企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)案例分析
企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)案例分析
要設(shè)計(jì)一個(gè)案例分析計(jì)劃,則需要決定數(shù)據(jù)來(lái)源、分析著手點(diǎn)、分析工具、樣板工具和聯(lián)系方法等細(xì)節(jié)。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)案例分析,希望能夠有所幫助。
企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)案例分析一:
七波輝總裁·CEO陳錦波:求實(shí)務(wù)實(shí)的品牌發(fā)展之道
偏愛鮮艷色彩,一身潮人打扮的陳錦波,顛覆了人們印象中“商界領(lǐng)袖”的嚴(yán)謹(jǐn)形象,打造了屬于他自己的風(fēng)格。28年來(lái),他以驚人的膽識(shí)和智慧,帶領(lǐng)七波輝成為青少年鞋服行業(yè)龍頭老大。他堅(jiān)持“固守穩(wěn)健,謹(jǐn)慎行事,絕不投機(jī)”的經(jīng)營(yíng)理念,也深知企業(yè)不在一時(shí)高速增長(zhǎng),而在能否持續(xù);他強(qiáng)調(diào)品牌的價(jià)值,致力于青少年專屬領(lǐng)域的產(chǎn)品研發(fā);他也從不涉及與青少年無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè),立志把七波輝打造成全球青少年行業(yè)第一品牌。
扎根——“螞蟻精神” 夯實(shí)基礎(chǔ)穩(wěn)中求進(jìn)
1988年,陳錦波兄弟幾人開始走上自主創(chuàng)業(yè)的道路。
從一開始,陳錦波就不甘只是做一個(gè)小作坊。他和其他幾個(gè)兄弟早早地便規(guī)劃了明確的分工,建立起了基礎(chǔ)的生產(chǎn)流程和團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制,而這種團(tuán)隊(duì)意識(shí)和管理,是奠定七波輝能夠穩(wěn)步向前發(fā)展的根基。對(duì)于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的總結(jié),陳錦波用“螞蟻精神”做了概述:“企業(yè)創(chuàng)立的初期,不可能一蹴而就。想要取得更大的成功,就要求團(tuán)隊(duì)必須像螞蟻一樣精誠(chéng)協(xié)作、鍥而不舍,向著共同的目標(biāo)一步一步地扎實(shí)邁進(jìn)。”
兄弟們的團(tuán)結(jié)協(xié)作,對(duì)市場(chǎng)和行業(yè)科學(xué)、合理的判斷,在“合適的時(shí)候做合適的事情”;對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的執(zhí)著追求,不斷提升品牌和經(jīng)營(yíng)模式,正是七波輝在數(shù)次轉(zhuǎn)型拓展期能夠“立于不敗之地”的根本原因。
夯實(shí),再出擊。20世紀(jì)90年代的七波輝適時(shí)地向批發(fā)銷售模式轉(zhuǎn)型,并開始著手進(jìn)行銷售渠道的建設(shè)。甚至在當(dāng)時(shí),七波輝便已經(jīng)進(jìn)行過“訂貨會(huì)”的嘗試,這一如今在鞋服行業(yè)中極為普遍的形式,在那個(gè)年代幾乎是不可想象的。
飛躍——“甘蔗定位學(xué)” 長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃尋找新藍(lán)海
到了21世紀(jì),品牌時(shí)代全面來(lái)臨,鞋服品牌高速發(fā)展的黃金十年也正式開啟。
