企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)型網(wǎng)站傳播案例分析
企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)型網(wǎng)站傳播案例分析
案例分析是現(xiàn)代企業(yè)了解市場(chǎng)行情,制定網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)策略的一種重要方法。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)型網(wǎng)站傳播案例分析,希望能夠有所幫助。
企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)型網(wǎng)站傳播案例分析一:
果繽紛植入活動(dòng)“繽紛果園”在策劃之初,之所以選擇在APP中進(jìn)行植入,主要是基于:1、產(chǎn)品特性與APP特性融合度高 2、植入方式游戲性強(qiáng),用戶不會(huì)因?yàn)樯虡I(yè)元素過(guò)度,而帶來(lái)反感 3、好玩 應(yīng)該說(shuō),我們認(rèn)為,這樣的植入方式,并非使用生硬的在游戲中增加包裝、品牌顯現(xiàn),而是真正給用戶增添了一個(gè)游戲環(huán)節(jié),更像是游戲本身的升級(jí)。
當(dāng)時(shí)我們只是隱約察覺(jué)這次植入應(yīng)該不需要像常規(guī)網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)那樣,耗費(fèi)大量的廣告資源、也不需要使用過(guò)渡的運(yùn)營(yíng)炒作手段。所以在整體方案中并沒(méi)有給客戶推薦很多的推廣宣傳資源。當(dāng)時(shí),基于兩款A(yù)PP的現(xiàn)有安裝人群及活躍度,我們預(yù)估了KPI:參與用戶一千萬(wàn),制作果繽紛瓶數(shù)五千萬(wàn),這個(gè)預(yù)期在對(duì)比同類(lèi)的近似廣告性價(jià)比已經(jīng)是相當(dāng)驚人的了,因?yàn)槲覀兿嘈盼覀兊漠a(chǎn)品適合并且可以帶來(lái)足夠的效果。
植入上線后第一周,我們已經(jīng)被數(shù)據(jù)的增長(zhǎng)“震”到了。誰(shuí)也沒(méi)有想到,在前期幾乎沒(méi)有推廣資源、炒作宣傳的情況下,參與繽紛果園的用戶程直線上升,從植入第二周開(kāi)始,大量的用戶自發(fā)攻略在網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)。在活動(dòng)整體階段,幾乎查看每個(gè)玩開(kāi)心農(nóng)場(chǎng)/開(kāi)心農(nóng)民的用戶的果園,地上種的全部是果繽紛的水果產(chǎn)品,都掛著果繽紛的品牌標(biāo)識(shí),客戶的品牌得到了最大程度的展現(xiàn),而這些都是用戶自發(fā)的。活動(dòng)期間更是有用戶在網(wǎng)絡(luò)中發(fā)帖聲明,線下買(mǎi)了果繽紛飲料,口感頗佳。
最終,繽紛果園活動(dòng)達(dá)到的數(shù)據(jù)令人“大震特震”,參與用戶超過(guò)一千萬(wàn),制作的果繽紛瓶數(shù)更是達(dá)到了十億之多,十億是什么概念十億是當(dāng)時(shí)預(yù)估KPI的20倍,這樣的數(shù)據(jù)是任何同類(lèi)網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)歷史數(shù)據(jù)均無(wú)法比擬的。
而在繽紛果園活動(dòng)結(jié)束,植入功能下線后,眾多的農(nóng)場(chǎng).農(nóng)民玩家更是在論壇中疾呼,要讓果繽紛回來(lái),不為拿大獎(jiǎng),只為愛(ài)上了這樣的游戲。
短短2個(gè)月中發(fā)生的各種“震撼”,讓我們更堅(jiān)信,在這類(lèi)互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)模式中,并不是生搬硬造的加強(qiáng)廣告品牌展現(xiàn),而是要更多的貼近用戶心理,與產(chǎn)品良好融和,才能夠創(chuàng)造更大的驚喜!
