案例分析是現(xiàn)代企業(yè)了解市場行情,制定營銷策略的一種重要方法。那么下面是學習啦小編整理的營銷案例模式分析報告，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　營銷案例模式分析報告一：

　　去年最火的8210礦泉水，你今天還好嗎?

　　“去年今日此門中，人面桃花相映紅。人面不知何處去，桃花依舊笑春風。”借用詩人崔護《題都城南莊》詩開篇來寫8210礦泉水再好不過了。

　　依稀記得去年這個時候，8210礦泉水如一夜春風般地在行業(yè)“串位”出來，號稱經(jīng)銷商大會簽下26億元訂單，可謂春風無限。身邊有幾個朋友也參與其中，當時在北京會展中心舉行的盛大新品上市活動我也剛好在現(xiàn)場，確實很震撼。林志穎傾情代言，可謂風頭正熱，加上強大的全球演唱會陣容，讓礦泉水市場頓時眼前一亮。真可謂一出場就亮瞎了很多人的眼，也讓很多經(jīng)銷商成為了“落網(wǎng)之魚”。

　　當時有朋友問我，怎么看8210時，我直接回復說不看好?？墒沁€沒有等我說完，他就開始跟我說這個水有多么多么的好——是來自遠古火山巖的小分子水;而且包裝時尚、價格公道——3塊錢的價格比恒大冰泉看起來更公道，可以說是站在恒大的肩膀上去做的水產(chǎn)品;加上強大的推廣，這樣的產(chǎn)品怎么可能不成功。于是我問：8210是什么意思?他說是發(fā)現(xiàn)封存于火山巖層中水齡達8000年罕有的珍稀水源，這處水源蘊育在1.3億年前的火山巖層下，經(jīng)國土資源部檢測，封存火山巖層水齡8210年(±270年)，因此定名為“8210”。好吧，這是封存了8210年的中國好水，你確定不會被認為是來自海拔8210米高原的世界好水?

　　久經(jīng)沙場的老經(jīng)銷商掉入了“溫柔的陷阱”

　　事實是經(jīng)過一年的運作，號稱要超越恒大冰泉的8210，并沒有像想象中的那樣成功。以至于一位經(jīng)銷商朋友，在南京秋糖聚會上還心有不甘地跟我說，當時是沖著林志穎的演唱會帶動水銷售去的，可惜計劃中的全球20多場巡回演唱會沒有實現(xiàn)，要不然就不會虧這幾十萬塊錢。他認為是因為大閱兵不讓搞群體活動，使得林志穎的全球巡演活動的推進不下去。其實，當時我真的很想跟他說，像8210這樣的產(chǎn)品，來勢洶洶去勢必然也“兇兇”。

　　首先就其看中的演唱會帶新品銷售來說，看起來很新穎，但是這基本上是空中樓閣，這說明他們壓根就不知道一場演唱會需要多少錢來組織，需要組織多少資源，這哪里是一個廠家可以執(zhí)行得下來的!任何一場演唱會，如果沒有500萬的營業(yè)收入，基本上就是賠錢買吆喝。更何況全國搞二十場多，這根本是不可能實現(xiàn)的。第一屆好聲音大賽，楊坤拉人說自己要在全國搞38場演唱會，還大肆許諾學員可以參加他演唱會，結(jié)果怎么樣呢?沒有搞幾場就偃旗息鼓了。說白了，就是根本不懂演唱會經(jīng)濟。我們曾經(jīng)給一個百億企業(yè)策劃，想聯(lián)合明星在全國搞巡演，經(jīng)過測算后只能作罷，因為費用根本支撐不了。一個成熟的企業(yè)尚且支撐不了這樣的活動，一個剛剛推出來的新品，又怎么可能完成這個目標呢?

