輝山和菲仕蘭的合作等等。
趨勢四：線上和線下的融合
今年應(yīng)該是母嬰渠道盛極而衰的轉(zhuǎn)折年，也是母嬰渠道的轉(zhuǎn)型年。在市場占有率方面，2013年的時(shí)候電商23%，母嬰44%，去年電商28%，母嬰45%。我們判斷2018年電商會成為第一大渠道，會占到49%份額，母嬰渠道會到40%，傳統(tǒng)渠道11%。所以今年是母嬰渠道最強(qiáng)大的一年，但是也是轉(zhuǎn)折的一年，盛極而衰的一年，是大家要轉(zhuǎn)型的一年。這里面也有一些驅(qū)動(dòng)因素。
首先，從消費(fèi)者端來看，未來3—5年，孕產(chǎn)婦人群主要由85后90后構(gòu)成，他們互聯(lián)網(wǎng)最忠實(shí)的粉絲，他們一出生的時(shí)候就是玩手機(jī)的，就是互聯(lián)網(wǎng)，所以他們肯定是和互聯(lián)網(wǎng)離不開的。不用去想，還有其他傳播形式，另外，對他們來說，奶粉質(zhì)量是國家操心的事情。
第二個(gè)驅(qū)動(dòng)因素，廠商端，互聯(lián)網(wǎng)和物流技術(shù)的發(fā)展使得當(dāng)年沒有完成的第一次渠道變革得以卷土重來，什么是第一次渠道變革呢?
就是當(dāng)年由可口可樂發(fā)起，康師傅跟進(jìn)，最后再沒有第三家能夠成功的“掌控終端、渠道精耕”模式。我們看一下中糧可口可樂的歷史，2002-2004年，我們砍一批商;2005-2008年，我們是砍二批商;最后2009年以后，我們直接對著終端，我80%的訂單是來自業(yè)務(wù)員，這是可口可樂的案例。我的奶粉只能夠比它走得更遠(yuǎn)。
第三個(gè)驅(qū)動(dòng)因素，門店端。有些做母嬰渠道門店的終端，門店的老板肯定會通過觸網(wǎng)、微電、APP等手段實(shí)現(xiàn)線上線下的結(jié)合。我是有體驗(yàn)的，這個(gè)可以抵御互聯(lián)網(wǎng)的侵襲。通過廠家B2B，通過廠商直接拿產(chǎn)品來降低成本，通過門店來提供體驗(yàn)，社區(qū)營銷，通過淘寶天貓開店、通過微商城、APP做社區(qū)的營銷推廣。
未來的媽媽是怎么樣的一天呢?早上上班了，我在車上，我就可以用手機(jī)用微商城下單，我給我寶寶買什么吃的，門店的這些店員有拿的清單，就可以在門店直接打印出來，在門店可以檢貨，送到媽媽家里，掃訂單的二維碼，直接手機(jī)支付，然后就可以給寶寶喝了。到了晚上可以在朋友圈推薦傳送口碑，推送又可以拿到更多的積分，有積分獎(jiǎng)勵(lì)累計(jì)。
互聯(lián)網(wǎng)+帶來什么
從消費(fèi)者的角度來說，我們面臨的就是互聯(lián)網(wǎng)一代的媽媽;從廠家來說，我們必須要重視渠道的投入，這種投入既有充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)增加對門店的服務(wù)，也有資本投入;從門店來說連鎖化、電商化，這是必然的趨勢。你要突出社區(qū)的屬性和體驗(yàn)，這是電商完全無法提供的;經(jīng)銷商來說，拋棄舊思維，盡快轉(zhuǎn)型成新的配送商，你不轉(zhuǎn)，有的是大物流商、配送商轉(zhuǎn)。
京東目前搞了一個(gè)渠道下沉項(xiàng)目，把京東干成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的批發(fā)市場，京東在全國基本上三分之二的縣都能當(dāng)日到，剩下的都是隔日到，你門店在上面買貨了以后，當(dāng)天或者第二天就能到。有了這個(gè)還要什么經(jīng)銷商呢?沒有了。那些既有產(chǎn)品又有終端又能融合互聯(lián)網(wǎng)思維，橫跨整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的公司。
我前面所說的四大整合趨勢，這是基于現(xiàn)有的政策條件下的，當(dāng)然，如果有新的政策的話，整個(gè)行業(yè)的競爭格局就變了，但目前看不到。
有關(guān)新產(chǎn)品營銷案例分析四
一雙防臭襪的舍命狂奔
創(chuàng)業(yè)式轉(zhuǎn)型
