品牌市場(chǎng)營(yíng)銷策略案例分析(2)
品牌市場(chǎng)營(yíng)銷策略案例分析
品牌市場(chǎng)營(yíng)銷策略案例分析三：
倉儲(chǔ)會(huì)員店失利，物美“血洗”采購管理層
采購清洗風(fēng)暴
2016年2月17日物美生鮮采購總監(jiān)張寶成、高級(jí)采購經(jīng)理張瑞希、采購經(jīng)理于藍(lán)因涉嫌犯罪被公安機(jī)關(guān)刑事拘留;4月23日蔬果采購總監(jiān)尚長(zhǎng)城、水果采購負(fù)責(zé)人孟麗軍、蔬菜采購負(fù)責(zé)人鄭福飛等9人因與個(gè)別供應(yīng)商存在利益交換，收取供應(yīng)商好處費(fèi)，且數(shù)額巨大，被開除。
自從物美尚佳會(huì)員店首戰(zhàn)失利后，物美采購體系變革突然來得更加猛烈，其后對(duì)部分疑是“問題采購人員”采取直接報(bào)案并進(jìn)入公眾視野，對(duì)于物美內(nèi)部多年積弊開始直接對(duì)決。
采購人員吃回扣是行業(yè)的潛規(guī)則，各家企業(yè)都或多或少存在。各企業(yè)也都睜只眼閉只眼，實(shí)在看不下去了也就打發(fā)走人了事，以和為貴。直接采用司法處理的是極少個(gè)案，輕易不愿使出，一旦使出，那么斗爭(zhēng)已經(jīng)極度白熱化。物美董事長(zhǎng)蒙進(jìn)暹表示，“對(duì)于采購人員索賄貪腐，物美決不手軟”。
物美采購體系存在的積弊是多年積累下來的，其零供關(guān)系惡化也被媒體多次曝光。物美也曾對(duì)其體系進(jìn)行多次變革，吳堅(jiān)忠主政時(shí)曾在2011年借大區(qū)化進(jìn)行采購權(quán)合二為一，在管理上將地區(qū)管理變?yōu)榇髤^(qū)管理，分為華北、華東和銀川三大區(qū)。2012年確立打造以果蔬為代表的生鮮核心競(jìng)爭(zhēng)力，生鮮派一枝獨(dú)秀，并宣布取得階段性成果。
2013年采購模式變革導(dǎo)致零供關(guān)系極度惡化，供應(yīng)商、經(jīng)銷商強(qiáng)烈反彈，各種內(nèi)幕、傳聞漫天飛。業(yè)績(jī)下滑、零供惡化、收購卜蜂蓮花部分門店失敗，吳堅(jiān)忠因個(gè)人原因離職，蒙進(jìn)暹從大西北銀川領(lǐng)兵進(jìn)京接任掌門。
蒙進(jìn)暹接手第一仗就是對(duì)采購模式再度進(jìn)行變革，以公開招標(biāo)拉開了采購變革的第一幕。2014年開始對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理，并試圖跨過供應(yīng)商直接與廠商對(duì)接，盡量減少中間環(huán)節(jié)。
但是隨著物美商業(yè)銷售額的不斷上升，利潤(rùn)僅在2012年出現(xiàn)2.7%的增長(zhǎng)后快速跳水。也就是那么多的銷售額都白干了，利潤(rùn)不知道哪里去了，或者也可以說整個(gè)采購體系的改革并沒有出現(xiàn)相應(yīng)的作用。
2015年物美商業(yè)在香港退市，從其上半年財(cái)報(bào)來看，營(yíng)業(yè)額雖然上升11.4%，但利潤(rùn)同比下滑19.5%。
南轅北轍的倉儲(chǔ)會(huì)員店
2015年物美又進(jìn)行了兩件大事，一是進(jìn)軍倉儲(chǔ)會(huì)員店，一是攜手IDG資本入股多點(diǎn)新鮮電子商務(wù)公司。
作為轉(zhuǎn)型的重頭戲，物美率先嘗鮮倉儲(chǔ)會(huì)員店模式，但一開業(yè)便被同行看淡，引得高管相當(dāng)難堪。
