市場營銷案例之分析
市場營銷案例之分析
案例分析是以提高營銷效益為目的,依據(jù)一定的理論原則,采用科學(xué)方法,有組織、有計劃地收集、整理和分析市場信息資料,提出解決問題建議的一種科學(xué)方法。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場營銷案例之分析，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
市場營銷案例之分析一：
小樣乳酸鹽，輕運(yùn)動不怎么樣
2015年2月紅杉資本投資小樣乳酸鹽母公司好彩頭集團(tuán)2個億，助力好彩頭。同年11月，好彩頭新品小樣乳酸鹽上市，進(jìn)行大范圍、高強(qiáng)度的高空宣傳，起用王珞丹和賈乃亮兩位代言人，冠名浙江衛(wèi)視熱門節(jié)目《燃燒吧少年》，冠名中國羽毛球聯(lián)賽。品牌產(chǎn)品認(rèn)知度被快速放大，但離產(chǎn)品暢銷市場還有一定的距離。
消費(fèi)者購買行為存在“以需求來動念，以品類來思考，以品牌來表達(dá)”的心智思維模式。即消費(fèi)者購買任何產(chǎn)品時，都是基于需求引發(fā)購買行為。如消費(fèi)者渴了，就是生理需要，這時消費(fèi)者需求解渴的產(chǎn)品，之后消費(fèi)者會以品類來思考，看看想要通過何種品類來解決口渴的問題。所以，需求是產(chǎn)品暢銷市場的根本動力。只有被消費(fèi)者顯著需求的產(chǎn)品，才能暢銷市場。當(dāng)前小樣乳酸鹽在洞察消費(fèi)者需求上存在戰(zhàn)略失誤。
輕運(yùn)動，偽概念、偽需求
在品牌傳播上，小樣乳酸鹽將產(chǎn)品的價值定位為輕運(yùn)動，但是輕運(yùn)動不是真正的消費(fèi)需求。雖然市場上有很多基于“輕”的概念訴求的產(chǎn)品價值如輕奢侈，為何輕奢侈概念成立?
其一，奢侈在消費(fèi)者心智認(rèn)知上具有“貴”的價值，這個價值概念清晰明確具體，是價格高的表達(dá)。而“輕奢侈”消費(fèi)者會通過奢侈表達(dá)的價格高的概念，理解為相對便宜的產(chǎn)品。在價值的認(rèn)知上是成立的。
其二，倡導(dǎo)輕奢侈的產(chǎn)品在品質(zhì)上達(dá)到了奢侈的等級，但價格卻比奢侈品低很多。而正好有一部分消費(fèi)者消費(fèi)不起真正的大品牌奢侈品，輕奢侈便吻合了這一需求。
然而，并不是以“輕”來創(chuàng)造新概念就能成立。小樣乳酸鹽，生造“輕運(yùn)動”的概念，并為輕運(yùn)動生硬提出“更好喝、更解渴、更快樂”的價值，在認(rèn)知價值、需求價值、傳播效果上均存在失誤。
從認(rèn)知價值來看，輕運(yùn)動消費(fèi)者無概念認(rèn)知。輕運(yùn)動是創(chuàng)造性概念，容易引起消費(fèi)者對于“輕重運(yùn)動”的聯(lián)想。然而消費(fèi)者對重運(yùn)動和輕運(yùn)動沒有清晰的認(rèn)知區(qū)別，且輕運(yùn)動并沒有直觀的價值體現(xiàn)。
從需求價值來看，輕運(yùn)動無消費(fèi)價值。作為一款解渴型的運(yùn)動飲料，消費(fèi)者消費(fèi)運(yùn)動飲料的關(guān)注點(diǎn)不在于這款飲料是重運(yùn)動還是輕運(yùn)動。消費(fèi)者關(guān)注的核心在于這款飲料是否能滿足運(yùn)動之后快速補(bǔ)充身體所需的能量，達(dá)到解渴的效果。小樣乳酸鹽，在傳播上提出“小樣乳酸鹽，輕運(yùn)動更好喝，輕運(yùn)動更解渴，輕運(yùn)動更快樂”的價值點(diǎn)，均未能抓住消費(fèi)者痛點(diǎn)。