2002年，計(jì)紅日創(chuàng)立了自己的襪子生產(chǎn)企業(yè)。10多年間，計(jì)紅日專注于襪子生產(chǎn)，為國內(nèi)外一線品牌做配套代工，歷練了企業(yè)的制造和產(chǎn)品開發(fā)能力，成為晉江聞名的襪子生產(chǎn)商。眼看著客戶靠品牌一天天成長，計(jì)紅日也萌生了打造品牌的念頭。
代工企業(yè)從幕后走向臺前，最大的問題是品牌運(yùn)作和渠道開拓能力的缺失。機(jī)緣巧合，精通品牌運(yùn)作和電商運(yùn)營的吳家淡正在尋找有潛力的產(chǎn)品，二人一拍即合。做了幾次深入溝通和調(diào)研之后，因?yàn)閮r(jià)格問題吳家淡猶豫了：淘寶等電商平臺上一雙襪子平均售價(jià)6元，而生產(chǎn)成本在4—5元，血紅的同質(zhì)價(jià)格戰(zhàn)打掉了整個(gè)行業(yè)的利潤。
就在此時(shí)，計(jì)紅日董事長發(fā)現(xiàn)了具備抗菌防臭功能的納米材料，并洞察到其未被其他品牌企業(yè)發(fā)現(xiàn)。他立即聯(lián)合幾所大學(xué)的教授研發(fā)了這項(xiàng)技術(shù)，并應(yīng)用到襪子上形成了差異化的賣點(diǎn)。
基于互補(bǔ)的能力、資源和共贏的愿景，愛優(yōu)恩科技有限公司于2013年成立，并推出了AUN品牌。與此同時(shí)，吳家淡憑借自己的電商背景迅速組建了電商運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，選擇具備打造爆品和試錯(cuò)成本低優(yōu)勢的電商渠道，快速啟動(dòng)AUN的銷售。
優(yōu)秀的產(chǎn)品制造能力加上抗菌防臭的賣點(diǎn)訴求，配以專業(yè)的電商運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，AUN憑一個(gè)單品，上線3個(gè)月月銷量就突破30萬。之后，AUN的銷售快速放量：2014年突破1000萬，2015年突破3000萬。
“三條腿”站得最穩(wěn)
AUN究竟踩準(zhǔn)了哪些步點(diǎn)，在小品類中創(chuàng)造了大市場?經(jīng)過快速放量，AUN會不會遭遇銷售瓶頸，進(jìn)入平臺期?這兩個(gè)問題取決于AUN品牌的先天基因和后天布局。
產(chǎn)品體驗(yàn)決定做多久
對于電商渠道，買家的評價(jià)決定產(chǎn)品的生死，而評價(jià)的優(yōu)劣來源于消費(fèi)者的使用體驗(yàn)。尤其是對于新品牌而言，沒有品牌背書，能否打開銷售局面完全依賴產(chǎn)品體驗(yàn)。襪子這種貼身品類，每個(gè)消費(fèi)者都是經(jīng)驗(yàn)豐富的專家，一眼就能看到、一上腳就能感知襪子的品質(zhì)和舒適度，一兩天就可以完成賣點(diǎn)測試——是否防臭。
做電商出身的吳家淡自然明了此中利害，而負(fù)責(zé)制造的計(jì)紅日要求更高：“做產(chǎn)品要專注，甚至深深愛上它。”一雙襪子品質(zhì)的好壞主要取決于棉線等原料，10多年給一線品牌代工的計(jì)紅日對原料采購的標(biāo)準(zhǔn)是：寧可以高于行業(yè)一倍的成本，也要采購上等原料，并且專款專用，不因運(yùn)營環(huán)境的改變降低采購預(yù)算。
AUN如何防臭呢?腳部細(xì)菌大量生長并產(chǎn)生代謝物，極易產(chǎn)生臭味，AUN應(yīng)用銀基抗菌技術(shù)，抑制和分解多種細(xì)菌。實(shí)現(xiàn)銀基抗菌需要織入銀基納米材料和抗菌工藝處理兩個(gè)步驟達(dá)成。銀絲極細(xì)且容易斷裂，在產(chǎn)品研發(fā)階段，每斤上萬元的銀絲在無數(shù)次試驗(yàn)中巨量耗費(fèi)，終于解決斷裂問題，織出了均勻、完美的防臭襪子。
銀絲納米材料和抗菌處理讓一雙襪子的制造成本上升了一倍，而在計(jì)紅日看來，成本就是底氣，是給到消費(fèi)者的價(jià)值體驗(yàn)。
