在確定營銷計劃之前，應先進行案例分析，以免做出不切實際的預測。下面是學習啦小編整理的不同的市場營銷策略案例，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

不同的市場營銷策略案例一

“富足”時代的速度與激情

不只中國，全球商業(yè)都在面臨兩個巨大的變化，一個是不確定性增加，另一個是產品的富足性。毫無疑問，各種產能都過剩了。2015年我們能夠感受得到的宏觀變化是：中國經濟放緩了，而其中最為直觀的現象便是過剩的產能，身邊各種消費品隨之出現，各種產出都供給過剩。

當市場在擴大、競爭在增加、整體供大于求時，公司應該怎么辦?

2015年，我們一直跟蹤觀察的老牌新企業(yè)——水塔，靠著速度與激情，抵擋了不斷變化的市場環(huán)境沖擊，即便在這個產品富足的領域，也成為無可爭議的創(chuàng)新者。

不完全盤點，水塔在上一個年度完成了這個行業(yè)多年未做的很多事情：

● 重新調整供應鏈布局

● 確定品牌主導的方向

● 渠道結構與合作的重新設定

● 營銷團隊新激勵法則

● 找到獲取數據并真正靠近消費者的方式

● 新產品設計、測試與推出

● 新品類正式入市競爭

對于長期依賴自然市場的調味品行業(yè)來說，這絕對是超常規(guī)的改變速度。而這種新速度，為水塔帶來了全新的開局。

2015年底，水塔有80個新興的設計單品上市，通過6大區(qū)域30個大大小小的獨立銷售團隊，布局全國;5大細分品類直接插入當地市場，與區(qū)域產品 競爭;消費數據反饋復雜多元，成為建立消費連接的最有效渠道……最重要的，水塔的MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))與ERP(管理信息系統(tǒng))開始實現慣性連通，各個系統(tǒng)不再是一個個信息孤島，這個品牌系統(tǒng)的效率在大大提升。

這正是水塔營銷總經理邊江所期望的，“水塔是快速發(fā)展的企業(yè)，拼的就是效率”。當然，效率是需要有基礎的。

站穩(wěn)腳跟，再加速

2015年初一次銷售溝通會，讓銷售團隊意識到問題的根源。盡管一直以來，水塔人以生產“好產品”引以為傲，但是當隨意給銷售經理們一個問題“你們做的醋會送給親朋好友嗎?”卻得到了既肯定又否定性的答案。

“我送還得解釋‘這是好醋，但包裝不行’。”

這個答案很糾結，但它至少意味著——我認同自己產品的品質，只是缺乏“顏值”時代的競爭利器。缺少了這項“顏值”標準，價格就會弱下來。市場一線調查表明，消費者認為價格和價值是對等的，這導致水塔的利潤跟刀片兒一樣薄，企業(yè)擔心已購買消費者體驗不好，所以絕對不會在產品上惜力，但超實惠的價格又給公司帶來了成本負擔。

水塔還缺乏穩(wěn)得住市場的核心競爭能力!溢價感、認同感、忠誠度，都有待于進一步提升，而這是品牌的動力。水塔就從提升“顏值”、改變包裝設計開始。這場問題討論歷時3天，而確認這個結論，只用了短短的幾十分鐘。從開始確認到新產品成形、初裝、上市，90天。

這90天當中，生產線進行了大幅度調整，適配、組裝;形象代言人選擇了蔣雯麗，海報、廣告;與零售終端進行了數次談判，貨架、促銷;與基礎消費者反復溝通，反對、接受。

對于新興的互聯(lián)網企業(yè)來說，這可能算不得快速，90天也許已經有了幾輪產品的生死反復，但對于一家銷售基礎幾個億、原產品依然在生產線上跑著的企業(yè)來說，這，就是個極致。

水塔人稱之為“準備槍炮階段”?！耙驗榘褬屌跍蕚浜靡院螅拍艽笠?guī)模納入人才。假如產品設計與品牌方面缺乏競爭力，即便找一個強勢的人來，也很難成功，因為他有好功夫卻沒有好武器?！?/p>

