在全球化競爭和買方市場的壓力面前,幾乎所有企業(yè)都將新產(chǎn)品開發(fā)放在自身發(fā)展戰(zhàn)略的突出位置,而市場數(shù)據(jù)以及由市場數(shù)據(jù)進(jìn)行深層次分析得到的結(jié)論都是企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的重要指導(dǎo)因素。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的企業(yè)市場營銷推廣案例與分析相關(guān)內(nèi)容，希望對你能夠有所幫助。

　　企業(yè)市場營銷推廣案例與分析一：

　　途牛旅游網(wǎng)：下載量環(huán)比暴漲133%，凈收入同比暴漲116%

　　跨界營銷，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。2014年途牛旅游網(wǎng)獨(dú)家冠名王牌節(jié)目《非誠勿擾》第四季度，開在線旅游業(yè)先河，2015年依然選擇江蘇衛(wèi)視大平臺，依托受眾匹配度極高的頂級資源《非誠勿擾》作為傳播主場，聯(lián)合《最強(qiáng)大腦》《為她而戰(zhàn)》《我們相愛吧》等王牌欄目，再一次將在線旅游行業(yè)推向了大眾關(guān)注的風(fēng)口。

　　品牌認(rèn)知度提升30%，明星產(chǎn)品銷量持續(xù)提升。尼爾森數(shù)據(jù)顯示，2015年度途牛品牌認(rèn)知度同比增長30%，網(wǎng)站日均 UV 提高一倍，而節(jié)目主推目的地馬爾代夫已然成為途牛的王牌產(chǎn)品。

　　2015年第一季度財報顯示，該季度途牛在馬爾代夫的市場份額進(jìn)一步提升，每4位中國人出游馬爾代夫，其中就有1人通過途牛預(yù)訂。

　　綜合途牛財報數(shù)據(jù)，2015年第一季度，凈收入增長強(qiáng)勁，同比增長115.9%，至12.5億元;出游人次增長迅猛，同比增長134.6%，交易額同比增長116.9%。

　　移動端滲透率持續(xù)提升，下載量增長迅猛，途牛旅游APP下載量近2.8億，增長133%。

　　四大美股OTA，途牛營收增速第一(途牛：116%;去哪兒網(wǎng)：100%;攜程：46%;藝龍：-14%)。

　　途牛旅游網(wǎng)CMO首席市場官陳福煒如是說：江蘇衛(wèi)視通過對途牛傳播需求的了解和對傳播策略的研究，率先引入T2O概念，為途牛量身打造創(chuàng)新植入形式，既滿足了品牌傳播的訴求，又通過與節(jié)目互動環(huán)節(jié)巧妙無縫結(jié)合，將優(yōu)質(zhì)電視節(jié)目的忠誠觀眾，轉(zhuǎn)化為途牛的用戶，最終帶來了切實的商業(yè)變現(xiàn)。

　　企業(yè)市場營銷推廣案例與分析二：

　　大雷物流貿(mào)易：放大經(jīng)銷商的連接價值

　　“去中間化”“消滅中間商”已經(jīng)成為這個互聯(lián)網(wǎng)時代的主流聲音，但是大連大雷物流貿(mào)易有限公司總經(jīng)理、中國調(diào)味品經(jīng)銷商商會會長劉大雷卻不這么認(rèn)為。

　　在他看來，作為廠家與終端的中間環(huán)節(jié)，經(jīng)銷商的連接價值恰恰是其最大的價值，這種價值是任何企業(yè)、任何時代都取代不了的。

　　大雷物流貿(mào)易有限公司成立于2003年，主要從事調(diào)味品的代理，起初憑借自身的物流服務(wù)能力贏得了家樂福、沃爾瑪?shù)却笮蚄A賣場的合作，并跟隨它們的腳步快速將網(wǎng)絡(luò)遍布東三省。但隨著現(xiàn)代渠道的不斷發(fā)展，大型賣場特別是國際KA系統(tǒng)如沃爾瑪、家樂福等在東北地區(qū)也完成了區(qū)域性總倉的建立。面對這一變化，劉大雷對公司網(wǎng)絡(luò)的整體布局進(jìn)行了調(diào)整，各地分公司的職能從客戶開發(fā)、物流配送轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘５氖袌鼍S護(hù)。但是沒過多久，隨著市場發(fā)展，成熟品牌和成熟產(chǎn)品的利潤逐漸降低，整個經(jīng)銷商群體再次面臨轉(zhuǎn)型的抉擇，但與上次的情況不同，這一次僅僅靠內(nèi)部調(diào)整是不夠的，必須尋找新的突破點。