隨著銷量的急劇上升，AUN需要不斷擴(kuò)大產(chǎn)能。擴(kuò)建工廠也好，外部合作也罷，能否保證產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定和提升，將最終決定AUN品牌能做多久。
品牌戰(zhàn)略決定做多大
起初，吳家淡把防臭看作一個(gè)賣點(diǎn)?？吹酵趵霞?、香飄飄等定位成功的案例后，他突然意識到AUN不僅是個(gè)生意，很可能是值得一生付出的事業(yè)。
AUN上市幾個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了銷量突破，說明“防臭”概念在消費(fèi)者中有心智基礎(chǔ)。同時(shí)，襪子是一個(gè)典型的有品類無品牌行業(yè)，在市場份額和心智份額上都沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌。好的戰(zhàn)略源自有效的戰(zhàn)術(shù)，深入思考之后吳家淡認(rèn)為，將防臭作為品牌定位所釋放的戰(zhàn)略勢能，將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于將其作為賣點(diǎn)所帶來的戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢。于是，AUN以防臭分化品類，開創(chuàng)了防臭襪品類。
為了不讓“防臭襪品類開創(chuàng)者”淪為傳播概念，AUN開始圍繞防臭定位配稱企業(yè)資源。在研發(fā)上，AUN不斷升級抗菌防臭技術(shù)，并不斷推出防臭船形襪、隱形襪等系列新品;在產(chǎn)品包裝上，增加設(shè)計(jì)感的同時(shí)重點(diǎn)凸顯定位信息;在定位口號上，直接將AUN與防臭襪關(guān)聯(lián)——我們不生產(chǎn)普通棉襪,AUN就是防臭襪;在傳播上，AUN作為現(xiàn)象級案例被眾多媒體關(guān)注，AUN也與自媒體大咖合作傳播防臭襪品類、做品類教育;在公關(guān)活動(dòng)上，AUN專注于“第一”：包括贊助攀珠峰、登陸美國時(shí)代廣場等。此外，吳家淡還在眾多論壇和線上課堂上分享AUN案例，借以實(shí)現(xiàn)對成百上千意見領(lǐng)袖的品類傳播，其后形成的二次傳播和自傳播更是起到了不可忽視的品類教育作用。
AUN未來能做多大?因?yàn)樯a(chǎn)成本比較高，AUN產(chǎn)品的價(jià)格是市場均價(jià)的兩倍，有品牌意識的消費(fèi)者才會選擇AUN。而作為品類的開創(chuàng)者甚至代名詞，AUN能做多大取決于防臭襪品類能做多大。因此，未來AUN的發(fā)展取決于兩個(gè)方面：一是在數(shù)百億元的襪子市場中品牌襪的份額占比，二是品牌襪中防臭襪品類的份額。
消費(fèi)在不斷升級，品牌襪的消費(fèi)自然不斷增加。而防臭襪的品類份額在很大程度上取決于對手：競爭對手的模仿與跟進(jìn)會共同做大防臭襪品類，而競爭對手的分化競爭，又會不斷切割防臭襪品類的份額。目前來看，AUN的品牌戰(zhàn)略在有品類無品牌的市場中占盡先機(jī)。
渠道策略決定做多快
天下武功，唯快不破。問及如何占據(jù)防臭認(rèn)知，吳家淡的答案是銷量和速度：更多的消費(fèi)者體驗(yàn)了AUN，防臭認(rèn)知才會占據(jù)其心智;通過速度跟對手拉開數(shù)量級的差距，就能牢牢占據(jù)品類領(lǐng)導(dǎo)者地位。
AUN從電商起步，而電商的復(fù)制性很強(qiáng)。很多店鋪看到防臭襪賣得好，在產(chǎn)品未做改變的情況下，直接模仿AUN的圖片和文案，這一階段AUN需要不斷升級視覺形象和頁面。而隨著AUN的流量和復(fù)購率都做到了第一，對手的直接模仿被消費(fèi)者認(rèn)為是山寨，領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)勢顯現(xiàn)出來。
雖以電商起家，但AUN并沒有形成路徑依賴。去年AUN開始了微商招商。吳家淡判斷，微商與電商相比多了O2O屬性，其自媒體屬性又可以同步實(shí)現(xiàn)品牌傳播與銷售，未來分散化的微商銷量將超越集中化的電商。AUN初步的微商運(yùn)營，已經(jīng)顯現(xiàn)出極大的銷售潛力。
