在確定營(yíng)銷計(jì)劃之前，應(yīng)先進(jìn)行案例分析，以免做出不切實(shí)際的預(yù)測(cè)。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的企業(yè)精準(zhǔn)營(yíng)銷案例分析相關(guān)內(nèi)容，希望對(duì)你能夠有所幫助。

　　企業(yè)精準(zhǔn)營(yíng)銷案例分析一

　　大品牌產(chǎn)品升級(jí)引發(fā)的經(jīng)銷商壓貨血案

　　2015年，老高每天上班的第一件事就是看報(bào)表。

　　看著越來越糟糕的數(shù)據(jù)，老高越來越膽戰(zhàn)心驚。

　　老高是某著名快消品(本文稱為A企業(yè))的經(jīng)銷商，在別人看來，在省會(huì)中心地帶，擁有數(shù)千平方米大院自有產(chǎn)權(quán)，前邊四層辦公樓，后邊大片庫(kù)房，近百臺(tái)車，200多人的團(tuán)隊(duì)，生意夠大夠土豪。

　　可事實(shí)上，老高從這家品牌身上掙得的利潤(rùn)卻是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市場(chǎng)成本，每月七八百萬元銷售額，利潤(rùn)不足10萬元!這還不算固定資產(chǎn)折舊、銀行融資成本!起早貪黑，鬧心憋屈，掙這幾個(gè)錢，不是廠家的裝卸工是什么!

　　與老高一樣，A企業(yè)的多數(shù)客戶，正面臨著一個(gè)普遍難題：銷售額提高很多，卻時(shí)不時(shí)虧損?

　　但即便如此，2016年來自廠家的巨大增長(zhǎng)壓力依舊沒有放松的跡象。

　　終于，在看到鄰省省會(huì)經(jīng)銷商老劉與A企業(yè)“友誼的小船說翻就翻”之后，老高堅(jiān)定了退出的決心，要知道，老劉一直是這個(gè)廠家的大區(qū)級(jí)標(biāo)桿客戶，配合好，執(zhí)行強(qiáng)，可因?yàn)檫B著幾個(gè)月壓貨都沒有完成任務(wù)，就被廠家拆分了，這讓老高感到刺骨的寒意。

　　逼迫在花樣翻新

　　2013年到2014年，A企業(yè)持續(xù)高速增長(zhǎng)，年均增長(zhǎng)率達(dá)到了30%，但增長(zhǎng)動(dòng)力是一樣的：密集分銷，核心是“加車加人”“密集鋪市”和“促銷投入”。

　　但越來越明顯的是，靠密集資源投入換得的擴(kuò)張性增長(zhǎng)格局，已經(jīng)不可能無限期成為拉動(dòng)這家企業(yè)增長(zhǎng)的源泉了。

　　首先，擴(kuò)張?jiān)絹碓嚼щy，能鋪的網(wǎng)點(diǎn)都鋪了，渠道越來越飽和;

　　其次，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，為了搶占份額，價(jià)格戰(zhàn)成為常態(tài)，利潤(rùn)越來越薄。

　　2015年初，面對(duì)董事會(huì)要求年度增長(zhǎng)40%的目標(biāo)，營(yíng)銷高層提出“轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略，要點(diǎn)是“產(chǎn)品升級(jí)”“管理復(fù)制”和“費(fèi)用檢核”。

　　其一，開發(fā)、推廣幾只高端產(chǎn)品，毛利高，讓經(jīng)銷商有錢賺，同時(shí)優(yōu)化公司產(chǎn)品矩陣、利潤(rùn)矩陣;

　　其二，強(qiáng)硬要求經(jīng)銷商復(fù)制廠家管理模式，經(jīng)銷商要建立巡查隊(duì)伍，要參照廠家業(yè)務(wù)工資體系，對(duì)配送員工資進(jìn)行改革，實(shí)行專車專送，用“排他性”條款高效占用配送資源;

　　其三，加大促銷檢核力度，費(fèi)用必須?？顚Ｓ茫仨?00%落地，避免經(jīng)銷商截留，錢要花到市場(chǎng)上，從而壓出渠道銷量極限來!