　　所以，全國巡演搞演唱會拉動市場銷售，從時間和空間上不可能實現(xiàn)，更重要的是從經(jīng)費上支撐不了，即便拿錢可以砸出來，但是明星也是人，哪里吃的消每個月在全國這么折騰啊。因此，說白了就是企業(yè)“忽悠”經(jīng)銷商的把戲，讓經(jīng)銷商多打款，等實現(xiàn)了鋪貨率和銷售額，再給你舉辦一場演唱會。

　　大多數(shù)經(jīng)銷商都是這樣“被忽悠死”的，這聽起來實在太搞笑了。難怪有人說忽悠就是生產(chǎn)力，確實是!如果沒有這么大的忽悠，像我朋友這樣一位久經(jīng)沙場的老牌經(jīng)銷商，怎么可能掉入8210這個溫柔的陷阱里去呢?全中國那么多好產(chǎn)品，因為不會“忽悠”他都沒看上。

　　產(chǎn)品的“根”不對，一切都白費

　　那么很多人會問，8210真的是錯在由于國家閱兵造成的無法舉辦演唱會嗎?如果真是這樣，那就在2016年繼續(xù)完成這個未竟的事業(yè)，企業(yè)不認輸、經(jīng)銷商不認輸再來一次就行了。大家繼續(xù)打款進貨，站在恒大冰泉失敗的基礎(chǔ)上去走一條3元礦泉水的成功大道吧!

　　但是我之所以敢在8210一出來就說不看好，一是由于我太了解礦泉水及純凈水市場了，二是太熟悉品牌的規(guī)律，因此敢這么武斷地去判斷新品的成敗。

　　從8210的整體運作來說，這是一個策略相當不徹底的產(chǎn)品，因此注定了其今天的命運，只不過沒有想到會這么快。

　　首先8210錯就錯在品牌命名上。既然你要做3元價位礦泉水市場上的領(lǐng)導品牌，成為昆侖、5100、恒大冰泉等3元以上價位的高端水市場和農(nóng)夫山泉、康師傅、怡寶、百歲山等3元價位以下中低端瓶裝飲用水市場的接力棒。那么在品牌命名上就不能像誰，否則你不可能成為自己，你永遠也就是別人的影子。事實上8210首先死在了品牌命名上，因為他太像5100了，但是又被5100完全矮化了。這樣的品牌沒有自己的高度，就很難成就自己的地位。8210你再怎么說自己是火山巖封存了8210年的水，大多數(shù)消費者第一心智還是會認為你是來自海拔8210米的礦泉水吧!你不解釋，大家自然就會這么認為。如果要再費精力解釋，那么這是非常失敗的事情。

　　然而朋友當時卻說：像5100才能夠賣得出8210的3元價位。好吧，既然你們認為這樣的品牌環(huán)境更有利，靠大樹可以靠出自己的價位，那么我被你們的天真徹底打敗了!

　　如果說8210品牌命名上的錯誤有點牽強，再來看看他們引以為豪發(fā)現(xiàn)的8210年的火山巖水的核心概念吧!說實話，這是極其扯的概念，較真地人會認為，流水不腐，你這個水都被火山巖封存了8210年了，還能喝么?就像專家質(zhì)疑娃哈哈富氧水一樣，水中含氧氣那么胃是不是要穿孔了?不較真地人也不會信你這樣的忽悠，根本不可能的事情。試問地球上的哪一塊巖石不是歷史悠久的，你巖石層里封存的水好，這個比阿爾卑斯山巖石過濾，長白山火山巖滲透出來的水高明不了多少，只不過是鸚鵡學舌罷了。所以，把封存了8210年的水作為核心買點，這簡直愚蠢到全宇宙無敵。

　　一個不成功的品牌概念，不是因為它不夠獨特，而是因為它不夠值得人感知和信任。所以這根本上就是一個失敗的賣點，因此注定無法成功。

　　再說它“天然微分子富礦水”的輔助概念，看起來給8210年的水找到落地概念，但是微分子水這個概念在2008年左右就被行家給玩爛了，央視還為此特別曝光了微分子水的概念純屬無稽之談。因此，8210品牌賣點都是建立在錯誤的基礎(chǔ)上。8210用事實告訴我們，建立在錯誤基礎(chǔ)上的錯誤方法注定是緣木求魚，只有在錯誤的道路上，找到正確的方法，才能夠成功。

　　名字錯了，概念錯了，但是我們有林志穎，我們有全球二十多場巡回演唱會，我們還有央視高空轟炸?；鹕綆r封存的8210年的微小分子富礦水，多說幾遍別人就會相信了。但是，我想問，8210是哪里的水?做高端水基本上都是水源決定了身段。農(nóng)夫山泉之所以能夠做成礦泉水里的老大，因為它已經(jīng)用了十幾年時間教育消費者，強調(diào)水源。掌握水源，才能掌握未來。這是瓶裝水行業(yè)不可逾越的底線，什么小分子、微分子，都不能離開水源這張底牌。