同時(shí)，AUN還在探索線下渠道。首先，AUN在昆明和晉江開出了防臭襪形象店，前期不考核盈虧，重在品牌形象展示。其次，針對防臭品類的原點(diǎn)人群，AUN提出了“出差7天，僅需一雙”的銷售口號，并與一些賓館合作，將AUN防臭襪放到客房進(jìn)行銷售。將防臭襪放到消費(fèi)場景中銷售，AUN同時(shí)實(shí)現(xiàn)了品類教育和銷售兩項(xiàng)營銷功能。再次，一些足浴渠道因?yàn)锳UN的防臭定位和消費(fèi)口碑，也開始主動(dòng)要求鋪貨。最后，AUN將在全國招商，通過經(jīng)銷商開拓不同的線下渠道。
AUN先易后難，從低投入、高產(chǎn)出的電商、微商渠道逐漸向各類線下渠道滲透，產(chǎn)品沒有區(qū)分但有側(cè)重。全渠道運(yùn)作中，最關(guān)鍵的是如何把控價(jià)格體系，以及線上和線下渠道的權(quán)限和利益如何劃分。AUN未來能否繼續(xù)保持高速增長，一要看新渠道開拓是否順利，二要看多渠道運(yùn)營的管理能力。
是轉(zhuǎn)型還是創(chuàng)業(yè)
從對AUN的調(diào)研中，我看到了專注、極致、口碑和快等互聯(lián)網(wǎng)基因的身影。所謂的“上當(dāng)”，是因?yàn)锳UN的成功并不是我最初設(shè)想的傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的成功，而是制造、品牌運(yùn)營和渠道運(yùn)作等資源和能力重新組合的成功，準(zhǔn)確來講是一次成功的創(chuàng)業(yè)。
計(jì)紅日在總結(jié)AUN競爭優(yōu)勢時(shí)特別強(qiáng)調(diào)了一點(diǎn)：“我們做了一個(gè)資源整合，所有的股東都參與決策和運(yùn)營，并具體負(fù)責(zé)生產(chǎn)、品牌規(guī)劃、渠道運(yùn)營甚至設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)，這樣我們就把企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)都做到了極致。”如果按照常規(guī)的轉(zhuǎn)型思路，可以想象，AUN現(xiàn)在也不過就是天貓上一家普通的深陷價(jià)格戰(zhàn)紅海的店鋪而已。
傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，從營銷層面看分三個(gè)層次：品牌戰(zhàn)略清晰、營銷體系發(fā)育完善的領(lǐng)先企業(yè)，需要不斷以互聯(lián)網(wǎng)思維構(gòu)建商業(yè)生態(tài)圈，應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)工具提升營銷效率和能力;成長性企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)帶來的消費(fèi)和競爭環(huán)境的改變，及時(shí)調(diào)整自己的營銷模式和營銷重心，應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)工具完善營銷體系和能力;而對于初創(chuàng)企業(yè)、代工企業(yè)，營銷體系和能力嚴(yán)重缺失，不如參考AUN的經(jīng)驗(yàn)，重新組建一家先天具備互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)。
如同改變性格一樣，企業(yè)轉(zhuǎn)型非常難。若不能像AUN這樣重新組建一家新企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)在內(nèi)部孵化類似的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也會極大地提高轉(zhuǎn)型成功的概率。
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