最新市場營銷案例分析
最新市場營銷案例分析
金融市場一般是不可預(yù)測的。所以人們要準(zhǔn)備不同的可能結(jié)果,收集案例進(jìn)行分析,那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的最新市場營銷案例分析,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。
最新市場營銷案例分析一:
“巧妙”還是“坑人”?我看到的星巴克策略
星享卡的“升級”體系
在全球咖啡廳做生意,最好的有兩家,星巴克和COSTA,店鋪或者對面,或者相鄰。某天,星巴克發(fā)現(xiàn)最近生意不太好,而COSTA卻一直穩(wěn)步提升。于是派人打探,原來COSTA采用了新營銷策略——會(huì)員打折卡。
一張會(huì)員打折卡,能有什么威力?我們周邊很多會(huì)員卡,好像都沒什么用……但COSTA的玩法不同。
當(dāng)你走進(jìn)COSTA咖啡點(diǎn)了一杯36元拿鐵并準(zhǔn)備付款時(shí),服務(wù)員告訴你“先生你這邊價(jià)格36元的咖啡,今天可以免費(fèi)得到。” “怎么得到?” “很簡單,你辦理一張88元的打折卡,這杯咖啡今天就是免費(fèi)的。并且這張卡全國通用,你可以在任何時(shí)候到COSTA咖啡消費(fèi),都享受到9折優(yōu)惠哦。”
結(jié)果數(shù)據(jù)表明,有70%左右的客戶都會(huì)購買這張打折卡。你有沒有發(fā)現(xiàn)這個(gè)一箭雙雕之計(jì),有多么巧妙?
?、?擴(kuò)充消費(fèi)者第一次消費(fèi)客單價(jià)。我們來算一筆賬:如果每天有100個(gè)用戶,每人消費(fèi)36元,銷售額就是3600元,如果每杯咖啡的成本是4元,利潤就是:3200元。
那么推出打折卡之后呢?如果向100個(gè)人介紹,有70個(gè)人購買了打折卡,就是(36元×30人)+(88元×70人)=7240元,如果每張卡的制作成本是2元,那么利潤就是:6700元??蛻魯?shù)量不變的情況下,利潤增加了一倍。
關(guān)鍵是,用戶還感覺自己占了便宜。對于用戶來說,咖啡的價(jià)值是36元,所以辦一張打折卡88元,送一杯咖啡,88-36=53元,然后這張卡以后還可以持續(xù)打折,很好。
真實(shí)的情況是什么?其實(shí)就是多花了53元,什么都沒有買到。打折是建立在你消費(fèi)的基礎(chǔ)上,你不消費(fèi),這張卡對你沒有半毛錢用,就算你消費(fèi),也是給咖啡店持續(xù)貢獻(xiàn)利潤。
?、?鎖住消費(fèi)者。當(dāng)你響應(yīng)了COSTA咖啡的主張后,獲得了一張打折卡。就在你拿卡的一瞬間,其實(shí)他們已經(jīng)鎖定了你的消費(fèi)。COSTA咖啡與星巴克定價(jià)接近,當(dāng)你下一次喝咖啡的時(shí)候,因?yàn)榇蛘劭ǎ曰静粫?huì)考慮星巴克。
于是,星巴克的應(yīng)對策略就是,推出“星享卡”。雖然形式上與COSTA打折卡不同,但營銷策略接近,也是在你消費(fèi)的時(shí)候,告知咖啡免費(fèi),然后售卡給你,但是這張卡不能打折,可以積分,還有一些優(yōu)秀的設(shè)計(jì),例如:
親友邀請券:是指你一次性購買兩杯時(shí),只需要付一杯的錢 (含三張);
早餐咖啡邀請券:是指你早上11點(diǎn)之前購買任意中(tall)杯飲品,免費(fèi);
升杯邀請券:是指你購買大杯飲品,只需要付中杯分量的錢。
這些設(shè)計(jì)可以讓你邀請小伙伴一起喝咖啡,其實(shí)就是讓用戶幫他們“抓潛”,后面兩張劵的設(shè)計(jì),主要是讓用戶感覺票價(jià)值得,并且有了種莫名其妙的“身份”存在感。“星享卡”的奇妙之處,在于設(shè)計(jì)了“升級”體系,因?yàn)槿藗兲煨跃拖矚g升級。
集齊5顆星時(shí),就會(huì)升到玉星級啦,玉星級又有各種優(yōu)惠,而玉星級之后又會(huì)有金星級! 1積分=1塊錢,50積分=1顆星,也就是說,你夠“250積分=5顆星”時(shí),可以升為玉星,大概8杯咖啡左右。
你有沒有遇到“價(jià)格陷阱”