首先，好喝的價值，沒有獨(dú)特性。好喝是飲料的第一基礎(chǔ)價值，所有飲料都必須是好喝的飲料，不好喝的飲料先天已失去了作為飲料的條件。而快樂亦不是獨(dú)特的價值。幾乎所有休閑飲料在品牌調(diào)性上都突出快樂的個性。
其次，消費(fèi)者無法感知和體驗(yàn)到小樣乳酸鹽訴求“輕運(yùn)動更解渴”是否真的比其他運(yùn)動飲料更解渴。因?yàn)楸旧碓诮饪蔬@個問題上，任何可以解渴的飲料，在消費(fèi)者口渴時都能滿足。而運(yùn)動飲料本身已經(jīng)是在飲料大品類中，基于運(yùn)動解渴的屬性進(jìn)行分化，相對其飲料來講，運(yùn)動飲料已存在更解渴的利益。而小樣乳酸鹽硬生生地將自己的產(chǎn)品與運(yùn)動飲料進(jìn)行對比“誰更解渴”，已進(jìn)入過度分化的階段，從認(rèn)知和體驗(yàn)角度，消費(fèi)者均無法感知輕運(yùn)動的價值。
最后，消費(fèi)者對“輕運(yùn)動更解渴”無心智認(rèn)知。輕運(yùn)動作為創(chuàng)造性概念，本身已需要對概念進(jìn)行教育。而輕運(yùn)動是否更解渴，在心智上沒有依據(jù)，不可信無認(rèn)知。
從傳播效果來看，多重概念教育市場難度巨大。小樣乳酸鹽在產(chǎn)品價值上塑造了多層價值。第一，小樣乳酸鹽是一個輕運(yùn)動的飲料，這是第一層價值，為小樣乳酸鹽建立了統(tǒng)一性的價值概念。第二，小樣乳酸鹽為其作為輕運(yùn)動的飲料，建立輕飲料具有“更好喝、更解渴、更快樂”的多層價值?；谡J(rèn)知和需求的分析，這些價值在認(rèn)知上完全屬于企業(yè)內(nèi)部思考總結(jié)所得，消費(fèi)者心智中均未有潛在的認(rèn)知嫁接。這種多層次的價值傳播，在如今互聯(lián)網(wǎng)時代，傳播信息爆炸且碎片化的媒體環(huán)境下，市場教育難度極大。
那么，小樣乳酸鹽應(yīng)如何撬動消費(fèi)者需求，引爆市場?
開創(chuàng)“發(fā)酵運(yùn)動飲料”新品類
小樣乳酸鹽作為運(yùn)動飲料中的新品類，洞察消費(fèi)者需求是其引爆市場的根本。作為運(yùn)動飲料，小樣乳酸鹽的產(chǎn)品命名，已將產(chǎn)品與其他運(yùn)動飲料如百事維動力、達(dá)能脈動、可口可樂水動樂進(jìn)行區(qū)隔，并突顯自身的差異點(diǎn)。而這顯著的差異點(diǎn)，正是小樣乳酸鹽引爆市場需求的關(guān)鍵點(diǎn)，但是小樣并未放大這一獨(dú)特價值。
目前的運(yùn)動飲料，配方的主要成分為維生素群+果漿(香精)+食用鹽，如百事維動力主要成分為維C+維B6+香精+食用鹽;可口可樂水動樂的主要成分為維C+維B6+果糖+食用鹽(氯化鈉);達(dá)能脈動的主要成分為維C+維B6+維B12+水果汁?？梢娔壳暗倪\(yùn)動飲料均是通過維生素+食用鹽為運(yùn)動人士注入能量，并通過果漿提升產(chǎn)品的味道。而小樣乳酸鹽，從品類名上可見，“乳酸+鹽”是其主要的成分，但是乳酸和鹽到底各是什么，我們從小樣高空傳播上卻很難看得出。
通過對小樣乳酸鹽成分表的研究，我們看到小樣乳酸鹽除了與其他運(yùn)動飲料一樣具有維生素之外，在成分里加入了獨(dú)特的“發(fā)酵乳酸菌”和“澳洲雪鹽”。澳洲雪鹽相對其他運(yùn)動用飲料添加食用鹽具有相同的價值，無獨(dú)特性。但發(fā)酵乳酸菌卻是其他運(yùn)動飲料沒有，小樣獨(dú)有的成分。
所以，小樣乳酸鹽應(yīng)放大“發(fā)酵乳酸菌”的獨(dú)特點(diǎn)，基于發(fā)酵乳酸菌本身發(fā)酵的工藝，開創(chuàng)“發(fā)酵運(yùn)動飲料”的新品類。并依據(jù)“發(fā)酵具有易消化易吸收”的概念，提出“發(fā)酵運(yùn)動飲料，解渴更快”的價值!