在這個(gè)階段,陳錦波領(lǐng)導(dǎo)下的七波輝,并沒有隨波逐流,選擇“粗放式”的跑馬圈地發(fā)展道路。他富有先見性地預(yù)測(cè)到了,只有精準(zhǔn)定位,走向細(xì)分市場(chǎng)才是品牌的可持續(xù)發(fā)展之道。于是,七波輝進(jìn)行了大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)研,將目標(biāo)市場(chǎng)定位在青少年這一細(xì)分群體,從而成功開辟出一片市場(chǎng)新藍(lán)海。
“選擇什么樣的品牌定位,就像是選擇甘蔗的部位一樣:接近土里的甘蔗根部糖分最多,但是比較硬;最靠近葉子的部分水分最多,但甜味卻大打折扣;而中間那一段則中和了頭尾兩段的優(yōu)劣,硬度和甜味恰到好處。選擇‘哪一段甘蔗’,與選擇細(xì)分市場(chǎng)和品牌定位是同一個(gè)道理,實(shí)際上就是要找到‘最好’的那一段。”當(dāng)時(shí),陳錦波的這個(gè)“甘蔗定位學(xué)”理論,也與后來(lái)被引入中國(guó)的“特勞特定位理論”不謀而合。
在有了精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位之后,七波輝開始構(gòu)建“青少年專屬”的品牌核心價(jià)值體系,延展出由“專屬版型、專屬面料、專屬工藝、專屬色彩”四大模塊構(gòu)成的完整品牌體系,真正確立了七波輝品牌的發(fā)展方向。
自此,找準(zhǔn)方向的七波輝以破竹之勢(shì)走上了一條圍繞品牌、產(chǎn)品、渠道三條主線全面推進(jìn)的發(fā)展道路:簽約當(dāng)紅歌星孫悅、人氣偶像李宇春等形象代言人;拓寬產(chǎn)品品類,開啟“鞋服一體化”工程,進(jìn)一步深化“青少年專屬”概念;CCTV少兒廣告十幾年的持續(xù)投放;成立七波輝商學(xué)院,大力度輸出營(yíng)銷服務(wù),加強(qiáng)終端競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等等舉措,推動(dòng)著品牌一步一步地邁向行業(yè)“制高點(diǎn)”。
邁進(jìn)——求實(shí)務(wù)實(shí),鞏固行業(yè)領(lǐng)軍地位
“在品牌28年的歷程當(dāng)中,有一批又一批忠誠(chéng)的消費(fèi)者熱愛著七波輝品牌,所以我們才能走到今天。而且我們?cè)谑袌?chǎng)當(dāng)中的口碑、美譽(yù)度、忠誠(chéng)度也都保持著較高的水準(zhǔn)。但在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代,要應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn),就要從品牌自身再去調(diào)整,去做‘減法’,保持求實(shí)務(wù)實(shí)的態(tài)度,以‘簡(jiǎn)單化’的思維處理復(fù)雜的問題。”在陳錦波看來(lái),傳統(tǒng)鞋服品牌想要利用互聯(lián)網(wǎng)抓住消費(fèi)者,更應(yīng)當(dāng)找準(zhǔn)“出手的點(diǎn)”,而非貪求一劑猛藥解決所有問題。
跨入互聯(lián)網(wǎng)新時(shí)代,借勢(shì)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)品牌的再升級(jí)成為現(xiàn)如今的行業(yè)大趨勢(shì)。而與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代行業(yè)普遍浮躁以及投機(jī)性的經(jīng)營(yíng)心態(tài)不同,陳錦波秉持了求實(shí)務(wù)實(shí)的心態(tài),引領(lǐng)七波輝在這個(gè)新浪潮中走出了自己的步伐。