營(yíng)銷(xiāo)思路與主要內(nèi)容:
面對(duì)今天的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)近300萬(wàn)的網(wǎng)站,廣告成本與廣告效果的矛盾日趨嚴(yán)重,如何實(shí)現(xiàn)“繽紛果園”的品牌內(nèi)植滲透,并持續(xù)加強(qiáng)果繽紛品牌在互聯(lián)網(wǎng)的熱度,正是互聯(lián)網(wǎng)互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)的優(yōu)勢(shì)所在……
創(chuàng)意要點(diǎn):品牌不再僅僅依靠視覺(jué)進(jìn)入大腦
目標(biāo)用戶——直達(dá)目標(biāo)受眾:“繽紛果園”選擇與產(chǎn)品人群匹配的SNS網(wǎng)絡(luò)媒體——校內(nèi)網(wǎng)、開(kāi)心網(wǎng)作為品牌營(yíng)地 ,受眾覆蓋7400萬(wàn)年輕用戶與4450萬(wàn)白領(lǐng)用戶。
品牌內(nèi)植滲透:強(qiáng)化新鮮健康的品牌特質(zhì):
自己種,自己做,分享給好友,共同享受果繽紛的樂(lè)趣
通過(guò)結(jié)合綠色種植APP為品牌樹(shù)立更深厚強(qiáng)化的新鮮健康的附帶價(jià)值,使用戶在體驗(yàn)后對(duì)果繽紛有更加深的喜愛(ài)度,通過(guò)白領(lǐng)階層對(duì)自然,健康的心理訴求映射至對(duì)品牌的喜愛(ài)上。
灌輸綜合果汁的產(chǎn)品特點(diǎn):用戶通過(guò)親手種植不同蔬果和制作果繽紛的過(guò)程,對(duì)產(chǎn)品本身的多水果混合配方和水果本身的高品質(zhì)有了更深的了解,進(jìn)而提升用戶嘗試產(chǎn)品的興趣。體驗(yàn)為用戶對(duì)產(chǎn)品的了解打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
營(yíng)銷(xiāo)特質(zhì)——人際網(wǎng)絡(luò)病毒式營(yíng)銷(xiāo):通過(guò)開(kāi)心網(wǎng)、校內(nèi)網(wǎng)的底層的用戶人際網(wǎng)絡(luò),產(chǎn)生病毒傳播模式:以用戶的新鮮事、通知等為載體,用戶自發(fā)成為品牌的軟體廣告,一個(gè)用戶參與,相關(guān)的四五十個(gè)好友都產(chǎn)生聯(lián)動(dòng),形成爆發(fā)性的擴(kuò)散效應(yīng),同時(shí)品牌和游戲本身的賣(mài)點(diǎn)很切合,使得用戶自發(fā)對(duì)果繽紛種植/加工的游戲經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生分享和討論,用戶主動(dòng)撰寫(xiě)游戲攻略,品牌、產(chǎn)品特性在游戲中深度觸發(fā)用戶的品牌好感
后續(xù)擴(kuò)散——擴(kuò)散速度指數(shù)級(jí)加快/覆蓋面積指數(shù)級(jí)加大:選擇中國(guó)領(lǐng)先的視頻互動(dòng)媒體:利用視頻網(wǎng)站特有的視頻內(nèi)容資源與病毒營(yíng)銷(xiāo)
營(yíng)銷(xiāo)效果:
從活動(dòng)的宣傳效果上看,網(wǎng)友對(duì)“繽紛果園”活動(dòng)的關(guān)注度在短短時(shí)間內(nèi)就迅速達(dá)到一個(gè)峰值,用戶分享與用戶參與成幾何數(shù)增長(zhǎng)。事后統(tǒng)計(jì)顯示,整個(gè)推廣項(xiàng)目中逾1000萬(wàn)用戶參與了繽紛果園的種植/加工/分享等,制作成品果汁瓶數(shù)突破10億,用戶參與深度與廣度達(dá)到普通創(chuàng)意廣告的效果的100倍之多。
“繽紛果園”拋棄以往品牌與用戶之間“一對(duì)一”的品牌傳遞,采用品牌與用戶之間全方位、多對(duì)一、多對(duì)多的互動(dòng)模式,這種互動(dòng)成功的黏住了品牌已有的忠誠(chéng)用戶,對(duì)目標(biāo)用戶進(jìn)行了包圍及實(shí)證性說(shuō)服。事實(shí)證明這種廣告形式相當(dāng)有效,并受到了廣大用戶的真心追捧:無(wú)數(shù)熱心用戶甚至自發(fā)制作了繽紛果園的種植攻略,發(fā)到網(wǎng)站、博客、群組共同分享,種植我的“繽紛果園”成為時(shí)夏年輕人群體最為熱門(mén)的話題和行為風(fēng)潮。