看到星巴克的點(diǎn)餐牌,能從中發(fā)現(xiàn)什么?不錯(cuò),不管是什么產(chǎn)品,中杯、大杯、特大杯之間的價(jià)格差都只有3元。這是為了讓客戶在對比中自動(dòng)前進(jìn),選擇大于等于“大杯”。對于一杯30元咖啡來說,選擇大杯的客戶高達(dá)最新市場營銷案例分析。而當(dāng)你決心購買大杯的時(shí)候,興奮地發(fā)現(xiàn)特大杯只要36元……
就這樣,客戶自己在內(nèi)心已將價(jià)格錨點(diǎn)一步步拔高,然后說“服務(wù)員,我要大杯”。注意,服務(wù)員沒有引導(dǎo)你的消費(fèi),是你自己的決定。這是由大腦本來的運(yùn)作機(jī)制決定的。
①人們經(jīng)常會(huì)放大自己的需求。我們經(jīng)常認(rèn)為自己是理性的,其實(shí)不然。當(dāng)我們選擇“杯型”的時(shí)候,幾乎會(huì)忘記自己能否喝下這么多,只會(huì)盲目考慮買哪個(gè)更劃算。
?、?人們對產(chǎn)品的價(jià)格沒有認(rèn)知,只會(huì)在可見的空間內(nèi)對比。
美國《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志做過一次實(shí)驗(yàn)。以前他們的賣雜志都是賣兩個(gè)版本,一個(gè)是實(shí)物版本,100美元;另一個(gè)是電子版本,內(nèi)容一樣,60美元。通常80%的人會(huì)選擇電子版本,20%的人會(huì)選擇實(shí)物版本。
這樣的銷售額為:(60美元×80人)+(100美元×20人)=6800美元。他們的預(yù)訂量遇到了瓶頸,也就是說如果訂購人數(shù)不增加,要增加銷售額只有一種選擇,就是增加客單價(jià)。
后來,有人為其選擇了這樣的營銷策略:什么都沒有改變,還是那兩個(gè)同樣的版本,同樣的雜志內(nèi)容,但是成交主張不一樣。銷售額瞬間發(fā)生變化。方案如下:實(shí)物版100美元,電子版60美元,實(shí)物加電子版105美元。
如果是你,你會(huì)選哪個(gè)?結(jié)果是,80%的人選擇了“實(shí)體加電子版”,10%的人選擇了實(shí)體版,10%的人選擇了電子版。這樣在沒有增加任何成本的情況下,銷售額增長到了10000美元。
不難發(fā)現(xiàn),其實(shí)人們對價(jià)值的判斷是沒有絕對標(biāo)準(zhǔn)的,原本《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志的客戶在60美元和100美元之間做選擇,后來加入了“實(shí)體加電子版”這個(gè)選項(xiàng)之后,人們就在105美元和160美元之間做比較了。
在有限的時(shí)間和空間里,只要展示不同等級,人們就會(huì)自動(dòng)對其進(jìn)行比對,然后選擇那個(gè)看似最佳的,以免自己吃虧。
其實(shí)《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志后來又調(diào)整了一次策略,實(shí)體版:100美元,電子版:60美元,實(shí)體加電子版:100美元。結(jié)果如何?大部分人以為他們搞錯(cuò)了,瘋狂下單。
你真能分清“大杯”與“特大杯”么?
這個(gè)設(shè)計(jì)雖然巧妙,但我不提倡。如果你了解“羅永浩”,那么你一定知道這點(diǎn),就是“對不起先生,這個(gè)是大杯,這個(gè)才是中杯”,來自于網(wǎng)絡(luò)電影“小馬”的片段??纯葱前涂说恼故颈?。
請問哪個(gè)是大杯?我問過10個(gè)人,10個(gè)人都認(rèn)為最上面那個(gè)是大杯,但是你認(rèn)真看看杯子下面的文字,竟然寫著“特大杯”……
當(dāng)你點(diǎn)咖啡的時(shí)候,服務(wù)員會(huì)問你:“先生是要中杯還是大杯?”顯然,你認(rèn)為大杯就是最上面那個(gè),并且只比中杯多3元,于是回答“大杯”。
這就是人大腦意識中的“高中低”“大中小”,只要是三個(gè)東西放在一起,大、中、小就會(huì)自動(dòng)打上標(biāo)簽,不管下面寫的是什么。
出于好奇你可能會(huì)問“那小杯呢?”不錯(cuò),是有小杯的,在抽屜里。如果你說要小杯,店員會(huì)拿出來給你看,但當(dāng)你看到那個(gè)杯型的時(shí)候,我確保你一定郁悶了,不信去試試?