　　8210是哪里的水呢?是來自廣西長壽之鄉(xiāng)巴馬?還是來自世界屋脊的青藏高原?亦或是來自長白山的世界三大好水產(chǎn)地?回答是：我們是來自河北邯鄲永年縣!全中國的人都知道河北污染最大，說邯鄲盛產(chǎn)很好吸的pm2.5全國人民還會相信，說邯鄲盛產(chǎn)中國好水，連邯鄲老百姓都要笑了。所以從礦泉水的產(chǎn)地來說，你很難說邯鄲這里的水有多么好?說8210是封存了8210年的微分子富礦水，我們姑且信你，但是說一個來自重污染城市的水是中國好水，全世界的人都要醉了。

　　長壽之鄉(xiāng)太極水，落地的概念才能成功

　　所以說，8210礦泉水為什么僅僅一年時間就淪落到今天的地步，可以說是從品牌命名到品牌概念，從產(chǎn)品產(chǎn)地到營銷手段，犯了一個又一個錯誤。雖然，產(chǎn)品本身特色很突出，產(chǎn)品定價貌似合理，產(chǎn)品口感也不錯，推廣也很系統(tǒng)，但是產(chǎn)品的根不對了，一切都不對了。

　　其實當時我就給朋友建議說，邯鄲永年是長壽之鄉(xiāng)，也是太極之城，8210可以走得更落地一點，也還是有機會的，比如做成中國功夫水，把長壽和太極文化融入其中，太極和長壽因水土而滋潤，道理也能夠說得通，打造成“南有巴馬北有永年”的長壽鄉(xiāng)礦泉水概念，融入太極健身文化和功夫茶文化，專注一款養(yǎng)生功夫水，激發(fā)內(nèi)體潛能和生命活力的概念，或許會更落地一點。而且在產(chǎn)地上一定要去邯鄲化，只講永年縣會更安全一點。這樣讓消費者通過長壽鄉(xiāng)和太極文化，認同這款水，這樣會更容易成功。

　　8210給我們一個深刻的道理，做任何產(chǎn)品出發(fā)點一定要是好的，然后才能夠有所圖謀。在互聯(lián)網(wǎng)時代每一個商家都是透明的人，對消費者來說你沒有什么秘密可言，所以任何所言一定要建立在真實可靠的基礎(chǔ)上，才能贏得消費者的信任，否則只有唾棄和拋棄。消費者主權(quán)時代，唯有可信才能主導市場!

　　營銷案例模式分析報告二：

　　華為：實現(xiàn)“二次替代”的競爭優(yōu)勢

　　隨著通信設(shè)備市場的飽和，華為提出了“云管端”戰(zhàn)略，進入更加遼闊的“云”世界。“云管端”的立體結(jié)構(gòu)，幾乎涵蓋了未來互聯(lián)網(wǎng)的所有領(lǐng)域，既有巨大空間，同時也使華為置身于不同以往的競爭領(lǐng)域。競爭對手(“友商”)不再僅僅是愛立信、諾西、思科、北電等“老伙伴”，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。

　　按照任正非的說法，華為可以做“管”上的“鐵皮”即“云”體系中的通信和網(wǎng)絡(luò)部分;而最近華為宣布開發(fā)“超寬帶”產(chǎn)品，就是在“管”上發(fā)力的一個標志。在“端”的層面，華為手機在“海思”芯片的助力下，價值鏈更有優(yōu)勢，戰(zhàn)略回旋余地更大，也有利于顧客體驗的創(chuàng)新。目前已進入全球手機第一陣營，未來將會和蘋果、三星展開波瀾壯闊的“三國殺”。“榮耀”手機獨立運作，為未來面向年輕消費人群、拓展消費類電子市場開辟了通路。

　　華為是一家有“野心”(戰(zhàn)略抱負)的企業(yè)，在“云”的廣闊舞臺上，未來很有可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開辟新的戰(zhàn)場，開始進入與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的新能源領(lǐng)域。

　　國內(nèi)市場的“第一次替代”

　　20世紀80年代后期、90年代初期，華為以及同期崛起的“巨大中華”(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術(shù))中的其他企業(yè)，都是從國內(nèi)市場起步的。當時國內(nèi)通信設(shè)備與國外相比差距很大，以數(shù)字程控交換機為例，國內(nèi)市場上沒有國產(chǎn)產(chǎn)品，全部是進口貨(美國、歐洲、日本等國的產(chǎn)品報價非常高)。