學會控制開關

事實上，每家企業(yè)都想控制主開關，無論市場內的還是市場外的。因為失去這項權力之后，公司可能會面臨無數不確定性。

水塔選擇控制的主開關是：團隊。2015年水塔團隊進行了高效而大規(guī)模的調整，整體市場管理費用大大降低。

與其說是調整，不如說是瘦身。水塔企業(yè)內的大部分部門都做了橫向調整，進行合并以提高效率。而且不只銷售團隊，包括物流、供應鏈相關部門，都紛紛進入合并程序，因為有些部門未能互相協(xié)助，反而互相抵觸。這種流程上的抵觸，曾經耗費企業(yè)相當多的內部資源。打通任督二脈，對團隊協(xié)作至關重要。

一個簡單的例子，以前訂單部門接完單，與物流、銷售管理是脫節(jié)的，很可能一個訂單會在那里停留很久。新的管理規(guī)則下，合并了訂單和銷售管理部兩個部門，現在拿到訂單，審的人可以馬上批。就是這種簡單的一次次小變革，把從前互相制約的部門關系理順，然后用第三方財務做監(jiān)督審查。

省外的銷售市場，則實行統(tǒng)一的費用考核，比如新開一個區(qū)域，年度固定的費用，如果物流費上漲，就得通過從房租、水電中節(jié)約來補，包括辦公地點選擇、人員招聘，都由區(qū)域人員自行平衡。一方面放權，一方面嚴控，節(jié)省成本，鼓勵創(chuàng)新。

作為企業(yè)中的大開關，團隊的流程協(xié)作、創(chuàng)新能力對效率提升至關重要，這也是工業(yè)4.0時期，除了智能化以外，最重要的落地部分。

在富足中找到稀缺

彼得·戴曼迪斯和史蒂芬·科特勒在暢銷書《富足》中提到，人工智能、機器人、無限計算能力、寬帶網絡、數字制造、納米材料、合成生物等指數型增長的科學技術，已能夠滿足地球上所有人的基本需求，而且很快就能更進一步——富足時代已經觸手可及。

好企業(yè)的未來在于，能夠在富足時代找得到稀缺。

有數據表明，山西這個醋產品的消費大省，如果按人均30元的消費額計算，3000萬人口，也至少有10個億的總銷量。2015年，整體醋行業(yè)、調味品行業(yè)的發(fā)展都遇到了困境。幾個曾經受關注的品牌，要么全面收縮市場，要么慢慢進行內部“調養(yǎng)”。

而這，對于已經基本完成升級換代的水塔來說，可能就是個短期的品牌稀缺機會。

“如果能充分理解這個市場，找到稀缺，無論競爭多激烈，都有機會。”而事實上，醋行業(yè)，的確不像其他行業(yè)比如奶粉那樣高客單價，這個行業(yè)在終端的典型特征是導購少、自選率高，但利潤并不比奶粉差。通過品牌突出價值，小幅提升客單價，增加自選率，將是適應未來市場的最好方式。

水塔找到的另一個機會，是細分市場。

一個高度依賴網絡搜索的時代，有質量的細分市場，本身就機會無限。新興的互聯(lián)網人群，對于興趣點，要么搜品牌，要么搜品類，不再簡單局限于區(qū)域劃分，而是按照興趣群體。餃子蘸什么醋好?拌海帶用哪種醋?有沒有清真醋?如何用醋美容?終端之外的商業(yè)世界，一定是通過電腦或者手機搜索來實現的。

好消息是，醋的這些問題，和水塔的那些解讀，你都能連接得到。

橫向做大品牌，縱向做深細分。當新興公司都在不斷用高昂的代價換取用戶、卻使自己陷入價格戰(zhàn)而缺乏辦法將新用戶留下時，水塔選擇了一種相反的商業(yè)模式。他們比其他人更早看到了風險。

2016年，有可能是一個更加漫長的冬季，你能否和水塔一樣，找到真正的贏利模式?

不同的市場營銷策略案例二

加多寶狂砸?guī)资畠|換頭換身，是怎么做到的?

一家企業(yè)花費百億、辛苦耕耘10多年的品牌和包裝被別人奪走，這家企業(yè)是否還能活下去?這在一般人眼中只能是天方夜譚，然而這一天大的難題卻被加多寶實現了。不僅活下來，加多寶還在短時間內重新奪回了涼茶行業(yè)銷量冠軍的頭銜。

第一個節(jié)點：從藥到飲料

原來加多寶是一個藥，和可口可樂出身是一樣的，都是藥房里的，在2002年加多寶把它變成了一個飲料，預防上火的飲料，這是加多寶戰(zhàn)略第一個重點。

作為一個藥北方人是很難接受的，但是作為預防上火的飲料，顧客頭腦里面對于上火，幾千年都有這個傳統(tǒng)，都知道有很多場合上火，作為預防上火的飲料大家接受度就高。

