通過(guò)案例分析增加信息量，對(duì)先驗(yàn)概率進(jìn)行修正，從而提高決策者對(duì)未來(lái)可能性的把握，達(dá)到降低決策風(fēng)險(xiǎn)的目的。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的2017年網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)案例及分析，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　2017年網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)案例及分析一

　　華為：縮小經(jīng)營(yíng)單位，打“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”

　　華為最近組織的變革做得比較多，任正非提出，“簡(jiǎn)化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來(lái)組織的奮斗目標(biāo)”。華為最近所做的一個(gè)大的改革，就是提出“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”。華為將從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn)，“通過(guò)現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊(duì)，在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，再迅速向后方請(qǐng)求強(qiáng)大火力，用現(xiàn)代化手段實(shí)施精準(zhǔn)打擊”，這就是所謂班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)。

　　要實(shí)現(xiàn)這種改革，就是要建立子公司的董事會(huì)。過(guò)去華為為什么要中央集權(quán)呢?就是要組織集團(tuán)沖鋒，因?yàn)槲覀兓鹆Σ粔颍雌髽I(yè)的資源不夠，所以得把整個(gè)企業(yè)的資源集聚在一起形成強(qiáng)大火力去沖鋒。那么現(xiàn)在不一樣了，現(xiàn)在企業(yè)的品牌資源、資金資源、客戶資源都有了，這時(shí)候就需要變陣，要把集中的權(quán)力下放，企業(yè)的一些重大經(jīng)營(yíng)決策就要下放到子公司董事會(huì)，而不再是集團(tuán)的董事會(huì)來(lái)。

　　強(qiáng)調(diào)“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，并不是說(shuō)班長(zhǎng)可以為所欲為，而是需要資本的力量監(jiān)督，需要董事會(huì)來(lái)監(jiān)督班長(zhǎng)。所以任正非提出，我們既要及時(shí)放權(quán)，把指揮權(quán)交給一線，又要防止一線的人亂打仗，監(jiān)控機(jī)制要跟上，所以要建立子公司董事會(huì)，由子公司董事代表資本實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督。

　　任正非認(rèn)為企業(yè)管理要學(xué)部隊(duì)，他認(rèn)為部隊(duì)的組織機(jī)構(gòu)是最具有戰(zhàn)斗力的。像美軍早就把作戰(zhàn)單元變成旅，以旅為單位，作戰(zhàn)能力更厲害。美軍內(nèi)部還在改革，未來(lái)的方向是作戰(zhàn)單元有可能從軍直接管到營(yíng)，一個(gè)班的火力配置要達(dá)到一個(gè)旅級(jí)的配置，以后炮火就是跟著你的班長(zhǎng)，提高一線的綜合作戰(zhàn)能力。

　　縮小作戰(zhàn)單元，讓前方聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人指揮戰(zhàn)爭(zhēng)，提升一線的綜合作戰(zhàn)能力，總部變成資源配置和支援的平臺(tái)，這是華為組織變革的一個(gè)趨勢(shì)。

　　所以華為現(xiàn)在提出要簡(jiǎn)化組織管理，讓組織更輕更靈活，五年以內(nèi)逐步實(shí)現(xiàn)讓前方來(lái)呼喚炮火;要縮減組織層次，縮小規(guī)模，幾個(gè)組織合并成一個(gè)組織，進(jìn)行功能整合，以便于快速響應(yīng)前方的呼喚。

　　當(dāng)年美國(guó)打伊拉克，美軍組建了“三人戰(zhàn)斗小組”。第一個(gè)叫信息情報(bào)專家，他帶著先進(jìn)的設(shè)備就可以測(cè)出這個(gè)地方有多少兵力，確立敵人的目標(biāo)方向后，把情報(bào)傳遞給火力戰(zhàn)斗專家;火力戰(zhàn)斗專家根據(jù)他的情報(bào)來(lái)配置炸彈，然后報(bào)告給戰(zhàn)斗專家;戰(zhàn)斗專家可能就是一個(gè)少將，他計(jì)算出必要的作戰(zhàn)方式，按照軍部授權(quán)，直接指揮前線炮兵開(kāi)火，這就是“三人作戰(zhàn)小組”。當(dāng)然三人小組并不是說(shuō)只有三個(gè)人，每個(gè)人可能又帶領(lǐng)一個(gè)小組，但這三人小組本身來(lái)講又是一個(gè)小組，是一個(gè)綜合作戰(zhàn)小部隊(duì)。

　　縮小經(jīng)營(yíng)單位，我認(rèn)為這是未來(lái)組織變革的一個(gè)趨勢(shì)。往往企業(yè)一做大就面臨很多問(wèn)題，其中一個(gè)就是搭便車(chē)、混日子的人越來(lái)越多，占著位子不作為、不創(chuàng)造價(jià)值的人越來(lái)越多。那在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，要快速捕捉機(jī)會(huì)、響應(yīng)市場(chǎng)，組織就必須得精簡(jiǎn)、簡(jiǎn)約，而不是搞人海戰(zhàn)術(shù)，使得每個(gè)人都成為價(jià)值創(chuàng)造者，使每個(gè)人都能有價(jià)值地工作。

