企業(yè)營銷型網站傳播案例分析

　　案例分析是現(xiàn)代企業(yè)了解市場行情,制定網絡營銷策略的一種重要方法。那么下面是學習啦小編整理的企業(yè)營銷型網站傳播案例分析，希望能夠有所幫助。

　　企業(yè)營銷型網站傳播案例分析一：

　　果繽紛植入活動“繽紛果園”在策劃之初，之所以選擇在APP中進行植入，主要是基于：1、產品特性與APP特性融合度高 2、植入方式游戲性強，用戶不會因為商業(yè)元素過度，而帶來反感 3、好玩 應該說，我們認為，這樣的植入方式，并非使用生硬的在游戲中增加包裝、品牌顯現(xiàn)，而是真正給用戶增添了一個游戲環(huán)節(jié)，更像是游戲本身的升級。

　　當時我們只是隱約察覺這次植入應該不需要像常規(guī)網絡活動那樣，耗費大量的廣告資源、也不需要使用過渡的運營炒作手段。所以在整體方案中并沒有給客戶推薦很多的推廣宣傳資源。當時，基于兩款APP的現(xiàn)有安裝人群及活躍度，我們預估了KPI：參與用戶一千萬，制作果繽紛瓶數(shù)五千萬，這個預期在對比同類的近似廣告性價比已經是相當驚人的了，因為我們相信我們的產品適合并且可以帶來足夠的效果。

　　植入上線后第一周，我們已經被數(shù)據的增長“震”到了。誰也沒有想到，在前期幾乎沒有推廣資源、炒作宣傳的情況下，參與繽紛果園的用戶程直線上升，從植入第二周開始，大量的用戶自發(fā)攻略在網絡上出現(xiàn)。在活動整體階段，幾乎查看每個玩開心農場/開心農民的用戶的果園，地上種的全部是果繽紛的水果產品，都掛著果繽紛的品牌標識，客戶的品牌得到了最大程度的展現(xiàn)，而這些都是用戶自發(fā)的?；顒悠陂g更是有用戶在網絡中發(fā)帖聲明，線下買了果繽紛飲料，口感頗佳。

　　最終，繽紛果園活動達到的數(shù)據令人“大震特震”，參與用戶超過一千萬，制作的果繽紛瓶數(shù)更是達到了十億之多，十億是什么概念十億是當時預估KPI的20倍，這樣的數(shù)據是任何同類網絡活動歷史數(shù)據均無法比擬的。

　　而在繽紛果園活動結束，植入功能下線后，眾多的農場.農民玩家更是在論壇中疾呼，要讓果繽紛回來，不為拿大獎，只為愛上了這樣的游戲。

　　短短2個月中發(fā)生的各種“震撼”，讓我們更堅信，在這類互動營銷模式中，并不是生搬硬造的加強廣告品牌展現(xiàn)，而是要更多的貼近用戶心理，與產品良好融和，才能夠創(chuàng)造更大的驚喜!

　　營銷思路與主要內容：

　　面對今天的中國互聯(lián)網近300萬的網站，廣告成本與廣告效果的矛盾日趨嚴重，如何實現(xiàn)“繽紛果園”的品牌內植滲透，并持續(xù)加強果繽紛品牌在互聯(lián)網的熱度，正是互聯(lián)網互動營銷的優(yōu)勢所在……

　　創(chuàng)意要點：品牌不再僅僅依靠視覺進入大腦

　　目標用戶——直達目標受眾：“繽紛果園”選擇與產品人群匹配的SNS網絡媒體——校內網、開心網作為品牌營地 ，受眾覆蓋7400萬年輕用戶與4450萬白領用戶。

　　品牌內植滲透：強化新鮮健康的品牌特質：

　　自己種，自己做，分享給好友，共同享受果繽紛的樂趣

　　通過結合綠色種植APP為品牌樹立更深厚強化的新鮮健康的附帶價值，使用戶在體驗后對果繽紛有更加深的喜愛度，通過白領階層對自然，健康的心理訴求映射至對品牌的喜愛上。

　　灌輸綜合果汁的產品特點：用戶通過親手種植不同蔬果和制作果繽紛的過程，對產品本身的多水果混合配方和水果本身的高品質有了更深的了解，進而提升用戶嘗試產品的興趣。體驗為用戶對產品的了解打下堅實基礎。

　　營銷特質——人際網絡病毒式營銷：通過開心網、校內網的底層的用戶人際網絡，產生病毒傳播模式：以用戶的新鮮事、通知等為載體，用戶自發(fā)成為品牌的軟體廣告，一個用戶參與，相關的四五十個好友都產生聯(lián)動，形成爆發(fā)性的擴散效應，同時品牌和游戲本身的賣點很切合，使得用戶自發(fā)對果繽紛種植/加工的游戲經驗產生分享和討論，用戶主動撰寫游戲攻略，品牌、產品特性在游戲中深度觸發(fā)用戶的品牌好感

　　后續(xù)擴散——擴散速度指數(shù)級加快/覆蓋面積指數(shù)級加大：選擇中國領先的視頻互動媒體：利用視頻網站特有的視頻內容資源與病毒營銷

　　營銷效果：

　　從活動的宣傳效果上看，網友對“繽紛果園”活動的關注度在短短時間內就迅速達到一個峰值，用戶分享與用戶參與成幾何數(shù)增長。事后統(tǒng)計顯示，整個推廣項目中逾1000萬用戶參與了繽紛果園的種植/加工/分享等，制作成品果汁瓶數(shù)突破10億，用戶參與深度與廣度達到普通創(chuàng)意廣告的效果的100倍之多。