　　華為創(chuàng)立后不久，不滿足于低端產(chǎn)品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一擲地主攻數(shù)字程控交換機，并于20世紀90年代中期取得突破，既贏得了市場空間，也迫使國外進口產(chǎn)品大幅度降價。除數(shù)字程控交換機外，華為后來陸續(xù)開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿——創(chuàng)新——替代”的路徑在國內(nèi)市場逐漸取得優(yōu)勢的。

　　國內(nèi)市場上對國外產(chǎn)品的替代，我們稱之為“一次替代”。這種“替代”對于后發(fā)國家經(jīng)濟發(fā)展具有重大意義，是后發(fā)經(jīng)濟體實現(xiàn)工業(yè)化、追趕發(fā)達經(jīng)濟體的必由之路。如果在主要的產(chǎn)業(yè)都實現(xiàn)了這種替代，則民族工業(yè)體系基本形成。綜觀我國工業(yè)部門，通信設(shè)備領(lǐng)域的替代是最成功的，這一方面是因為政府政策的作用(對民族工業(yè)予以一定的保護)，另一方面是因為以華為為代表的一批市場化程度高的企業(yè)卓有成效的努力。

　　相比之下，民用汽車的進口替代是最不成功的。主要原因是非市場化的方式向外資開放市場并保護原有國有汽車制造企業(yè)(向外資企業(yè)開放了市場但并沒有真正換來技術(shù);通過強制外資汽車企業(yè)與國有汽車企業(yè)合資，保證了后者的“管制紅利”，但技術(shù)能力和管理能力都沒有發(fā)育起來。一定程度的壟斷推高了產(chǎn)品價格，影響了消費者利益。而民營汽車企業(yè)一直處于“邊緣化生存”的狀態(tài))。

　　可見，沒有真正的市場競爭，就不可能有產(chǎn)業(yè)的發(fā)育和壯大。目前，在裝備、材料、電子元器件等領(lǐng)域，國內(nèi)市場上的進口替代正持續(xù)發(fā)生。

　　國際市場的“第二次替代”

　　當華為在國內(nèi)市場已有一定地位和優(yōu)勢、人力資源積累到一定程度時，及時將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向國際市場，將“替代”的故事在國外又上演了一回。只不過這回滲透進入了國外產(chǎn)業(yè)巨頭的市場領(lǐng)地。如果說本土市場上的“一次替代”有賴于與地緣相關(guān)的因素和條件的話，那么“二次替代”才真正見證了企業(yè)的競爭力。

　　尤其值得注意的是，當“二次替代”從不發(fā)達國家市場轉(zhuǎn)到發(fā)達國家市場(歐洲)時，“替代”的內(nèi)涵有所變化：長期由國外品牌占主角的部分高端市場開始出現(xiàn)松動。這與全球金融危機和經(jīng)濟衰退有關(guān)，因為國外老牌運營商也在壓縮投資，尋找價廉物美的新興設(shè)備及系統(tǒng)供應(yīng)商。從這個意義上說，衰退周期對于華為這樣的挑戰(zhàn)者來說，或許具有一定的正向意義。

　　朋友們一定會問：華為怎么能在國內(nèi)、國外兩個市場實現(xiàn)“兩個替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我認為，主要是三個方面的原因和競爭優(yōu)勢：產(chǎn)品性價的優(yōu)勢，客戶導向的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢和客戶關(guān)系管理優(yōu)勢。

　　不可抗拒的產(chǎn)品性價的優(yōu)勢

　　華為作為后發(fā)的挑戰(zhàn)者，總體上說屬于技術(shù)的學習者和消化者(不排除某些方面技術(shù)領(lǐng)先)，其優(yōu)勢主要在于“客戶效用”和“顧客代價”(產(chǎn)品價格加上交易成本，以前者為主)的比值。直白地說，即在產(chǎn)品性能滿足客戶基本要求，與國外競品接近、相當甚至局部有所超越的情形下，價格更具競爭力。相對于“高高在上”的國際主流品牌，華為的做法基本上屬于“破壞性創(chuàng)新”。