　　這就需要改變我們整個(gè)的組織結(jié)構(gòu)和組織模式，總部是要求提高專業(yè)化整合與管理能力，一線則是要提高綜合作戰(zhàn)能力。大家看到，不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)小米，還是傳統(tǒng)企業(yè)海爾及華為，所進(jìn)行的變革都是在走向組織精簡(jiǎn)扁平化，強(qiáng)調(diào)速度，強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值導(dǎo)向。

　　組織結(jié)構(gòu)不再是過(guò)去的傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)，企業(yè)的權(quán)威也不再是行政權(quán)威，它包括專業(yè)權(quán)威，也包括流程權(quán)威。

　　2017年網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)案例及分析二

　　阿里巴巴：人力資本合伙人制度

　　除了組織的變革外，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代還有一個(gè)重大的變化就是利益分享機(jī)制的變化，從人力資源走向人力資本。未來(lái)可能是知識(shí)雇傭資本，一個(gè)人少量控股甚至不控股，他就可以實(shí)現(xiàn)對(duì)這個(gè)企業(yè)的有效控制，這稱之為人力資本合伙人制度。

　　所以海爾提出超值分享，華為要實(shí)行獲取分享制，總之企業(yè)的利益分享機(jī)制正在發(fā)生變化。

　　阿里巴巴大家都知道，阿里巴巴從股權(quán)上來(lái)講應(yīng)該是個(gè)日本企業(yè)。阿里巴巴的股權(quán)結(jié)構(gòu)大家可以看到，日本軟銀集團(tuán)孫正義占34.4%的股份，雅虎占22.5%，馬云只占到了8.9%，蔡崇信占3.6%，陸兆禧等高管占1%，其它社會(huì)資本(包括員工持股)占30.6%。雅虎的股份也可能屬于孫正義的，因此孫正義才是真正阿里巴巴的大股東。所以如果從股權(quán)來(lái)講，阿里巴巴應(yīng)該算是個(gè)日本企業(yè)，但馬云和他的創(chuàng)業(yè)合伙人實(shí)際掌控著企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)決策。

　　阿里巴巴為什么要在美國(guó)上市?就是因?yàn)槊绹?guó)承認(rèn)人力資本合伙人制。人力資本合伙人制最大的特點(diǎn)是同股不同權(quán)，就是大股東并沒(méi)有企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，資本方不參與經(jīng)營(yíng)企業(yè)管理，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)還是由職業(yè)經(jīng)理人、由企業(yè)創(chuàng)始人來(lái)行使。這就是為什么馬云只占8.9%的股份，但他可以有效控制這個(gè)企業(yè)。

　　阿里巴巴的人力資本合伙人主要來(lái)自兩方面，一方面是馬云自己培養(yǎng)的合伙人，還有一方面是空降的技術(shù)人才。就財(cái)富來(lái)講，馬云雖然只有8.9%的股份，但市值130多億美元。有人說(shuō)阿里巴巴上市后，杭州一下子多了成百上千位千萬(wàn)級(jí)、億萬(wàn)級(jí)富翁。所以大家可以看到，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不一定要控股，只要你通過(guò)知識(shí)、能力，通過(guò)人力資源的付出，把企業(yè)做大、把企業(yè)價(jià)值做大，同樣可以獲得極大的財(cái)富和價(jià)值。

　　所以我認(rèn)為未來(lái)將進(jìn)入人力資本價(jià)值管理時(shí)代，它有三個(gè)特點(diǎn)：

　　第一，人力資源成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造主導(dǎo)要素;

　　第二，人力資源不僅要獲得工資待遇，還要參與企業(yè)的利益分享;

　　第三，人力資本不僅要參與企業(yè)利益分享，而且要參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。

　　三大趨勢(shì)：基于客戶價(jià)值的商業(yè)模式創(chuàng)新、大組織做小、知識(shí)雇傭資本

　　從以上幾個(gè)案例來(lái)看，總的來(lái)講，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)在戰(zhàn)略上、組織變革和人力資源管理上表現(xiàn)出幾個(gè)發(fā)展趨勢(shì)：

　　第一，企業(yè)是基于客戶價(jià)值進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新走進(jìn)客戶、走進(jìn)消費(fèi)者，依此來(lái)提升未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展空間。同時(shí)，企業(yè)圍繞客戶進(jìn)行跨界經(jīng)營(yíng)，借助互聯(lián)網(wǎng)尋求戰(zhàn)略性成長(zhǎng)。企業(yè)不再單一靠研發(fā)一個(gè)產(chǎn)品出來(lái)去滲透市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)，而是圍繞客戶進(jìn)行資源和價(jià)值整合，構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)，從而實(shí)現(xiàn)突破性成長(zhǎng)。