近年來(lái),持續(xù)在央視少兒頻道進(jìn)行壟斷式投放的同時(shí),七波輝聯(lián)合國(guó)家部委,創(chuàng)建了青少年之家大型公益網(wǎng)站,給予青少年群體全方位的關(guān)愛。隨著“青少年之家”走進(jìn)校園系列活動(dòng)的逐步落地,七波輝也在行業(yè)中開創(chuàng)了線上平臺(tái)、線下活動(dòng)及門店終端相結(jié)合的創(chuàng)新公益模式,真正打造出了屬于自己的“互聯(lián)網(wǎng)+”生態(tài)系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。這一切努力使得七波輝的品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得以不斷增強(qiáng),行業(yè)“制高點(diǎn)”的地位越發(fā)鞏固,2015年,七波輝榮膺“中國(guó)500最具價(jià)值品牌”。
在擁抱互聯(lián)網(wǎng)趨勢(shì),持續(xù)進(jìn)行品牌塑造的同時(shí),陳錦波對(duì)于產(chǎn)品及終端的夯實(shí)與提升,也給予了同樣的重視。
2015年,是七波輝“三年品質(zhì)升級(jí)”計(jì)劃的開端。在未來(lái)的三年當(dāng)中,七波輝將秉承“開發(fā)要精致、制作要細(xì)致、采購(gòu)要品質(zhì)、生產(chǎn)要無(wú)微不至”的理念,從四大專屬的核心產(chǎn)品定位進(jìn)行不斷深挖。將工藝和生產(chǎn)流程進(jìn)行全盤的重新升級(jí)、優(yōu)化,同時(shí)引入智能生產(chǎn)設(shè)備,在引領(lǐng)青少年時(shí)尚流行趨勢(shì)的同時(shí),促使七波輝青少年專屬產(chǎn)品更趨人性化,更為貼合青少年成長(zhǎng)的需求,讓七波輝的產(chǎn)品能夠持續(xù)走在行業(yè)的最前沿。
而在終端層面,七波輝后續(xù)將秉承“全國(guó)一盤棋”市場(chǎng)戰(zhàn)略,對(duì)市場(chǎng)全局進(jìn)行重新梳理,從各市場(chǎng)區(qū)域的實(shí)際情況出發(fā),在旗艦市場(chǎng)樹立標(biāo)桿、在重點(diǎn)市場(chǎng)集中突圍、在潛力市場(chǎng)深度挖掘,并切合各區(qū)域?qū)嶋H情況,因地制宜,幫助各市場(chǎng)區(qū)域終端實(shí)現(xiàn)制度化、數(shù)據(jù)化、規(guī)范化運(yùn)營(yíng),從而實(shí)現(xiàn)各區(qū)域終端的全面優(yōu)化及市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位的全盤鞏固。
可以看到,在陳錦波清晰的戰(zhàn)略思路指引下,能夠把握先機(jī)、勇于創(chuàng)新而又保持求實(shí)務(wù)實(shí)的態(tài)度,七波輝的百年名企之路,也走得越發(fā)扎實(shí)。
企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)案例分析二:
看好未來(lái),才有未來(lái)
王云濱經(jīng)營(yíng)名門品牌15年,如今已是上海門鎖市場(chǎng)銷量最大的經(jīng)銷商。在建材行業(yè),終端就是品牌。王云濱是否靠著終端升級(jí)成為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的老大?經(jīng)過五個(gè)小時(shí)的訪談?dòng)浾咝闹杏辛舜鸢福航K端形象領(lǐng)先確實(shí)幫助其建立了品牌認(rèn)知、實(shí)現(xiàn)了銷量增長(zhǎng),但終端升級(jí)只是表現(xiàn),深層次的運(yùn)營(yíng)理念才是關(guān)鍵。
賣品牌產(chǎn)品才賺錢