　　通信及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的主要成本在于開發(fā)，其中的主要部分是知識型員工的勞動報酬(按照經(jīng)濟學的說法，這些產(chǎn)品凝聚了大量的智力勞動)。華為產(chǎn)品性價比優(yōu)勢的背后是知識型人才的性價比優(yōu)勢。20世紀八九十年代，當大多數(shù)人對中國人口紅利以及勞動力資源優(yōu)勢的認識限于低端勞動力時(珠三角、長三角地區(qū)大批加工型的勞動密集型企業(yè)興起)，任正非敏銳地發(fā)現(xiàn)，全球人力資源市場上，中國高端勞動力的優(yōu)勢同樣巨大。

　　首先是供給充分。我國的高等教育體系雖然廣受詬病，但自20世紀50年代大學院系調(diào)整后，工科教育相對完整、品質(zhì)較高。中國擁有幾乎是全球規(guī)模最大的工程師人群(缺少的是高端創(chuàng)新型領(lǐng)軍人才)。20世紀末至21世紀初的20余年時間內(nèi)，國有企業(yè)及科研機構(gòu)吸納工程技術(shù)人員的能力下降，大量民營企業(yè)對技術(shù)人才尚未重視，處于改革開放前沿地區(qū)的華為，無論是地緣還是待遇以及組織氛圍(華為以“奮斗者為本”，許多傳統(tǒng)國企以“人際關(guān)系”為本)均有吸引力，吸納了大批工程技術(shù)專業(yè)的畢業(yè)生及年輕人。在這方面，華為與許多“草根”型的民營企業(yè)相比更有眼光、更有遠見(在戰(zhàn)略思想上提出“人力資本優(yōu)先增長”)，在行動上也更加有力，甚至有“掠奪性”人才引進的說法。至今人們?nèi)栽趥髡f華為創(chuàng)業(yè)初期如何“壟斷”幾所郵電大學畢業(yè)生的故事。

　　其次是“價格”低廉。20世紀末，我國工程師的平均報酬大體上是相當于美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的五十分之一(甚至高達百分之一)。當中國工程師的月薪只有1000余元人民幣時，歐美已達到數(shù)萬元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取優(yōu)質(zhì)人才的良好條件，使華為可以通過利益杠桿、事業(yè)愿景迅速積聚、增值人力資本。

　　由于““””十年，中國大學基本上沒有招生，華為缺少有經(jīng)驗的研發(fā)人員，也無法形成階梯式的技術(shù)團隊，只能重用“學生兵”，將一群稚氣未消、任正非眼中的“孩子”推到技術(shù)開發(fā)一線。天助華為，若干“天才少年”創(chuàng)立了奇功。這種將人才職業(yè)生命周期向前移動以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優(yōu)勢(同樣的職位，華為用的是年齡較輕的人，人力成本相對于使用年齡較大的通常要低一些)。

　　近幾年來，我國工程技術(shù)人才市場發(fā)生了重大變化。首先是合格供給減少。大學擴招導致教育資源被稀釋，不利于教育質(zhì)量的提升;優(yōu)秀學生愿意從事工程技術(shù)工作的比例減少;即使不考慮擴招因素，近年來大學教育品質(zhì)令人擔憂(風氣浮躁，教育倫理受到?jīng)_擊);新一輪的出國留學潮已然形成……其次是薪酬上揚。由于稀缺以及高房價、通貨膨脹因素，我國人力資源市場上，工程技術(shù)人員薪酬一路上升，和美國、歐洲、日本等發(fā)達國家之間的差距在我國部分發(fā)達地區(qū)(“北上廣深”)已經(jīng)縮小至3至5倍。這一趨勢如果繼續(xù)下去，中國經(jīng)濟的比較優(yōu)勢將不斷縮小甚至消失殆盡。

　　客戶導向的技術(shù)創(chuàng)新

　　以華為為代表的中國企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初技術(shù)基礎(chǔ)薄弱。唯有依據(jù)客戶需求，在應(yīng)用技術(shù)層面進行創(chuàng)新，改進產(chǎn)品的局部功能、“人—機”界面或者降低產(chǎn)品的運行、使用成本。這種做法的關(guān)鍵在于深刻、準確洞察客戶被忽視和漠視的愿望，并在技術(shù)及產(chǎn)品上做出有針對性的回應(yīng)。當總體技術(shù)落后時，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術(shù)持續(xù)的、集腋成裘式的進步。這是追趕型企業(yè)成長的關(guān)鍵。