點(diǎn)評(píng):
在媒介環(huán)境復(fù)雜相對(duì)應(yīng)的今天,受眾在廣告轟炸下,顯示出愈來(lái)愈明顯的離心傾向和逆反心理,充滿對(duì)廣告的不信任感,對(duì)各種營(yíng)銷(xiāo)信息表現(xiàn)得越發(fā)麻木和冷漠。相對(duì)于傳統(tǒng)廣告形式來(lái)說(shuō),植入式廣告將商品品牌融入娛樂(lè)元素中,比較容易取得消費(fèi)者的認(rèn)同與好感,改變消費(fèi)者看廣告的逆反心理,在不知不覺(jué)之中傳播了品牌的影響力,其效果遠(yuǎn)優(yōu)于傳統(tǒng)廣告形式。
同時(shí)此營(yíng)銷(xiāo)案例能夠把握最新的社會(huì)和網(wǎng)絡(luò)流行風(fēng)潮,最快速的在最匹配的(如此次的開(kāi)心農(nóng)場(chǎng))平臺(tái)上進(jìn)行整合植入應(yīng)用,吃第一杯羹,從而獲得了最大化的用戶好感和追捧
這種類(lèi)型廣告在引發(fā)年輕人強(qiáng)力關(guān)注和跟隨參與的同時(shí),強(qiáng)化品牌心理,在潛移默化之中爭(zhēng)取到消費(fèi)者的好感,對(duì)實(shí)際的線下銷(xiāo)售產(chǎn)生了強(qiáng)力拉動(dòng),是一種比較完美的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)形式,非常值得借鑒。
企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)型網(wǎng)站傳播案例分析二:
華為:縮小經(jīng)營(yíng)單位,打“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”
華為最近組織的變革做得比較多,任正非提出,“簡(jiǎn)化組織管理,讓組織更輕更靈活,是我們未來(lái)組織的奮斗目標(biāo)”。華為最近所做的一個(gè)大的改革,就是提出“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”。華為將從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn),“通過(guò)現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊(duì),在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì),再迅速向后方請(qǐng)求強(qiáng)大火力,用現(xiàn)代化手段實(shí)施精準(zhǔn)打擊”,這就是所謂班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)。
要實(shí)現(xiàn)這種改革,就是要建立子公司的董事會(huì)。過(guò)去華為為什么要中央集權(quán)呢?就是要組織集團(tuán)沖鋒,因?yàn)槲覀兓鹆Σ粔?,即企業(yè)的資源不夠,所以得把整個(gè)企業(yè)的資源集聚在一起形成強(qiáng)大火力去沖鋒。那么現(xiàn)在不一樣了,現(xiàn)在企業(yè)的品牌資源、資金資源、客戶資源都有了,這時(shí)候就需要變陣,要把集中的權(quán)力下放,企業(yè)的一些重大經(jīng)營(yíng)決策就要下放到子公司董事會(huì),而不再是集團(tuán)的董事會(huì)來(lái)。
強(qiáng)調(diào)“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”,并不是說(shuō)班長(zhǎng)可以為所欲為,而是需要資本的力量監(jiān)督,需要董事會(huì)來(lái)監(jiān)督班長(zhǎng)。所以任正非提出,我們既要及時(shí)放權(quán),把指揮權(quán)交給一線,又要防止一線的人亂打仗,監(jiān)控機(jī)制要跟上,所以要建立子公司董事會(huì),由子公司董事代表資本實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督。