　　在營(yíng)銷高層看來，“轉(zhuǎn)型”成功的關(guān)鍵就是“費(fèi)用檢核”，費(fèi)用只有和目標(biāo)量完美掛鉤，才能有效確保目標(biāo)達(dá)成。為此，他們?cè)O(shè)計(jì)了如下流程：

　　1.任務(wù)分解

　　任務(wù)自上而下分解，總部分給大區(qū)，大區(qū)再分給區(qū)域。為確保完成，每個(gè)層級(jí)都有自己的小算盤，就是在自己領(lǐng)到的基數(shù)之上再加幾個(gè)點(diǎn)。而層層加碼后，經(jīng)銷商領(lǐng)到的任務(wù)要高出“增長(zhǎng)40%”的目標(biāo)不少。

　　2. 合同簽訂

　　要求業(yè)務(wù)人員簽訂年度和月度銷量責(zé)任狀，為確保新產(chǎn)品推廣成功，還要單獨(dú)簽訂新產(chǎn)品銷量責(zé)任狀，輔以銷售提成，目的只有一個(gè)，把業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商捆綁在一起，逼出各自的極限來!

　　由于是大品牌，加上各種威逼和利誘，老高們雖然很有意見，但最終還是被迫簽了合同。

　　3. 費(fèi)用逼迫

　　首先，將公司產(chǎn)品進(jìn)行梳理，將數(shù)只占銷量半壁江山的產(chǎn)品，實(shí)行隨車搭贈(zèng)，但拿到這筆費(fèi)用是有條件的：以經(jīng)銷商月度任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)，按照銷售額達(dá)成率進(jìn)行補(bǔ)貼，完成95%，費(fèi)用全額補(bǔ)貼，低于95%，分坎級(jí)扣除一定比例，要是低于70%，那一分也沒有。設(shè)置70%，那是要確保2015年銷量至少不會(huì)負(fù)增長(zhǎng)。

　　其次，單獨(dú)申請(qǐng)的促銷活動(dòng)要和規(guī)劃量以及月銷售額掛鉤，只有規(guī)劃量和月銷售額都達(dá)標(biāo)，才能拿到全額費(fèi)用，否則將按照坎級(jí)扣除一定比例費(fèi)用，但月銷售額達(dá)成率最低是70%，低于這個(gè)數(shù)，促銷費(fèi)用只能報(bào)銷50%。

　　最關(guān)鍵的是，A廠家要求嚴(yán)控價(jià)格和經(jīng)銷商毛利，執(zhí)行的促銷活動(dòng)，要限定供貨價(jià)和出貨價(jià)，老產(chǎn)品，經(jīng)銷商毛利不得超過10%，新產(chǎn)品，毛利不得高于20%。目的是讓消費(fèi)者能夠獲得產(chǎn)品紅利，進(jìn)而持久拉動(dòng)消費(fèi)。

　　最后，大區(qū)、銷售部、集團(tuán)三級(jí)巡查隊(duì)伍要對(duì)各類促銷活動(dòng)進(jìn)行高頻次檢查，一旦查出問題，除扣除該項(xiàng)費(fèi)用之外，還要重罰。

　　過度逼迫引發(fā)的“血案”

　　2015年，老高被綁架了：因?yàn)榇黉N費(fèi)用是自己墊付的，所以為了掙出費(fèi)用和開銷，老高只能壓貨。不單老高，A廠家多數(shù)經(jīng)銷商，也都被迫選擇壓貨。

　　問題是，壓貨之后，麻煩才剛剛開始：

　　1.因?yàn)閴贺洠细咪N售節(jié)奏被打亂。當(dāng)月前20天都在處理上個(gè)月庫(kù)存，到了月底，為了拿到費(fèi)用，不得不繼續(xù)沖量，如此反復(fù)循環(huán)。這樣，扭曲的壓貨做法導(dǎo)致扭曲的銷售節(jié)奏，扭曲的銷售節(jié)奏又要求進(jìn)貨繼續(xù)扭曲，否則就難以為繼。

　　2.壓貨壓多了，產(chǎn)品新鮮度自然就差，為了處理舊貨，廠家的辦法是，只管高端產(chǎn)品處理，而且要集中回收清點(diǎn)，費(fèi)用嘛，按照到岸價(jià)，你一半，我一半!至于返貨成本，以及低端產(chǎn)品處理，廠家壓根就不管。于是，老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。