最新市場營銷案例分析二:
好品質(zhì),為什么看新日?
新日從一家小作坊起步,如今已經(jīng)成為暢銷全球的電動(dòng)車品牌,據(jù)世界品牌實(shí)驗(yàn)室評估,新日的品牌價(jià)值達(dá)83.95億元,高居行業(yè)榜首;新日還是業(yè)內(nèi)唯一一家同時(shí)服務(wù)過北京奧運(yùn)會(huì)、上海世博會(huì)、西安世園會(huì)三大國際盛會(huì)的企業(yè),同時(shí)還曾是中國航天事業(yè)合作伙伴。
“好品質(zhì),看新日”這句話已經(jīng)成為消費(fèi)者的共識,我們不禁要問:新日的好品質(zhì)到底來自哪里?
生產(chǎn)上精益求精
新日對品質(zhì)的追求可以說到了嚴(yán)苛的程度,每一個(gè)零部件從進(jìn)廠到出廠要經(jīng)過108道檢測,車架、電池、電機(jī)、控制器這些核心部件全部自己生產(chǎn),進(jìn)行源頭把控,對于供應(yīng)商的選擇也相當(dāng)嚴(yán)格,有很多準(zhǔn)入制度,比如飛檢制度、索賠制度,確保所有的零配件都是合格可靠的。
對于制造業(yè)來說,生產(chǎn)過程的控制往往是最難的,因?yàn)闀?huì)有很多不確定性因素。為了最大限度地保證生產(chǎn)過程的平穩(wěn)狀態(tài),新日采取了一種“OJT——引導(dǎo)、糾正、督辦循環(huán)整改”的保障機(jī)制,簡單說,就是今天把明天的生產(chǎn)計(jì)劃提前拿出來,然后對照QS系統(tǒng)梳理出一些經(jīng)常出現(xiàn)的問題,提前預(yù)警。這些問題的來源有來自經(jīng)銷商反饋的,有總部質(zhì)量管理部門的工程師核查出來的,還有來自QS系統(tǒng)的,最終篩選出前十位發(fā)到線長的手上,早會(huì)的時(shí)候,采取現(xiàn)場示教的方式提醒工人注意這些問題,并且這10個(gè)問題都是動(dòng)態(tài)的,每天都會(huì)匯總收集一次。通過提前預(yù)警的方式,大大降低了質(zhì)量問題的發(fā)生率,據(jù)新日電動(dòng)車無錫制造中心生產(chǎn)部部長介紹,這種“OJT循環(huán)整改”機(jī)制保證了產(chǎn)品的出廠品質(zhì)。
同時(shí),跟隨每一輛電動(dòng)車都有一張流程卡,用以記錄所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的信息,上傳到系統(tǒng)并形成大數(shù)據(jù),一旦流通到市場上的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題,通過這張卡則可以直接追溯到具體的生產(chǎn)責(zé)任人。
工藝上持續(xù)改進(jìn)
這位生產(chǎn)部部長還告訴我們,他經(jīng)常會(huì)收到一些建議信,都是工人提的一些生產(chǎn)工藝的改進(jìn)意見。比如,有工人在貼花的時(shí)候發(fā)現(xiàn)總是貼不到位,或者偏左,或者偏右,就想出了一個(gè)辦法,做了一個(gè)工裝(固定貼花位置的模具),從此以后再也沒有貼偏過。還有黃油自動(dòng)壓注機(jī)也是工藝改進(jìn)的典型案例,以前生產(chǎn)中要有一個(gè)人專門負(fù)責(zé)往軸承上刷黃油,用牙刷刷,不僅效率低,而且不均勻,有工人就提意見能否發(fā)明一臺設(shè)備自動(dòng)壓注黃油,新日的生產(chǎn)部門就與相關(guān)廠家聯(lián)系,合作研發(fā)出了黃油自動(dòng)壓注機(jī)。類似的工藝創(chuàng)新還有很多,例如壓輪胎的工藝、裝配前叉的工藝、懸掛工藝(以前電動(dòng)車下線要靠人工來推到倉庫,現(xiàn)在通過一條懸掛線實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)入庫)等。
只有一流的設(shè)備才能生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品,因此,新日在設(shè)備投入上也不遺余力,前幾年購進(jìn)了幾臺焊接機(jī)器人,大大提升了產(chǎn)品品質(zhì),與人工作業(yè)相比,焊接機(jī)器人的好處是機(jī)器人沒有情緒而且不累,品質(zhì)上可以做到無縫,更加均勻、光滑,電動(dòng)車車架上有很多需要焊接的地方,如果焊縫不一,顛簸的時(shí)候很容易脫落。新日還擁有業(yè)內(nèi)唯一的一臺電摩安檢線設(shè)備,按機(jī)動(dòng)車標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)產(chǎn)品品質(zhì)。