　　“繽紛果園”拋棄以往品牌與用戶之間“一對一”的品牌傳遞，采用品牌與用戶之間全方位、多對一、多對多的互動模式，這種互動成功的黏住了品牌已有的忠誠用戶，對目標用戶進行了包圍及實證性說服。事實證明這種廣告形式相當有效，并受到了廣大用戶的真心追捧：無數(shù)熱心用戶甚至自發(fā)制作了繽紛果園的種植攻略，發(fā)到網站、博客、群組共同分享，種植我的“繽紛果園”成為時夏年輕人群體最為熱門的話題和行為風潮。

　　點評：

　　在媒介環(huán)境復雜相對應的今天，受眾在廣告轟炸下,顯示出愈來愈明顯的離心傾向和逆反心理,充滿對廣告的不信任感,對各種營銷信息表現(xiàn)得越發(fā)麻木和冷漠。相對于傳統(tǒng)廣告形式來說，植入式廣告將商品品牌融入娛樂元素中，比較容易取得消費者的認同與好感，改變消費者看廣告的逆反心理，在不知不覺之中傳播了品牌的影響力，其效果遠優(yōu)于傳統(tǒng)廣告形式。

　　同時此營銷案例能夠把握最新的社會和網絡流行風潮，最快速的在最匹配的(如此次的開心農場)平臺上進行整合植入應用，吃第一杯羹，從而獲得了最大化的用戶好感和追捧

　　這種類型廣告在引發(fā)年輕人強力關注和跟隨參與的同時，強化品牌心理，在潛移默化之中爭取到消費者的好感，對實際的線下銷售產生了強力拉動，是一種比較完美的網絡營銷形式，非常值得借鑒。

　　企業(yè)營銷型網站傳播案例分析二：

　　華為：縮小經營單位，打“班長的戰(zhàn)爭”

　　華為最近組織的變革做得比較多，任正非提出，“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮斗目標”。華為最近所做的一個大的改革，就是提出“班長的戰(zhàn)爭”。華為將從中央集權變成小單位作戰(zhàn)，“通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊，在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會，再迅速向后方請求強大火力，用現(xiàn)代化手段實施精準打擊”，這就是所謂班長的戰(zhàn)爭。

　　要實現(xiàn)這種改革，就是要建立子公司的董事會。過去華為為什么要中央集權呢?就是要組織集團沖鋒，因為我們火力不夠，即企業(yè)的資源不夠，所以得把整個企業(yè)的資源集聚在一起形成強大火力去沖鋒。那么現(xiàn)在不一樣了，現(xiàn)在企業(yè)的品牌資源、資金資源、客戶資源都有了，這時候就需要變陣，要把集中的權力下放，企業(yè)的一些重大經營決策就要下放到子公司董事會，而不再是集團的董事會來。

　　強調“班長的戰(zhàn)爭”，并不是說班長可以為所欲為，而是需要資本的力量監(jiān)督，需要董事會來監(jiān)督班長。所以任正非提出，我們既要及時放權，把指揮權交給一線，又要防止一線的人亂打仗，監(jiān)控機制要跟上，所以要建立子公司董事會，由子公司董事代表資本實現(xiàn)對經營者的監(jiān)督。

　　任正非認為企業(yè)管理要學部隊，他認為部隊的組織機構是最具有戰(zhàn)斗力的。像美軍早就把作戰(zhàn)單元變成旅，以旅為單位，作戰(zhàn)能力更厲害。美軍內部還在改革，未來的方向是作戰(zhàn)單元有可能從軍直接管到營，一個班的火力配置要達到一個旅級的配置，以后炮火就是跟著你的班長，提高一線的綜合作戰(zhàn)能力。

　　縮小作戰(zhàn)單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭，提升一線的綜合作戰(zhàn)能力，總部變成資源配置和支援的平臺，這是華為組織變革的一個趨勢。

　　所以華為現(xiàn)在提出要簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，五年以內逐步實現(xiàn)讓前方來呼喚炮火;要縮減組織層次，縮小規(guī)模，幾個組織合并成一個組織，進行功能整合，以便于快速響應前方的呼喚。

　　當年美國打伊拉克，美軍組建了“三人戰(zhàn)斗小組”。第一個叫信息情報專家，他帶著先進的設備就可以測出這個地方有多少兵力，確立敵人的目標方向后，把情報傳遞給火力戰(zhàn)斗專家;火力戰(zhàn)斗專家根據他的情報來配置炸彈，然后報告給戰(zhàn)斗專家;戰(zhàn)斗專家可能就是一個少將，他計算出必要的作戰(zhàn)方式，按照軍部授權，直接指揮前線炮兵開火，這就是“三人作戰(zhàn)小組”。當然三人小組并不是說只有三個人，每個人可能又帶領一個小組，但這三人小組本身來講又是一個小組，是一個綜合作戰(zhàn)小部隊。

　　縮小經營單位，我認為這是未來組織變革的一個趨勢。往往企業(yè)一做大就面臨很多問題，其中一個就是搭便車、混日子的人越來越多，占著位子不作為、不創(chuàng)造價值的人越來越多。那在互聯(lián)網時代，要快速捕捉機會、響應市場，組織就必須得精簡、簡約，而不是搞人海戰(zhàn)術，使得每個人都成為價值創(chuàng)造者，使每個人都能有價值地工作。

　　這就需要改變我們整個的組織結構和組織模式，總部是要求提高專業(yè)化整合與管理能力，一線則是要提高綜合作戰(zhàn)能力。大家看到，不管是互聯(lián)網企業(yè)小米，還是傳統(tǒng)企業(yè)海爾及華為，所進行的變革都是在走向組織精簡扁平化，強調速度，強調客戶價值導向。

　　組織結構不再是過去的傳統(tǒng)的金字塔結構，企業(yè)的權威也不再是行政權威，它包括專業(yè)權威，也包括流程權威。