　　3.頻繁處理舊貨，不僅給消費(fèi)者留下了這個(gè)廠家一直在處理舊貨的印象，而且還占用了新鮮貨齡產(chǎn)品的售賣位置和機(jī)會(huì)。

　　4.再看“產(chǎn)品升級(jí)”策略，為了做大新產(chǎn)品，由大區(qū)牽頭，自上而下為經(jīng)銷商規(guī)劃了很高的計(jì)劃量，考核經(jīng)銷商的進(jìn)貨活躍度和環(huán)比增長(zhǎng)率，也就是限定經(jīng)銷商的單月進(jìn)貨次數(shù)和單次必達(dá)進(jìn)貨量，如果未完成計(jì)劃，就予以強(qiáng)配。這樣，在新品尚未被市場(chǎng)接受、形成良性流轉(zhuǎn)的時(shí)候，老高又被壓了一堆庫(kù)存。相反，總部從人為拔高的銷售報(bào)表中得出了虛假信息，于是繼續(xù)逐月增加任務(wù)，而且廠家各級(jí)業(yè)務(wù)人員為了拿到新品激勵(lì)，接著再壓。

　　5.雖然后來，A廠家要求，當(dāng)月前七天的訂單量不低于上月后七天的70%，否則即視為壓貨，要對(duì)區(qū)域予以重罰。但上有政策，下有對(duì)策，一線常用的辦法是：要不在當(dāng)月23日壓一批大單子，要不就在下月的7日再壓。因?yàn)樵诟痰臅r(shí)間跨度內(nèi)集中進(jìn)貨，這無疑放大了老高們的銷售、資金和利潤(rùn)風(fēng)險(xiǎn)，要知道，A品牌的相當(dāng)部分產(chǎn)品貨齡只有幾十天，為了不砸到手里，老高只能平進(jìn)平出，甚至低價(jià)拋售，這不是虧損是什么!

　　老高很快力不從心了。2015年11月，老高費(fèi)盡氣力，依舊還有3個(gè)月的任務(wù)沒有完成，A廠家大區(qū)經(jīng)理周新(化名)很不高興。他把老高和責(zé)任業(yè)務(wù)主管叫到大區(qū)，要求述職，并且強(qiáng)調(diào)，那三個(gè)月欠賬，年底必須補(bǔ)齊!除了要老高表態(tài)“必須完成”外，還要落實(shí)到紙面，簽訂責(zé)任狀!否則，就考慮市場(chǎng)拆分!

　　老高很生氣，說來說去，還不是強(qiáng)行壓貨嘛!年底補(bǔ)齊欠賬，擺明了不是關(guān)心你們年終獎(jiǎng)嗎!至于壓來的貨以及高庫(kù)存，還不是我自己去想辦法?

　　隨后的事，讓老高更加不爽。因?yàn)槲赐瓿扇蝿?wù)，周新對(duì)老高的市場(chǎng)檢查立馬多了。各種檢查結(jié)論層出不窮，什么鋪市率不足啦，什么終端表現(xiàn)弱啦，總之，意圖昭然若揭，那就是你老高的市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)弱化，這嚴(yán)重影響了任務(wù)達(dá)成!嚴(yán)重拉了大區(qū)后腿!而且，周新還不時(shí)來老高這視察，夾槍帶棍，威脅要搞市場(chǎng)拆分!

　　比老高更悲催的是老劉。

　　兩年前，老劉積極響應(yīng)周新號(hào)召，砍掉了代理的大多數(shù)知名品牌，專心做A品牌的“專營(yíng)”代理商，而且還開設(shè)了不少終端“專營(yíng)”店。周新大加贊賞，大會(huì)小會(huì)表揚(yáng)之外，總部來了人，都往老劉那里帶。

　　這兩年，周新用老劉這個(gè)標(biāo)桿去逼迫其他客戶，效果很不錯(cuò)。拿2014年來說，老劉率先任務(wù)撞線，可誰都知道，老劉是壓貨壓出來的。到了2015年，因?yàn)?014年基數(shù)高，老劉拼了大半年老命，還是沒能完成任務(wù)，而且很明顯，隨著欠賬隨來隨多，老劉肯定是完不成全年任務(wù)了。