　　下面列舉幾次華為創(chuàng)立以來，人們公認里程碑式的技術(shù)創(chuàng)新：

　　第一次是20世紀90年代初期“CC08”交換機開發(fā)時，用光纖替代歐美國家普遍使用的銅纜，解決了中國農(nóng)村市場遠程通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運行維護問題。

　　第二次是21世紀初，華為針對歐洲客戶存在的機站選址困難、運維成本高等難題，開發(fā)出了“分布式無線基站解決方案”，機站及設(shè)備可選址的空間范圍大大增加(街道柱子、樓頂、過道、地下室、樓梯間等)，建設(shè)費用及運維成本大幅度降低。

　　第三次是近年來，華為根據(jù)中國三大運營商三足鼎立、分別建網(wǎng)且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊國情，首創(chuàng)性地開發(fā)出“Single RAN”網(wǎng)絡(luò)解決方案(平臺)——“一個網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、一次工程建設(shè)、一個團隊維護”，解決了運營商在網(wǎng)絡(luò)布局、建設(shè)、運維方面的不便、低效和困難，使運營商順暢、快捷地過渡升級到新一代技術(shù)，并節(jié)約了大量的成本。

　　目前，華為在部分技術(shù)領(lǐng)域已成為全球領(lǐng)先者，正走在從“fastfollower”(快速的跟隨者)到“ICT領(lǐng)導者、客戶問計對象”的寬廣道路上。近20年來華為累計獲批專利近4萬件。據(jù)我一位在國家有關(guān)部門工作的朋友稱，華為的自主創(chuàng)新成果占到全國所有企業(yè)全部成果的2/3。

　　華為為什么能超越大量的國內(nèi)企業(yè)，真正實現(xiàn)了技術(shù)驅(qū)動呢?華為持續(xù)技術(shù)進步的原因是什么呢?除了前面提到的人力資源優(yōu)勢之外，主要的因素在于理念、政策的導向以及機制的設(shè)計。概言之，是關(guān)注長期成長及競爭要素的戰(zhàn)略行為所致。

　　第一，從導向角度看，華為強調(diào)所有的新技術(shù)開發(fā)、應(yīng)用，要注重“交付價值”(即最終客戶得到的功能和利益)。

　　也就是說，不為技術(shù)而技術(shù)。行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，尤其有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)，往往會陷入創(chuàng)新陷阱，即超越客戶的需求進行技術(shù)創(chuàng)新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中所分析的“大企業(yè)失敗”的原因，也是任正非念茲在茲、嚴加防范的情形。在華為看來，只要堅持客戶導向的技術(shù)創(chuàng)新，加之靈活的組織形態(tài)和機制，就能避開“創(chuàng)新者的窘境”。

　　第二，華為在資源配置上持續(xù)向研發(fā)環(huán)節(jié)傾斜和“壓強”(2016年研發(fā)費用預期超過銷售額的10%);即便在創(chuàng)業(yè)初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向“技術(shù)”投資。

　　華為在成長戰(zhàn)略上信奉“深淘灘，低作堰”，前一句指的就是企業(yè)即使在困難時期或是行業(yè)不景氣時，也要苦練內(nèi)功，鍛造核心技術(shù)能力。而國內(nèi)許多企業(yè)雖然大談技術(shù)導向，但需要真金白銀投入時就含糊、退縮了，顯現(xiàn)出“小生產(chǎn)”的“葉公”本色。

　　第三，按照全球客戶資源的分布以及研發(fā)人才的稟賦狀況在全世界范圍內(nèi)設(shè)置研發(fā)機構(gòu)。

　　比如俄羅斯人數(shù)學好，那就主攻算法軟件;法國人浪漫、藝術(shù)感覺好，那就主要研究設(shè)計美學……

　　第四，將研發(fā)活動以及機構(gòu)分層，將基礎(chǔ)研究和應(yīng)用技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)分離開來，著眼于長期戰(zhàn)略和未來優(yōu)勢，配置資源進行基礎(chǔ)性研究。

　　大家都知道，華為有一個研究機構(gòu)取名“2012”，源于一部災難性電影名，既是為了增強企業(yè)發(fā)展的危機意識，同時也寓指從人類社會未來生存毀滅角度探索解決問題的技術(shù)路徑。