　　第二，從組織上的角度來(lái)講，大組織做小、劃小經(jīng)營(yíng)核算單位，管理去中心化，激發(fā)活力，從中央集權(quán)變成小作戰(zhàn)單位。這是一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。不管是海爾的自主經(jīng)營(yíng)體，還是華為的“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，都是在把大企業(yè)做小，激發(fā)經(jīng)營(yíng)活力，提高各個(gè)經(jīng)營(yíng)體的自主經(jīng)營(yíng)能力。相應(yīng)地，組織管理出現(xiàn)去中心化，從中央集權(quán)變成小單位，以激發(fā)組織活力。把企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活力作為組織變革的目標(biāo)，這就導(dǎo)致組織越來(lái)越扁平化、管理層級(jí)越來(lái)越少，組織變得更簡(jiǎn)約。同時(shí)，該集中的集中，實(shí)現(xiàn)總部平臺(tái)化、集約化，以此提高總部對(duì)市場(chǎng)一線的支持服務(wù)能力，這是未來(lái)組織變革的趨勢(shì)。

　　第三，從人力資源管理角度來(lái)講會(huì)出現(xiàn)幾個(gè)特點(diǎn)：

　　1.員工和客戶的界限模糊化，員工是客戶，客戶是員工?？蛻魰?huì)成為你的品牌推廣者、產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計(jì)者、生產(chǎn)參與者，員工也是你的客戶，要用服務(wù)客戶的思維管理員工。

　　2.用會(huì)計(jì)核算體系去核算組織中每個(gè)人所創(chuàng)造的價(jià)值，進(jìn)行人力資源價(jià)值管理。與組織劃小經(jīng)營(yíng)單位相對(duì)應(yīng)，價(jià)值創(chuàng)造的核算也會(huì)落實(shí)到每個(gè)人，對(duì)每個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行價(jià)值管理。所以我認(rèn)為人力資源價(jià)值管理時(shí)代將到來(lái)，即真正通過(guò)一種機(jī)制設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)去提升每個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造能力。目標(biāo)就是讓每個(gè)人成為價(jià)值創(chuàng)造者、讓每個(gè)人有價(jià)值地工作。這是兩個(gè)核心目標(biāo)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)人力資源管理的核心就是通過(guò)價(jià)值管理激發(fā)活力、激發(fā)價(jià)值創(chuàng)造能力。

　　3.建立人力資本合伙人制度和全面認(rèn)可激勵(lì)制度。人力資本合伙人制度就是強(qiáng)調(diào)人力資本要優(yōu)先投資、人力資本參與利益分享、人力資本要參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策。對(duì)普通員工，現(xiàn)在提出要進(jìn)行全面認(rèn)可激勵(lì)，就是員工只要是為企業(yè)做出貢獻(xiàn)、符合企業(yè)價(jià)值的所有行為，企業(yè)都給予認(rèn)可、給予評(píng)價(jià)，給予激勵(lì)。讓評(píng)價(jià)無(wú)時(shí)不在，讓評(píng)價(jià)不處不在，使得評(píng)價(jià)體系變得透明，使價(jià)值分配有客觀依據(jù)。

　　4.激發(fā)所有員工的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。海爾的自主經(jīng)營(yíng)體和員工創(chuàng)客化就是一種嘗試，員工的一個(gè)點(diǎn)子、一個(gè)創(chuàng)意、一項(xiàng)能力，在企業(yè)的扶持下，它就可能會(huì)變成一個(gè)產(chǎn)品，再?gòu)漠a(chǎn)品變成一個(gè)公司，企業(yè)內(nèi)部就激發(fā)了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的活力，企業(yè)也就有了永不枯竭的持續(xù)創(chuàng)新動(dòng)力源泉。

　　人力資源的價(jià)值開(kāi)始成為企業(yè)業(yè)務(wù)推進(jìn)主要的動(dòng)力來(lái)源，知識(shí)真正在雇傭資本，人力資本在優(yōu)先發(fā)展，這些來(lái)講都是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)戰(zhàn)略、組織和人力資源所提出的要求。

　　寄語(yǔ)企業(yè)家：做時(shí)代的企業(yè),不犯歷史性錯(cuò)誤，不錯(cuò)過(guò)歷史性發(fā)展機(jī)遇

　　向生而生，做時(shí)代的企業(yè)，在時(shí)代背景下重構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略成長(zhǎng)，我還有幾句話送給所有企業(yè)：

　　居安思危，居危思危，無(wú)論何時(shí)都要為未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)成長(zhǎng)謀定而后動(dòng)。

　　努力去尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)、發(fā)展空間與增長(zhǎng)點(diǎn)，無(wú)論順境與逆境，確保把握住外部重大機(jī)遇。

　　依靠商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步，通過(guò)轉(zhuǎn)型與變革激活戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造要素，完成內(nèi)在成長(zhǎng)要素重構(gòu)，尋求新的突破性成長(zhǎng)。

　　與時(shí)俱進(jìn)，做時(shí)代的企業(yè)。力爭(zhēng)在新一輪經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)波中不被拋棄、不犯歷史性錯(cuò)誤，不錯(cuò)過(guò)歷史性發(fā)展機(jī)遇。

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