　　標(biāo)桿沒有起到標(biāo)桿的作用，這嚴(yán)重影響了所在大區(qū)，所以，2015年10月份，周新拆分了老劉。

　　因?yàn)樽詮U武功，手頭沒有幾個(gè)知名品牌，面對(duì)周新的霹靂手段，老劉不得不忍氣吞聲。

　　老高想，任務(wù)年年增長(zhǎng)，總有一天，今天的老劉，就是明天的自己。

　　與其投入巨大成本，忍受日益高昂的利潤(rùn)侵蝕，以及并不明朗的經(jīng)銷前途，還不如趁早退出。

　　于是，2016年3月，春節(jié)剛過，老高就不干了。

　　拿逼迫保增長(zhǎng)，前提是不能過度損害經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間

　　在經(jīng)濟(jì)下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長(zhǎng)模式，和更簡(jiǎn)單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內(nèi)的很多品牌選擇了后者。而大多數(shù)營(yíng)銷管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用“短、平、快”的打法，快速壓出渠道的極限來，而經(jīng)銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節(jié)點(diǎn)。

　　至于許多廠家強(qiáng)調(diào)的“轉(zhuǎn)型”，不過是換了個(gè)馬甲，本質(zhì)上還是原來逼迫的路子。拿老高的遭遇來說，所謂“產(chǎn)品升級(jí)”，以產(chǎn)品活躍度和訂單必達(dá)率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴;再看“費(fèi)用逼迫”，可能短時(shí)間內(nèi)壓出了銷量，可從更大的尺度來看，只會(huì)越來越加深產(chǎn)品動(dòng)銷和庫(kù)存這對(duì)矛盾，直到崩盤。

　　老高放棄代理時(shí)，周新還說：“我們企業(yè)2015年增長(zhǎng)率領(lǐng)跑行業(yè)，你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅(jiān)持一下，把市場(chǎng)基礎(chǔ)做好了，那還不是數(shù)錢數(shù)到手軟?”

　　可是A品牌完全搞錯(cuò)了。問題不是它品牌力有多強(qiáng)，不是增長(zhǎng)率還在高位運(yùn)行，而是這種增長(zhǎng)模式是以過度犧牲經(jīng)銷商利潤(rùn)空間為代價(jià)的，是靠壓貨來拉動(dòng)的，而這注定不會(huì)長(zhǎng)久。

　　反思：面對(duì)大品牌的壓貨式高壓，經(jīng)銷商如何拯救利潤(rùn)?

　　1.要多元化經(jīng)營(yíng)，不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里

　　像老高那樣自愿退場(chǎng)是一種選擇，但前提是，你得有退路。如果像老劉那樣，為了迎合廠家，自己自廢武功，踢掉其他同類品牌，專心搞什么“專營(yíng)”代理商，搞什么終端品牌“專營(yíng)”店，那只會(huì)成倍放大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，到最后，只能被迫接受廠家設(shè)計(jì)。

　　經(jīng)銷商要有品牌群組合概念，哪些品牌外表光鮮，里子稀爛，利潤(rùn)稀薄，甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤(rùn)來獲得增長(zhǎng)?哪些品牌牌子、利潤(rùn)都不錯(cuò)?在此之下，還要考慮品牌內(nèi)部產(chǎn)品群定位構(gòu)建，哪些是跑量性產(chǎn)品?哪些是高毛利產(chǎn)品?哪些是狙擊性產(chǎn)品?

　　經(jīng)銷商要有優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)思想，經(jīng)銷商要對(duì)自己代理的品牌群和產(chǎn)品群進(jìn)行梳理，明確產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品層次，確定適合自己的品牌群和產(chǎn)品群組合，提高產(chǎn)品組合盈利水平，提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

　　只有多元化設(shè)計(jì)，才能有效對(duì)沖廠家侵蝕利潤(rùn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

　　2.聚焦渠道分類管理建設(shè)，不要“貪多求全”

　　對(duì)快消品企業(yè)來說，鋪市率是考核經(jīng)銷商的一個(gè)極有用手段。你說任務(wù)高，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低，說明市場(chǎng)空間還很大嘛!如果鋪市率符合標(biāo)準(zhǔn)，那么單店庫(kù)存夠嗎?能不能和行業(yè)老大看齊?甚至?xí)f，和產(chǎn)品稍有點(diǎn)聯(lián)系的渠道，能不能鋪貨?!