發(fā)酵運(yùn)動飲料，
品類需求大、關(guān)注度高
從消費(fèi)認(rèn)知與需求來看，第一認(rèn)知上“發(fā)酵運(yùn)動飲料”均不是生造詞匯，是從運(yùn)動飲料中基于發(fā)酵工藝分化出來的新品類，消費(fèi)認(rèn)知不陌生，認(rèn)知普遍。而且從源點(diǎn)消費(fèi)群體來看，運(yùn)動飲料針對運(yùn)動人士。運(yùn)動人士是對健康關(guān)注度極高的群體。這類群體對發(fā)酵工藝均有顯著的認(rèn)知。第二需求上發(fā)酵運(yùn)動飲料，符合消費(fèi)者追求健康飲食的需求。近年發(fā)酵型的產(chǎn)品熱銷，如風(fēng)靡日韓的酵素飲料、暢銷乳品行業(yè)的常溫酸奶、常年暢銷早餐市場的乳酸菌飲品等，均是基于發(fā)酵工藝促進(jìn)身體排謝具有健康價值而引爆市場。另外，發(fā)酵運(yùn)動飲料，作為跨界型的飲料新品類，滿足了消費(fèi)者對飲料求新求異的價值，易引發(fā)消費(fèi)者關(guān)注，激發(fā)消費(fèi)需求。所以小樣乳酸鹽提出發(fā)酵運(yùn)動飲料，更吻合消費(fèi)者需求趨勢。
從競爭來看，目前市場上還未有發(fā)酸型運(yùn)動飲料存在，小樣作為開創(chuàng)者，具有顯著的心智先入為主的優(yōu)勢。從小樣母公司好彩頭企業(yè)來看，好彩頭之前創(chuàng)新型產(chǎn)品如小樣酸Q糖、小樣小乳酸均是發(fā)酵型產(chǎn)品，已具有制作工藝、原料等優(yōu)勢。此外，小樣乳酸鹽憑借紅彬資本的助力，具有快速搶占發(fā)酵屬性價值，開創(chuàng)發(fā)酵運(yùn)動飲料的資本優(yōu)勢。
綜上，小樣乳酸鹽，開創(chuàng)“發(fā)酵運(yùn)動飲料品類”更具市場需求。小樣應(yīng)集中火力傳播“小樣乳酸鹽，發(fā)酵運(yùn)動飲料，解渴更快”的價值，并大力倡導(dǎo)發(fā)酵運(yùn)動飲料中發(fā)酵乳酸菌的菌種和含量，支撐發(fā)酵概念，從而使小樣從眾多運(yùn)動飲料中脫穎而出，激發(fā)消費(fèi)者對發(fā)酵健康概念的需求，引爆市場。這才是好彩頭企業(yè)踏足飲料市場，謀求百億大單品的產(chǎn)品戰(zhàn)略機(jī)會。
市場營銷案例之分析二：
加多寶狂砸?guī)资畠|換頭換身，是怎么做到的?
一家企業(yè)花費(fèi)百億、辛苦耕耘10多年的品牌和包裝被別人奪走，這家企業(yè)是否還能活下去?這在一般人眼中只能是天方夜譚，然而這一天大的難題卻被加多寶實(shí)現(xiàn)了。不僅活下來，加多寶還在短時間內(nèi)重新奪回了涼茶行業(yè)銷量冠軍的頭銜。
第一個節(jié)點(diǎn)：從藥到飲料
原來加多寶是一個藥，和可口可樂出身是一樣的，都是藥房里的，在2002年加多寶把它變成了一個飲料，預(yù)防上火的飲料，這是加多寶戰(zhàn)略第一個重點(diǎn)。
作為一個藥北方人是很難接受的，但是作為預(yù)防上火的飲料，顧客頭腦里面對于上火，幾千年都有這個傳統(tǒng)，都知道有很多場合上火，作為預(yù)防上火的飲料大家接受度就高。
這是一個關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)：走出了藥房，加多寶把整個涼茶品類從藥飲帶向飲料。
當(dāng)時加多寶有紅茶、綠茶和其他業(yè)務(wù)，甚至還可以做可樂，當(dāng)時可樂很紅，做可樂是可以賺錢，有現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)很容易就可以做。但是加多寶沒有去做可樂、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業(yè)務(wù)，選擇了做涼茶。
涼茶當(dāng)時是很小的，而且你去做市場調(diào)研的話，所有市場調(diào)研公司走一圈下來會告訴你，對不起，涼茶市場等于零，沒人要喝涼茶。