　　經(jīng)銷商做品牌更有優(yōu)勢

　　這個突破點后來劉大雷找到了，就是“品牌化+平臺化”。為什么選擇這個方向轉(zhuǎn)型?劉大雷的解釋是經(jīng)銷商做品牌比廠家有優(yōu)勢：第一，經(jīng)銷商長期服務(wù)終端、直面市場，比廠家更了解終端商和消費(fèi)者的需求，知道市場的需求點在哪里，尤其是對于調(diào)料這種區(qū)域性很強(qiáng)的產(chǎn)品而言，這一點非常重要;第二，經(jīng)銷商的渠道開發(fā)和服務(wù)維護(hù)能力是廠家不具備的，尤其是與夫妻小店的點對點對接能力，廠家談一單銷售沒有管理，而經(jīng)銷商本身就有導(dǎo)購員、理貨員，所以無論是推大單品還是促銷都有優(yōu)勢;第三，成熟品牌由于渠道費(fèi)用的增長，給予終端的利潤越來越低，而新創(chuàng)品牌卻不一樣，還有很高的利潤空間，這對于終端拓展來說很有說服力。

　　當(dāng)然與廠家相比也有劣勢，那就是產(chǎn)品。不過在劉大雷看來，這也不算問題，因為可以用自己的渠道資源換取優(yōu)質(zhì)廠家的合作，進(jìn)行貼牌生產(chǎn)。劉大雷創(chuàng)立的調(diào)味品品牌叫“中調(diào)”，定位于中高端調(diào)味品，采用的就是代工貼牌模式，自身只負(fù)責(zé)品牌的運(yùn)營和渠道維護(hù)，目前已經(jīng)有榨菜、醬油、醋、麻油、腐乳等300個產(chǎn)品品類。

　　為什么劉大雷能建立起這么龐大的渠道資源?這就得說一下他的另一個轉(zhuǎn)型思路——平臺化。他認(rèn)為，作為個體的經(jīng)銷商都是分散的、力量微弱的，面對這種變局必須抱團(tuán)合作，共同搭建起一個共贏的平臺。劉大雷除了是調(diào)味品經(jīng)銷商，還擔(dān)任著另外一個職務(wù)，就是中國調(diào)味品經(jīng)銷商會的執(zhí)行會長，通過這層關(guān)系，他逐漸吸納商會會員入股成為戰(zhàn)略合作伙伴，共同運(yùn)營中調(diào)品牌，這些會員經(jīng)銷商的渠道資源自然就納入了進(jìn)來，劉大雷講，他要找的經(jīng)銷商不像廠家找代理那樣只是賣貨的，而是找合伙人，通過股權(quán)的形式捆綁在一起。持股聯(lián)銷體、平臺化、扁平化、局部市場化是劉大雷品牌化和平臺化運(yùn)作的幾個核心。

　　做品牌商選品很關(guān)鍵

　　對于經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型品牌商，劉大雷認(rèn)為需要把握最關(guān)鍵的一點，那就是產(chǎn)品，一定要品質(zhì)過硬，而且形成差異化特色。比如中調(diào)在選品上非常嚴(yán)格，前期對市場和終端充分調(diào)研，了解他們各自的需求，然后尋找資源，再對接生產(chǎn)廠家，最后根據(jù)市場反饋的信息來設(shè)計包裝和定價。如何選品?劉大雷的做法就是發(fā)掘原產(chǎn)地的產(chǎn)品，比如中調(diào)的腐乳是找咸亨生產(chǎn)的，大家都知道王致和，其實咸亨是腐乳的原產(chǎn)地，比王致和還早，是受國家非物質(zhì)文化遺產(chǎn)保護(hù)的。醋他們找恒順生產(chǎn)，料酒去紹興尋找生產(chǎn)廠家。劉大雷非常注重原產(chǎn)地的價值，他認(rèn)為這樣的產(chǎn)品本身有歷史，會說話。