　　但問題是，有些網(wǎng)點(diǎn)，或剛開業(yè)，或人流量不足，或?yàn)楂@得銷售費(fèi)用而過度囤貨，或不適合該類產(chǎn)品售賣，等等。不顧這些門店消化能力，“貪多求全”，“過度鋪市”，只會(huì)是鋪市率、陳列有了，可最終多數(shù)返貨，只好再掏費(fèi)用去處理。不知不覺中，經(jīng)銷商便遭受了隱性虧損。

　　因此，經(jīng)銷商應(yīng)和廠家確定符合地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的“有效鋪市率”界定，不能不管什么終端，只要能賣,就大量鋪貨，要警惕無效、低效網(wǎng)點(diǎn)的過度鋪貨。

　　終端網(wǎng)點(diǎn)臺(tái)賬不應(yīng)是建了檔案就完事，也不是簡(jiǎn)單地按照營(yíng)業(yè)面積等硬件去劃分類型，而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式，再明確不同終端類型的基礎(chǔ)鋪市品項(xiàng)，每類產(chǎn)品的大致周轉(zhuǎn)天數(shù)，單次鋪貨底數(shù)，以及單店單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)留存的庫(kù)存件數(shù)，最終聚焦優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)，提高終端網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量。

　　3.經(jīng)銷商要管好自己的倉(cāng)庫(kù)，同時(shí)關(guān)注價(jià)值和數(shù)量變化

　　很多大品牌業(yè)務(wù)人員，甚至管理人員，喜歡把經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)當(dāng)作自己的倉(cāng)庫(kù)，很多時(shí)候，不經(jīng)經(jīng)銷商同意，直接替經(jīng)銷商下單，或者是強(qiáng)行配貨。這種只管完成任務(wù)、卻不考慮區(qū)域不同消費(fèi)特性的行為，最令人不齒。為了完成任務(wù)，結(jié)果把公司的庫(kù)存變成了經(jīng)銷商的庫(kù)存，把區(qū)域不適銷的產(chǎn)品硬生生變成了經(jīng)銷商的庫(kù)存。

　　經(jīng)銷商要管好自己的倉(cāng)庫(kù)，對(duì)不同產(chǎn)品的走勢(shì)、動(dòng)銷、庫(kù)存要有清晰的判斷，不能將產(chǎn)品的訂貨權(quán)拱手讓人，要關(guān)注庫(kù)內(nèi)產(chǎn)品的月庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和月產(chǎn)品動(dòng)銷率，用價(jià)值變化和數(shù)量變化判斷，來減少自己面臨的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。這樣，在廠家不合理配貨時(shí)，才能有理有據(jù)予以反擊。

　　4.優(yōu)化內(nèi)部管理，規(guī)避不合理的管理復(fù)制，減少隱形管理成本支出

　　經(jīng)銷商要對(duì)管理體系進(jìn)行梳理，各個(gè)崗位要進(jìn)行定量分解，在管理環(huán)節(jié)和渠道建設(shè)上要導(dǎo)入投入產(chǎn)出分析，減少隱形管理成本支出。

　　尤其要注意，一定要規(guī)避不適合自己的管理復(fù)制。拿A廠家要求的配送員工資改革來說，該方案設(shè)定了基本工資、品項(xiàng)工資、市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)工資和銷量提成工資，而且限定人員只能是專職配送員，老高這個(gè)省會(huì)城市，基本工資每人2000元，一輛車兩個(gè)人，而這家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一車要多增加近3萬元銷售收入，才能對(duì)沖基本工資的成本支出”，再加上運(yùn)營(yíng)成本不能被其他品牌分?jǐn)偟?ldquo;專車專送”，以及其他細(xì)分考核和產(chǎn)品提成，運(yùn)營(yíng)成本十分巨大。因此，在渠道越來越飽和的背景下，當(dāng)廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時(shí)，經(jīng)銷商一定要警惕，因?yàn)檫@很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤(rùn)。

　　企業(yè)精準(zhǔn)營(yíng)銷案例分析二

　　農(nóng)資行業(yè)試水社會(huì)化營(yíng)銷

　　有不少人想知道為什么每天農(nóng)資的活動(dòng)會(huì)成功，也有不少人想學(xué)習(xí)這個(gè)活動(dòng)的運(yùn)作。那么，我們就來理順一下這個(gè)活動(dòng)做的還算成功的幾個(gè)關(guān)鍵詞。

　　首先，“每天農(nóng)資”能夠在十天內(nèi)取得如此成績(jī)，與前期的粉絲積累有很大的關(guān)系，也就是“每天農(nóng)資”自媒體屬性的粉絲群，這其中內(nèi)容起了關(guān)鍵作用。