2000年,王云濱發(fā)現(xiàn)建材市場(chǎng)蘊(yùn)含的市場(chǎng)機(jī)遇,在上海九星市場(chǎng)開了家小五金門店。憑著生意人的直覺和勤奮,他分別在中山和溫州采購(gòu)了高、中、低三個(gè)檔次的門鎖,連批發(fā)帶零售做下來(lái),一年銷售額做到了100萬(wàn)元左右。
量做得不算少,卻沒賺到什么錢:賣好鎖能掙點(diǎn)錢,中等鎖只能保本,便宜鎖卻在賠錢。以低價(jià)的溫州鎖為例,拿貨時(shí)60元一把,過兩個(gè)月就變成55元,再過段時(shí)間就變50元甚至45元。從拿貨起就開始賠,再加上批發(fā)客戶的退貨,生意根本沒法做。
王云濱深刻地意識(shí)到,只有經(jīng)營(yíng)品牌產(chǎn)品才能盈利。有了強(qiáng)烈的品牌意識(shí),王云濱開始留心選擇有前景的門鎖品牌。
選品牌要選對(duì)老板
2005年之前,上海市場(chǎng)年銷售額三五百萬(wàn)元的品牌有好幾個(gè),怎樣選擇呢?王云濱的訣竅是選老板。
2000年,為了采購(gòu)到品質(zhì)好一點(diǎn)的門鎖,王云濱初次接觸名門??春昧水a(chǎn)品自然要討價(jià)還價(jià),名門董事長(zhǎng)陳力的話讓他畢生難忘:“跟我不用討價(jià)還價(jià),產(chǎn)品你拿回去如果沒有競(jìng)爭(zhēng)力、不好賣,最終倒霉的還是我。”惺惺相惜之下,二人直接成交了。
經(jīng)銷商選擇品牌時(shí),應(yīng)該注意自身與企業(yè)價(jià)值觀的匹配度,而企業(yè)的價(jià)值觀體系更多是由老板的價(jià)值觀決定的。共事幾年之后,王云濱和陳力因?yàn)楣餐钠放评砟詈褪袌?chǎng)運(yùn)作思路,逐漸成為志同道合的親密伙伴。
認(rèn)定了就樂于嘗試
2007年,當(dāng)名門在全國(guó)率先推廣專賣店形象時(shí),喜歡挑戰(zhàn)、樂于嘗試的王云濱果斷地在“中國(guó)建材第一村”九星市場(chǎng)的核心位置投資了90平方米的名門專賣店。
事實(shí)證明,這家專賣店投對(duì)了,開店三個(gè)月實(shí)現(xiàn)盈虧平衡,第一年就有盈利,第二年的盈利超過了老店,至今每年的盈利持續(xù)增長(zhǎng)。而“雜貨店”業(yè)態(tài)的老店,十年來(lái)幾乎從未增長(zhǎng)。
2008年,他又敢為門鎖市場(chǎng)先,在九星市場(chǎng)投入16萬(wàn)元做了戶外廣告牌,當(dāng)時(shí)在同行看來(lái)這都是不可思議的冒險(xiǎn)。大膽嘗試又一次讓他領(lǐng)先一步,品牌形象和店面銷售都顯著提升。
緊跟品牌處處領(lǐng)先
談起十多年的經(jīng)營(yíng)心得,王云濱認(rèn)為:“處處領(lǐng)先,才能保持先發(fā)優(yōu)勢(shì)”。每次名門搞終端升級(jí),他都是最積極響應(yīng)的一個(gè):企業(yè)的眼界肯定高過經(jīng)銷商,從全國(guó)范圍對(duì)行業(yè)的判斷和趨勢(shì)的把握一定更為精準(zhǔn);方案是企業(yè)投資幾百萬(wàn)元由國(guó)際團(tuán)隊(duì)精心設(shè)計(jì)的,一定勝過經(jīng)銷商自己絞盡腦汁“修修補(bǔ)補(bǔ)”。
要在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)保持終端形象領(lǐng)先,緊跟品牌步伐是最直接有效的方法?;谶@種考慮,除了終端升級(jí)之外,不論是名門門鎖更換門頭改名為名門靜音門鎖,還是終端話術(shù)培訓(xùn)和經(jīng)銷商管控體系,他都全力配合。