這是一個關鍵的節(jié)點：走出了藥房，加多寶把整個涼茶品類從藥飲帶向飲料。

當時加多寶有紅茶、綠茶和其他業(yè)務，甚至還可以做可樂，當時可樂很紅，做可樂是可以賺錢，有現成的網絡很容易就可以做。但是加多寶沒有去做可樂、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業(yè)務，選擇了做涼茶。

涼茶當時是很小的，而且你去做市場調研的話，所有市場調研公司走一圈下來會告訴你，對不起，涼茶市場等于零，沒人要喝涼茶。

我們當時去調研過，問你喝不喝涼茶，人家說我們北方人不喝隔夜茶，他們把涼茶等同于隔夜茶，真讓他試飲，一喝眉頭就皺起來：那么苦的東西這怎么咽得下去?感覺是不是有毒，逢藥就有三分毒，大家覺得跟喝藥一樣。

要做這一步就很了不起?，F在我們國家供給側改革，大多數供給都是無效供給。真正供給側改革就是要從追隨需求轉向創(chuàng)造需求。找到一個市場上我能做第一的領域，然后代表這個品類，我去把這個定位做大。

2002年加多寶做過一次供給側改革，就把這些業(yè)務全部放棄掉，把整個公司資源全部集中在涼茶，而且在涼茶里面只集中在一個紅罐涼茶，這一步相當了不起。

當然還對它進行了重新定位，這個重新定位就是把它從一個地方藥飲變成了一個主流飲料，這樣使得涼茶就從傳統(tǒng)涼茶鋪走向無處不在、無所不在、非常方便現代人飲用、預防上火的飲料或者怕上火的飲料，這第一步很了不起，值得很多企業(yè)學習。

第二個節(jié)點：千里躍進大北京

加多寶在2006、2007年左右，集中相當多的資源，把北京市場給做起來了。

這意味著什么呢?

作為一個南方人喝的飲料，從藥房走向了飲料，但是畢竟還是南方人在喝。2006年底在北京做市場調研的時候，我們跑了很久。發(fā)現在北京賣出去的涼茶，消費者全是在北京工作的南方人，尤其那些廣東村、福建村賣得很好，北京人、北方人說這個還是難以接受，感覺是南方人喝的東西。

我們專業(yè)上又有一個問題，大家把當時涼茶定位為是南方人喝的飲料，北方人不喝。

要解決這個問題，就要把北方高勢能市場做火做透。北京是全國勢能最高的市場，尤其對于北方市場，北京的影響非常重大。任何一個品牌要成功的話，如果能夠把一些有很高勢能的市場拿下來，這個品牌后勁就相當可觀。

2008年北京奧運，全世界的焦點都在北京，2006年、2007年、2008年，集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京，人力、物力、財力集中在這里，花了兩三年的時間通過借奧運會大勢，把北京市場做得非常火，對這個品牌影響力就不一樣了。

所以2006年、2007年這兩年加多寶本來從南方廣東一路逐漸北伐，變成突然一下凌空一躍千里挺進大別山，凌空一躍把北京市場打得紅紅火火，這一下北方市場就被北京輻射，影響很大。

北京市場一火以后大家就感覺到很放心，感覺到北京人民都在喝，首都人民都在喝，它還能差了?大家都跟著喝吧。所以北京市場一起來就帶動東三省、河南、河北、山西、內蒙古整個大北方板塊起來。通過這樣一個戰(zhàn)略節(jié)點，就把南方人的飲料這樣一個很強的認知給調整過來了，變成好像北京賣得很火，所以全國人民都接受，這是第二個重大的戰(zhàn)略節(jié)點。

第三個節(jié)點：壯士換頭

2012年加多寶被迫要啟動自己全新的品牌，原來的品牌還在，又要跟它展開直接的競爭，媒體朋友把它形容成“換頭術”。

哈佛大學幾位搞案例的教授我也向他們請教過，他們說在全世界最全的案例庫里面也沒有找到一個這樣戲劇性的案例，從來沒有過的。

可口可樂總裁講過一句話：你可以燒掉我所有的東西，給我剩下“可口可樂”四個字，我一夜之間可以再造一個可口可樂。

他這個話不假，你現在真出現這種局面，他就能做到。只要憑著可口可樂四個字，全世界投資銀行、全世界優(yōu)秀的人才MBA、500強CEO都愿意幫助他，給錢、投人，幫他再造復興。

這個話講得對不對?