　　其次，“每天農(nóng)資”作為行業(yè)的原創(chuàng)自媒體大號(hào)，覆蓋精準(zhǔn)人群4萬多人，其中，以70、80、90新生代農(nóng)資人為主，這些人對(duì)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用熟練，容易接受新的觀點(diǎn)，成為了此次營(yíng)銷當(dāng)中的主力軍，即人。

　　再次，磷酸二氫鉀本身是一個(gè)行業(yè)的常規(guī)產(chǎn)品，價(jià)格透明，使用技術(shù)低，用量大。用戶教育成本低，容易做出來產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，是一款非常適合在社會(huì)化營(yíng)銷當(dāng)中傳播的產(chǎn)品。此外，成都尼達(dá)羅作為一家專業(yè)磷酸二氫鉀出口企業(yè)，也很好的給產(chǎn)品做了信任背書。

　　接著，老貓通過傳播磷酸二氫鉀專業(yè)知識(shí)以及對(duì)其市場(chǎng)的分析，快速的獲得粉絲的認(rèn)可和建立信任，確定銷售磷酸二氫鉀的權(quán)威性。況且，磷酸二氫鉀，低于市場(chǎng)百分之五十的價(jià)格，本身就造成了一個(gè)行業(yè)的社會(huì)熱點(diǎn)話題，通過前期粉絲內(nèi)部的參與傳播，到最后，行業(yè)所有相關(guān)網(wǎng)民的傳播。

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，惠及了農(nóng)資農(nóng)民這個(gè)群體，使得這個(gè)群體通過互聯(lián)網(wǎng)可以獲得更多的信息，同時(shí)也為農(nóng)資社會(huì)化營(yíng)銷提供了支持和土壤，使得社會(huì)化營(yíng)銷傳播成為了可能性。

　　另外，農(nóng)資行業(yè)到了一個(gè)集體迷茫和升級(jí)的時(shí)候，高成本，低效率的傳統(tǒng)銷售方法已然失效。這也是為什么每天農(nóng)資社會(huì)化營(yíng)銷可以取得成功的關(guān)鍵因素之一，拋開了業(yè)務(wù)員、代理商等所有中間環(huán)節(jié)，直接做到零售商，從而降低了產(chǎn)品的流通成本。

　　作為一個(gè)行業(yè)原創(chuàng)自媒體，每天農(nóng)資的定位是比較精準(zhǔn)的：每天一個(gè)農(nóng)資人的故事，以農(nóng)資人故事為主，切入。所傳播內(nèi)容就無須嚴(yán)謹(jǐn)和客觀，只要生動(dòng)，有價(jià)值且具有傳播性即可。每天農(nóng)資主要原創(chuàng)內(nèi)容偏重于經(jīng)銷商群體。這樣，有利于粉絲群中經(jīng)銷商的沉淀和積累。

　　沒有經(jīng)過任何推廣和宣傳，做到現(xiàn)在的行業(yè)大號(hào)，靠的就是內(nèi)容為王。其次，每天農(nóng)資和老貓兩個(gè)標(biāo)簽是相關(guān)聯(lián)的，老貓已然成為了每天農(nóng)資的一個(gè)符號(hào)，即自媒體的“自”，讓別人感覺到每天農(nóng)資以一個(gè)擬人的形態(tài)存在著，大家不會(huì)把每天農(nóng)資當(dāng)成一個(gè)冰冷的賬號(hào)或者媒體，而是當(dāng)成老貓這個(gè)人，時(shí)不時(shí)的也能在各個(gè)行業(yè)群里見到老貓活躍的身影，就給大家一種，每天農(nóng)資就在身邊的感覺，可靠，值得信賴。

　　這也是為什么每天農(nóng)資以自媒體的屬性做社會(huì)化營(yíng)銷嘗試能夠取得成功的原因。正如有粉絲發(fā)帖子說的那樣：大企業(yè)到時(shí)候出事了還會(huì)踢皮球，找不到人，但是老貓不會(huì)，只要出了事你就能直接找到他，你做的是刷臉的事，你不可能坑我，這體現(xiàn)了社會(huì)化營(yíng)銷的扁平化。

　　每天農(nóng)資極大的調(diào)動(dòng)了粉絲的積極性。

　　以聯(lián)合農(nóng)資零售團(tuán)購(gòu)為賣點(diǎn)，很好地拉攏到了粉絲群眾的零售商群體，進(jìn)行小范圍的參與。

　　從產(chǎn)品規(guī)格到純度以及價(jià)格等等，都讓前期的粉絲群參與了進(jìn)來，從而增加了粉絲的參與感。甚至，產(chǎn)品的包裝，都是粉絲自己找的設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)出來的。