為做到處處領(lǐng)先,王云濱很重視自身和團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)。開始公司化運(yùn)營(yíng),從日常事務(wù)解放出來(lái)之后,他開始思考、學(xué)習(xí)如何管理店面日常運(yùn)營(yíng),如何設(shè)計(jì)分配制度有效調(diào)動(dòng)員工積極性。他先后出資近百萬(wàn)元并投入大量精力培訓(xùn)團(tuán)隊(duì),取得了顯著成效:導(dǎo)購(gòu)的親和力、心靈溝通能力以及讓品牌進(jìn)入顧客心智的能力極大提升,員工顯示出前所未有的從容和自信。
處處領(lǐng)先贏得了先發(fā)優(yōu)勢(shì),當(dāng)被問及當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況時(shí),王云濱信心滿滿地回答:“沒有真正意義上的對(duì)手,最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是自己,不過我會(huì)向同行學(xué)習(xí)他們的閃光點(diǎn)。”
專注才能做強(qiáng)做久
被問及有沒有涉足別的建材品類或其他生意,王云濱講出了十多年來(lái)對(duì)市場(chǎng)的觀察:雜貨店都是夫妻店,生意隨市場(chǎng)周期波動(dòng),很難有大的增長(zhǎng);開幾家專賣店做不同的品類,市場(chǎng)好的時(shí)候可能會(huì)多賺一些,一旦市場(chǎng)波動(dòng)或競(jìng)爭(zhēng)加劇,往往會(huì)因?yàn)槊考业甑南鄬?duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)較弱,最終被對(duì)手各個(gè)擊破——前期賺的錢又都賠進(jìn)去了;不貪大、比較專注的經(jīng)銷商,基本都能伴隨品牌穩(wěn)定發(fā)展、越做越強(qiáng),也最有可能做長(zhǎng)久。
“沒有真正意義上的對(duì)手”,有一層含義就是競(jìng)爭(zhēng)品牌涉足品類太多不夠?qū)W?。一個(gè)品牌經(jīng)營(yíng)的品類太多,經(jīng)銷商再往店里加一些自己代理的品類,混亂的終端形象一定是在給專注的對(duì)手做陪襯,連導(dǎo)購(gòu)的銷售話術(shù)提煉都是很大的挑戰(zhàn)。
在工程渠道方面,涉足多品類的品牌相比專注的品牌在短期內(nèi)有一定的優(yōu)勢(shì)。但王云濱認(rèn)為,從長(zhǎng)期來(lái)看,消費(fèi)市場(chǎng)的成功最終會(huì)倒逼工程渠道采購(gòu)名門靜音門鎖。
為五年后做投資
據(jù)王云濱的洞察:五年前沒有積累的品牌現(xiàn)在日子很難過,換句話講,要想五年后過得舒服點(diǎn),現(xiàn)在必須做好積累。
從2012年開始每年開一家專賣店,底氣從何而來(lái)?首先,名門于2012年確立了靜音定位,發(fā)展思路更加清晰;其次,裝修周期為13年,二次裝修的高峰即將到來(lái);再次,通過開店占領(lǐng)市場(chǎng)盲點(diǎn),可以提高未來(lái)的市場(chǎng)份額。
今年,王云濱又在九星市場(chǎng)核心位置投資100多萬(wàn)元開出單層140平方米的雙層旗艦專賣店,同時(shí)戶外廣告投放40萬(wàn)元,全面打造品牌形象、提升競(jìng)爭(zhēng)門檻。在不景氣的市場(chǎng)環(huán)境下投資,很多人都認(rèn)為他“瘋了”。而他再次證明,看好未來(lái),才有未來(lái):第一個(gè)月打平房租,第二個(gè)月打平人工和房租……
很多經(jīng)銷商擔(dān)心品牌政策變化造成的投資風(fēng)險(xiǎn),對(duì)此王云濱有自己的看法:企業(yè)和經(jīng)銷商是利益共同體,經(jīng)銷商一直推動(dòng)品牌向上走,企業(yè)也會(huì)盡力幫扶經(jīng)銷商——名門在上海虹橋高鐵站候車廳投放的廣告牌就是明證;而患得患失往往會(huì)錯(cuò)過最佳戰(zhàn)略機(jī)遇,先發(fā)優(yōu)勢(shì)一旦喪失就很難翻盤。