因?yàn)槲锩篱_出來的倉儲(chǔ)會(huì)員店，本質(zhì)還是大賣場(chǎng)。所謂的模仿山姆會(huì)員店，只不過在收會(huì)員費(fèi)時(shí)比較像，至于COSTCO基因，只不過賣了瓶COSTCO的礦泉水，以至于很多大媽花150塊錢辦完卡后直喊坑爹。
大媽們花150塊錢辦卡目的很單純，就是希望能把150塊撈回來，然后再嘗點(diǎn)甜頭。而物美卻希望倉儲(chǔ)店能帶來較高毛利，這種運(yùn)作本身與倉儲(chǔ)店定位就是相背離的。
倉儲(chǔ)店是低價(jià)走量模式，物美銷售的COSTCO礦泉水毛利都有10個(gè)點(diǎn)，而店里其他商品毛利在30個(gè)點(diǎn)以上的并不稀奇。這種較高定價(jià)讓大媽連150塊會(huì)員費(fèi)都很難撈回來，物美尚佳人氣也自然一落千丈。
COSTCO在美國(guó)的毛利也只不過10個(gè)點(diǎn)，大家都在降毛利，物美卻反其道而行之。中國(guó)賣場(chǎng)的毛利普遍在20～25個(gè)點(diǎn)，近年來有下降的趨勢(shì)。毛利主要有兩塊，一塊前臺(tái)毛利，也就是銷售貨品毛利;一塊后臺(tái)毛利，就是供應(yīng)商友情和諧的利潤(rùn)。比如卜蜂蓮花的毛利約為16個(gè)點(diǎn)，相對(duì)其他賣場(chǎng)低些，這也是卜蜂蓮花這幾年逆勢(shì)增長(zhǎng)的一大法寶。前后臺(tái)毛利以前大約為8.2：8.3個(gè)點(diǎn)，李聞海改革后前臺(tái)毛利約降到7.7，后臺(tái)毛利升至8.9。
我們可以發(fā)現(xiàn)卜蜂蓮花在最困難的時(shí)候都不敢提前臺(tái)銷售毛利，反而不斷在降低商品銷售毛利。而物美呢?
就算做倉儲(chǔ)店想要毛利，至少不能比電商高。倉儲(chǔ)銷售本身客單較高，基本達(dá)到電商免費(fèi)送貨的標(biāo)準(zhǔn)。如果我不出門跑那么遠(yuǎn)，還不用花150塊辦卡，都比倉儲(chǔ)店更實(shí)惠，倉儲(chǔ)店的作用在哪里?電商的加價(jià)率一般在15個(gè)點(diǎn)，一開始做倉儲(chǔ)就要超過15個(gè)點(diǎn)基本是很痛苦的。
倉儲(chǔ)賣場(chǎng)的主要指標(biāo)是會(huì)員基數(shù)。物美尚佳不到兩萬的會(huì)員量，150塊的年費(fèi)，一年也只不過300萬元收入。根本無法有效對(duì)沖。想要會(huì)員數(shù)上去，又不降低毛利，簡(jiǎn)直天方夜譚。
這種情況下物美尚佳會(huì)員店根本不可能有絲毫表現(xiàn)，相信物美高層對(duì)這種狀況也不可能視而不見，問題是看到了不一定能立刻扭轉(zhuǎn)過來。為了拯救物美尚佳會(huì)員店，甚至指定多點(diǎn)新鮮選擇物美尚佳作為采購方。
采購的不給力，加上假促銷的各種負(fù)面新聞等等，物美的容忍度變得越來越小，甚至等不到過完春節(jié)。農(nóng)歷正月初十也就是2月17日，就有采購人員被刑事拘留。4月份又有9人被開除，對(duì)于采購的清洗正在不斷地深入，而對(duì)外公開曝光更是在顯示管理層的決心。至于最終這場(chǎng)戰(zhàn)斗能進(jìn)行到什么程度，則看老板的決心。
被采購?fù)峡宓墓径嗟萌?，真正敢拿采購下手的卻不多。當(dāng)然，采購也不是天生就貪，合理的利益分配機(jī)制更加重要。老板在有能力的情況下，讓底下的員工多舔下碗。員工打工就是為了賺錢，為了生活變得好些，沒有合理的勞動(dòng)報(bào)酬，要么嫌錢少走人，要么吃里爬外，最后反正都是企業(yè)吃虧。
與品牌市場(chǎng)營(yíng)銷策略案例分析相關(guān)的文章：