　　話題 以“互聯(lián)網(wǎng)作為一個(gè)流通的工具就是降低流通成本”為理由，很好的代入了“零利潤(rùn)銷售”這個(gè)概念，以低于市場(chǎng)百分之五十的價(jià)格去操作這個(gè)產(chǎn)品，本身就具有很大的話題性。

　　活動(dòng) 當(dāng)籠絡(luò)了前期的鐵桿粉絲以后，就開始了對(duì)“我們賣磷酸二氫鉀看法”的話題活動(dòng)，通過鐵桿粉絲帶動(dòng)行業(yè)相關(guān)認(rèn)識(shí)積極參與進(jìn)來。為這次的社會(huì)化營(yíng)銷制造了外圍人氣。

　　猜價(jià)格 這次社會(huì)化嘗試，除了粉絲基數(shù)外，另一個(gè)成功的關(guān)鍵因素就是價(jià)格，互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷，常規(guī)產(chǎn)品，性價(jià)比永遠(yuǎn)是一把利器。

　　所以，每天農(nóng)資就極大地借用這個(gè)機(jī)會(huì)，在自己工作人員的QQ、微信等發(fā)起猜價(jià)格活動(dòng)，只要猜準(zhǔn)實(shí)際價(jià)格，就贈(zèng)送一件產(chǎn)品。也極大的把大家的目光吸引到了產(chǎn)品的價(jià)格和性價(jià)比上。

　　美中不足的是，這次活動(dòng)范圍較小，主要是在自己鐵桿粉絲當(dāng)中進(jìn)行的，沒有向外擴(kuò)散。

　　預(yù)售 通過預(yù)售，給磷酸二氫鉀銷售價(jià)格低，不是惡意殺價(jià)，而是訂單生產(chǎn)降低成本提供了更加充足的理由。

　　運(yùn)費(fèi) 運(yùn)費(fèi)根本就不是一個(gè)問題，但是當(dāng)時(shí)有人提出運(yùn)費(fèi)成本太高，就又引發(fā)了大家對(duì)產(chǎn)品運(yùn)費(fèi)的猜測(cè)和抱怨，但是每天農(nóng)資積極應(yīng)對(duì)，很好的把這次的抱怨和猜疑，轉(zhuǎn)變成了粉絲的忠誠(chéng)度，運(yùn)費(fèi)最后還是那個(gè)運(yùn)費(fèi)，但是每天農(nóng)資工作人員的認(rèn)真態(tài)度卻得到了大家的認(rèn)可。

　　售完 當(dāng)產(chǎn)品已發(fā)送，都達(dá)到客戶手中的時(shí)候。每天農(nóng)資又搞了一次“曬圖，刷臉，得磷二”的活動(dòng)，活動(dòng)在每天農(nóng)資微社區(qū)舉辦，所有人員，不限制是否購(gòu)買過每天農(nóng)資的磷酸二氫鉀，也不限于經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員，只要曬到微社區(qū)本人和磷酸鉀的合影(任意廠家的磷酸二氫鉀)，都可以通過點(diǎn)贊獲得相應(yīng)的磷酸二氫鉀產(chǎn)品，這次活動(dòng)的主要目的，在于創(chuàng)造一個(gè)新的產(chǎn)品名稱“磷二”。用磷二替代掉大家對(duì)磷酸二氫鉀的稱呼?？梢哉f，這是一次成功的嘗試，以制造概念而確定自己在這個(gè)行業(yè)當(dāng)中的地位。

　　每天農(nóng)資賣磷酸二氫鉀，引起了行業(yè)某種程度的關(guān)注，同時(shí)也給當(dāng)前行業(yè)的迷茫帶來了一個(gè)思路。農(nóng)資行業(yè)目前機(jī)構(gòu)臃腫，從業(yè)人數(shù)居高不下，運(yùn)營(yíng)成本居高不下，這一切都逼迫著農(nóng)資行業(yè)進(jìn)步到一個(gè)更加高效和低成本的時(shí)代，農(nóng)資社會(huì)化營(yíng)銷的模式，無疑，節(jié)省了諸多的中間環(huán)節(jié)，值得大家的關(guān)注和思考。

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