我們當(dāng)時去調(diào)研過，問你喝不喝涼茶，人家說我們北方人不喝隔夜茶，他們把涼茶等同于隔夜茶，真讓他試飲，一喝眉頭就皺起來：那么苦的東西這怎么咽得下去?感覺是不是有毒，逢藥就有三分毒，大家覺得跟喝藥一樣。
要做這一步就很了不起。現(xiàn)在我們國家供給側(cè)改革，大多數(shù)供給都是無效供給。真正供給側(cè)改革就是要從追隨需求轉(zhuǎn)向創(chuàng)造需求。找到一個市場上我能做第一的領(lǐng)域，然后代表這個品類，我去把這個定位做大。
2002年加多寶做過一次供給側(cè)改革，就把這些業(yè)務(wù)全部放棄掉，把整個公司資源全部集中在涼茶，而且在涼茶里面只集中在一個紅罐涼茶，這一步相當(dāng)了不起。
當(dāng)然還對它進(jìn)行了重新定位，這個重新定位就是把它從一個地方藥飲變成了一個主流飲料，這樣使得涼茶就從傳統(tǒng)涼茶鋪?zhàn)呦驘o處不在、無所不在、非常方便現(xiàn)代人飲用、預(yù)防上火的飲料或者怕上火的飲料，這第一步很了不起，值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)。
第二個節(jié)點(diǎn)：千里躍進(jìn)大北京
加多寶在2006、2007年左右，集中相當(dāng)多的資源，把北京市場給做起來了。
這意味著什么呢?
作為一個南方人喝的飲料，從藥房走向了飲料，但是畢竟還是南方人在喝。2006年底在北京做市場調(diào)研的時候，我們跑了很久。發(fā)現(xiàn)在北京賣出去的涼茶，消費(fèi)者全是在北京工作的南方人，尤其那些廣東村、福建村賣得很好，北京人、北方人說這個還是難以接受，感覺是南方人喝的東西。
我們專業(yè)上又有一個問題，大家把當(dāng)時涼茶定位為是南方人喝的飲料，北方人不喝。
要解決這個問題，就要把北方高勢能市場做火做透。北京是全國勢能最高的市場，尤其對于北方市場，北京的影響非常重大。任何一個品牌要成功的話，如果能夠把一些有很高勢能的市場拿下來，這個品牌后勁就相當(dāng)可觀。
2008年北京奧運(yùn)，全世界的焦點(diǎn)都在北京，2006年、2007年、2008年，集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京，人力、物力、財力集中在這里，花了兩三年的時間通過借奧運(yùn)會大勢，把北京市場做得非常火，對這個品牌影響力就不一樣了。
所以2006年、2007年這兩年加多寶本來從南方廣東一路逐漸北伐，變成突然一下凌空一躍千里挺進(jìn)大別山，凌空一躍把北京市場打得紅紅火火，這一下北方市場就被北京輻射，影響很大。
北京市場一火以后大家就感覺到很放心，感覺到北京人民都在喝，首都人民都在喝，它還能差了?大家都跟著喝吧。所以北京市場一起來就帶動?xùn)|三省、河南、河北、山西、內(nèi)蒙古整個大北方板塊起來。通過這樣一個戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)，就把南方人的飲料這樣一個很強(qiáng)的認(rèn)知給調(diào)整過來了，變成好像北京賣得很火，所以全國人民都接受，這是第二個重大的戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)。
第三個節(jié)點(diǎn)：壯士換頭
2012年加多寶被迫要啟動自己全新的品牌，原來的品牌還在，又要跟它展開直接的競爭，媒體朋友把它形容成“換頭術(shù)”。
哈佛大學(xué)幾位搞案例的教授我也向他們請教過，他們說在全世界最全的案例庫里面也沒有找到一個這樣戲劇性的案例，從來沒有過的。
可口可樂總裁講過一句話：你可以燒掉我所有的東西，給我剩下“可口可樂”四個字，我一夜之間可以再造一個可口可樂。
他這個話不假，你現(xiàn)在真出現(xiàn)這種局面，他就能做到。只要憑著可口可樂四個字，全世界投資銀行、全世界優(yōu)秀的人才MBA、500強(qiáng)CEO都愿意幫助他，給錢、投人，幫他再造復(fù)興。
這個話講得對不對?