任正非認(rèn)為企業(yè)管理要學(xué)部隊(duì),他認(rèn)為部隊(duì)的組織機(jī)構(gòu)是最具有戰(zhàn)斗力的。像美軍早就把作戰(zhàn)單元變成旅,以旅為單位,作戰(zhàn)能力更厲害。美軍內(nèi)部還在改革,未來(lái)的方向是作戰(zhàn)單元有可能從軍直接管到營(yíng),一個(gè)班的火力配置要達(dá)到一個(gè)旅級(jí)的配置,以后炮火就是跟著你的班長(zhǎng),提高一線的綜合作戰(zhàn)能力。
縮小作戰(zhàn)單元,讓前方聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人指揮戰(zhàn)爭(zhēng),提升一線的綜合作戰(zhàn)能力,總部變成資源配置和支援的平臺(tái),這是華為組織變革的一個(gè)趨勢(shì)。
所以華為現(xiàn)在提出要簡(jiǎn)化組織管理,讓組織更輕更靈活,五年以內(nèi)逐步實(shí)現(xiàn)讓前方來(lái)呼喚炮火;要縮減組織層次,縮小規(guī)模,幾個(gè)組織合并成一個(gè)組織,進(jìn)行功能整合,以便于快速響應(yīng)前方的呼喚。
當(dāng)年美國(guó)打伊拉克,美軍組建了“三人戰(zhàn)斗小組”。第一個(gè)叫信息情報(bào)專(zhuān)家,他帶著先進(jìn)的設(shè)備就可以測(cè)出這個(gè)地方有多少兵力,確立敵人的目標(biāo)方向后,把情報(bào)傳遞給火力戰(zhàn)斗專(zhuān)家;火力戰(zhàn)斗專(zhuān)家根據(jù)他的情報(bào)來(lái)配置炸彈,然后報(bào)告給戰(zhàn)斗專(zhuān)家;戰(zhàn)斗專(zhuān)家可能就是一個(gè)少將,他計(jì)算出必要的作戰(zhàn)方式,按照軍部授權(quán),直接指揮前線炮兵開(kāi)火,這就是“三人作戰(zhàn)小組”。當(dāng)然三人小組并不是說(shuō)只有三個(gè)人,每個(gè)人可能又帶領(lǐng)一個(gè)小組,但這三人小組本身來(lái)講又是一個(gè)小組,是一個(gè)綜合作戰(zhàn)小部隊(duì)。
縮小經(jīng)營(yíng)單位,我認(rèn)為這是未來(lái)組織變革的一個(gè)趨勢(shì)。往往企業(yè)一做大就面臨很多問(wèn)題,其中一個(gè)就是搭便車(chē)、混日子的人越來(lái)越多,占著位子不作為、不創(chuàng)造價(jià)值的人越來(lái)越多。那在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,要快速捕捉機(jī)會(huì)、響應(yīng)市場(chǎng),組織就必須得精簡(jiǎn)、簡(jiǎn)約,而不是搞人海戰(zhàn)術(shù),使得每個(gè)人都成為價(jià)值創(chuàng)造者,使每個(gè)人都能有價(jià)值地工作。
這就需要改變我們整個(gè)的組織結(jié)構(gòu)和組織模式,總部是要求提高專(zhuān)業(yè)化整合與管理能力,一線則是要提高綜合作戰(zhàn)能力。大家看到,不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)小米,還是傳統(tǒng)企業(yè)海爾及華為,所進(jìn)行的變革都是在走向組織精簡(jiǎn)扁平化,強(qiáng)調(diào)速度,強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值導(dǎo)向。
組織結(jié)構(gòu)不再是過(guò)去的傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu),企業(yè)的權(quán)威也不再是行政權(quán)威,它包括專(zhuān)業(yè)權(quán)威,也包括流程權(quán)威。