非常正確，說明品牌很重要。

但加多寶恰恰出現一個完全相反、決然對立的一個情況，就是被人拿走了那幾個字，就是沒有那幾個字了。

加多寶做了一件前無古人的事情，比這個還殘酷，不但把那幾個字拿走了，你還得跟它競爭，原來的品牌還在，還很強大，你還要跟它競爭，那就更殘酷了。

還沒完呢，加多寶還不想裁員。如果這個時候我就過冬吧，裁員一半，下滑80%從頭再來也行。加多寶還不想這么干。

當時我去訪談好多經銷商，頂不頂得住，靠不靠譜，經銷商是在觀望之中的，經銷商都在看著你行不行，這么大的風險。

加多寶沒有裁掉一個人，上下游產業(yè)鏈所有合同完全如約，所有人都看著是不是我要把錢拿回來的時候，加多寶頂著這三層巨大的壓力，還要保持規(guī)模不變，甚至還想高速增長，這的確是一個天險。

重新啟動一個全新的品牌是一件風險極高的事情，這個動作是分兩步走，分了上下半場才打完這場仗：

上半場仗我們先把加多寶這個品牌和原來顧客頭腦里已有的定位合二為一，和原來那個品牌是共享一個位置的。這是不得已而為之的。

為什么呢?

因為加多寶規(guī)模太大了，一個從零起步的品牌要確保它銷售額不大幅下降，確保不裁員，確保不影響上下游產業(yè)鏈合同的執(zhí)行，我們只能先把加多寶這個新的品牌和消費者心中的位置合在一起，調動顧客的力量，我們先達到一定規(guī)模再說。

這就好像信陵君竊符救趙，虎符是把一只老虎一劈兩半的，一半在國王那里，一半在將軍那里，調動軍隊，一定要國王和前方將軍合二為一，千軍萬馬才能被調動。

加多寶玩的也是信陵君竊符救趙的故事，信陵君是偷符，我們是光明正大的純市場行為，我們就是瞄準了顧客頭腦里那個位置。國王那個符給了人家，在人家手上我們怎么辦，我們只能造一個符，跟那個消費者頭腦的符是一樣的，合上去了，千軍萬馬我們就調動了。

共享以后是什么?

完全二合一，消費者不區(qū)分原來的品牌和加多寶，這樣兩個就完全同質化。加多寶在跟原有強大品牌競爭之中獲得了一個高速增長。

但是，同質化對一個品類殺傷力最大，對于兩個公司殺傷力也是最大，我們也是不得已而為之，先二合一。

如果不能分兩步走，先二合一，這個企業(yè)真的是面臨著巨大的風險，是非常危險的一件事情，甚至是面臨著要出局完敗的風險，所以我們第一步只能跟它共享一個位置。

這樣，把加多寶從一個全新的品牌、從零開始，一下沖到200億元的規(guī)模，就一年的時間，這是一件非常了不起的事。

第四個節(jié)點：壯士換身

2015年我們推出了金罐。

推出金罐不是重點，放棄紅罐才是這個戰(zhàn)略的重點，因為紅罐競爭對手也有，就容易產生混淆。我把這個做了20年的消費者不用動腦筋看到紅罐就拿的東西放棄掉，不是那么容易的。

推一個金罐很簡單，誰都可以推，放掉紅罐只推金罐，則是一件高風險的大戰(zhàn)略決策，是很不容易的。

這是再次告別同質化，去做獨一無二的事情。這個動作說很容易，實際意味著幾十億元資金，意味著原來幾十年辛辛苦苦培養(yǎng)消費者的習慣、行為要重新來。

這20年工作要重新來極其不容易，這個戰(zhàn)略決策相當了不起。但是我們一年走下來結果又一次成功了。

第四個節(jié)點，我們就是從原來的把它二合一合在一起之后，又要一分為二，從原來品牌獨立出來，我們今天又拿到領導者的定位。

這一年走下來，這個節(jié)點又成功度過了。

今天金罐的成功，本質上，是給2012年品牌更換真正畫了一個句號，因為那個時候我們只是共享一個位置，還沒有自己獨立的位置。今天我們敢說加多寶在顧客頭腦里面是獨一無二的一個位置，是沒有其他人可以替代的，是領導者的地位，正宗涼茶定位已經建立起來了。

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