非常正確，說明品牌很重要。
但加多寶恰恰出現(xiàn)一個完全相反、決然對立的一個情況，就是被人拿走了那幾個字，就是沒有那幾個字了。
加多寶做了一件前無古人的事情，比這個還殘酷，不但把那幾個字拿走了，你還得跟它競爭，原來的品牌還在，還很強(qiáng)大，你還要跟它競爭，那就更殘酷了。
還沒完呢，加多寶還不想裁員。如果這個時候我就過冬吧，裁員一半，下滑80%從頭再來也行。加多寶還不想這么干。
當(dāng)時我去訪談好多經(jīng)銷商，頂不頂?shù)米。坎豢孔V，經(jīng)銷商是在觀望之中的，經(jīng)銷商都在看著你行不行，這么大的風(fēng)險。
加多寶沒有裁掉一個人，上下游產(chǎn)業(yè)鏈所有合同完全如約，所有人都看著是不是我要把錢拿回來的時候，加多寶頂著這三層巨大的壓力，還要保持規(guī)模不變，甚至還想高速增長，這的確是一個天險。
重新啟動一個全新的品牌是一件風(fēng)險極高的事情，這個動作是分兩步走，分了上下半場才打完這場仗：
上半場仗我們先把加多寶這個品牌和原來顧客頭腦里已有的定位合二為一，和原來那個品牌是共享一個位置的。這是不得已而為之的。
為什么呢?
因?yàn)榧佣鄬氁?guī)模太大了，一個從零起步的品牌要確保它銷售額不大幅下降，確保不裁員，確保不影響上下游產(chǎn)業(yè)鏈合同的執(zhí)行，我們只能先把加多寶這個新的品牌和消費(fèi)者心中的位置合在一起，調(diào)動顧客的力量，我們先達(dá)到一定規(guī)模再說。
這就好像信陵君竊符救趙，虎符是把一只老虎一劈兩半的，一半在國王那里，一半在將軍那里，調(diào)動軍隊(duì)，一定要國王和前方將軍合二為一，千軍萬馬才能被調(diào)動。
加多寶玩的也是信陵君竊符救趙的故事，信陵君是偷符，我們是光明正大的純市場行為，我們就是瞄準(zhǔn)了顧客頭腦里那個位置。國王那個符給了人家，在人家手上我們怎么辦，我們只能造一個符，跟那個消費(fèi)者頭腦的符是一樣的，合上去了，千軍萬馬我們就調(diào)動了。
共享以后是什么?
完全二合一，消費(fèi)者不區(qū)分原來的品牌和加多寶，這樣兩個就完全同質(zhì)化。加多寶在跟原有強(qiáng)大品牌競爭之中獲得了一個高速增長。
但是，同質(zhì)化對一個品類殺傷力最大，對于兩個公司殺傷力也是最大，我們也是不得已而為之，先二合一。
如果不能分兩步走，先二合一，這個企業(yè)真的是面臨著巨大的風(fēng)險，是非常危險的一件事情，甚至是面臨著要出局完敗的風(fēng)險，所以我們第一步只能跟它共享一個位置。
這樣，把加多寶從一個全新的品牌、從零開始，一下沖到200億元的規(guī)模，就一年的時間，這是一件非常了不起的事。
第四個節(jié)點(diǎn)：壯士換身
2015年我們推出了金罐。
推出金罐不是重點(diǎn)，放棄紅罐才是這個戰(zhàn)略的重點(diǎn)，因?yàn)榧t罐競爭對手也有，就容易產(chǎn)生混淆。我把這個做了20年的消費(fèi)者不用動腦筋看到紅罐就拿的東西放棄掉，不是那么容易的。
推一個金罐很簡單，誰都可以推，放掉紅罐只推金罐，則是一件高風(fēng)險的大戰(zhàn)略決策，是很不容易的。
這是再次告別同質(zhì)化，去做獨(dú)一無二的事情。這個動作說很容易，實(shí)際意味著幾十億元資金，意味著原來幾十年辛辛苦苦培養(yǎng)消費(fèi)者的習(xí)慣、行為要重新來。
這20年工作要重新來極其不容易，這個戰(zhàn)略決策相當(dāng)了不起。但是我們一年走下來結(jié)果又一次成功了。
第四個節(jié)點(diǎn)，我們就是從原來的把它二合一合在一起之后，又要一分為二，從原來品牌獨(dú)立出來，我們今天又拿到領(lǐng)導(dǎo)者的定位。
這一年走下來，這個節(jié)點(diǎn)又成功度過了。
今天金罐的成功，本質(zhì)上，是給2012年品牌更換真正畫了一個句號，因?yàn)槟莻€時候我們只是共享一個位置，還沒有自己獨(dú)立的位置。今天我們敢說加多寶在顧客頭腦里面是獨(dú)一無二的一個位置，是沒有其他人可以替代的，是領(lǐng)導(dǎo)者的地位，正宗涼茶定位已經(jīng)建立起來了。