同時(shí),新日電動(dòng)車借助國內(nèi)最大的軟件供應(yīng)商用友公司打造了“數(shù)字工廠”,實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)管理層面的數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)綜合集成應(yīng)用;在“智能工廠”打造上,引進(jìn) 世界頂級生產(chǎn)設(shè)備和工裝夾具,新日生產(chǎn)線已有24個(gè)關(guān)鍵工位引入了智能化監(jiān)控系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)全程可追溯。
管理上追求卓越
“員工做得不好,首先是管理者的責(zé)任。”這是我在新日聽到的印象最深的一句話。比如貼花這道工序,以前老是貼偏,你不能簡簡單單地歸結(jié)為員工不認(rèn)真,而是要找出問題的根源:是不是制定的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不夠具體?工具有沒有改進(jìn)的空間?而這些都是管理者的責(zé)任。多數(shù)時(shí)候,員工出現(xiàn)的問題都是表面現(xiàn)象,如果管理只停留在糾正員工上,無異于頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳。
今年以來,新日在管理組織結(jié)構(gòu)上也進(jìn)行了大膽革新,只有一個(gè)目的,就是實(shí)現(xiàn)管理的扁平化。原來每條線配備有一名線長、一名副線長、一名統(tǒng)計(jì)員,現(xiàn)在直接取消了所有的中間管理層級,每條線只保留一名管理人員,這樣一來,管理環(huán)節(jié)減少了,效率提升了,同時(shí),節(jié)省出來的工資用來給剩下的人員普漲工資,他們的積極性也自然提高了。
另外一個(gè)重大的創(chuàng)新就是“劃小經(jīng)營”單位,一種類“阿米巴”的方式。劃小經(jīng)營就是采取承包制,通過簽署內(nèi)部承包協(xié)議的方式將目前的生產(chǎn)單位劃分成若干個(gè)小的經(jīng)營個(gè)體,這些經(jīng)營個(gè)體采取獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的方式來分配利潤,比如每條線上都裝上獨(dú)立的電表,電費(fèi)、工費(fèi)、工具費(fèi)、料費(fèi)全部自主承擔(dān)。通過這種方式打破了大鍋飯的局面,增強(qiáng)了員工的主人翁意識,對于產(chǎn)品更加有責(zé)任心。過去都是管理者從后面推著干,現(xiàn)在變成了搶著干,因?yàn)槎鄤诙嗟?,而且員工也有了成本意識,比如下班都會(huì)自覺斷電,對于標(biāo)準(zhǔn)件都節(jié)約使用了。
服務(wù)上規(guī)范創(chuàng)新
新日在售后服務(wù)上的最大不同就是規(guī)范性較高,經(jīng)銷商要跟他們簽訂服務(wù)委托協(xié)議,對于經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的服務(wù)項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)都有詳細(xì)的規(guī)定,而且還派駐數(shù)十名服務(wù)經(jīng)理常駐市場進(jìn)行現(xiàn)場督導(dǎo)。對于不同等級的服務(wù)委托商他們采取分類管理,要求也不一樣,但必須通過他們的考核取得相應(yīng)的資質(zhì)。
電動(dòng)車、家電這類行業(yè)通常都采取委托服務(wù)的方式,委托模式雖然降低了成本,但也存在一個(gè)很大的弊端,就是對于服務(wù)的品質(zhì)無法把控。新日的解決措施是采取服務(wù)單獨(dú)結(jié)算的方式,據(jù)了解,目前大多數(shù)電動(dòng)車品牌的服務(wù)費(fèi)用結(jié)算都是打包的,服務(wù)單獨(dú)結(jié)算的好處就是增強(qiáng)了資金的流通性,大大調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商服務(wù)的積極性,同時(shí),這種方式也可以有效規(guī)范經(jīng)銷商的服務(wù)品質(zhì)(一旦有用戶投訴,可以直接從服務(wù)費(fèi)用里扣除)。
新日為每一名用戶都建立有電子檔案,實(shí)行跟蹤服務(wù),會(huì)定期提醒用戶進(jìn)行各類保養(yǎng),提升車輛的安全性,同時(shí),用戶所有的維修記錄都會(huì)在后臺顯示,比如發(fā)現(xiàn)某用戶近期維修次數(shù)較多,就會(huì)電話回訪。此外,400客訴電話、微信服務(wù)號、官網(wǎng)都面向用戶開通,用戶對產(chǎn)品或者服務(wù)不滿意都可以直接反饋給廠商。