市場營銷案例分析的范文

　　案例分析是現(xiàn)代企業(yè)了解市場行情,制定營銷策略的一種重要方法。那么下面是學習啦小編整理的市場營銷案例分析的范文，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　市場營銷案例分析的范文一：

　　看好未來，才有未來

　　王云濱經(jīng)營名門品牌15年，如今已是上海門鎖市場銷量最大的經(jīng)銷商。在建材行業(yè)，終端就是品牌。王云濱是否靠著終端升級成為當?shù)厥袌龅睦洗?經(jīng)過五個小時的訪談記者心中有了答案：終端形象領先確實幫助其建立了品牌認知、實現(xiàn)了銷量增長，但終端升級只是表現(xiàn)，深層次的運營理念才是關鍵。

　　賣品牌產(chǎn)品才賺錢

　　2000年，王云濱發(fā)現(xiàn)建材市場蘊含的市場機遇，在上海九星市場開了家小五金門店。憑著生意人的直覺和勤奮，他分別在中山和溫州采購了高、中、低三個檔次的門鎖，連批發(fā)帶零售做下來，一年銷售額做到了100萬元左右。

　　量做得不算少，卻沒賺到什么錢：賣好鎖能掙點錢，中等鎖只能保本，便宜鎖卻在賠錢。以低價的溫州鎖為例，拿貨時60元一把，過兩個月就變成55元，再過段時間就變50元甚至45元。從拿貨起就開始賠，再加上批發(fā)客戶的退貨，生意根本沒法做。

　　王云濱深刻地意識到，只有經(jīng)營品牌產(chǎn)品才能盈利。有了強烈的品牌意識，王云濱開始留心選擇有前景的門鎖品牌。

　　選品牌要選對老板

　　2005年之前，上海市場年銷售額三五百萬元的品牌有好幾個，怎樣選擇呢?王云濱的訣竅是選老板。

　　2000年，為了采購到品質(zhì)好一點的門鎖，王云濱初次接觸名門。看好了產(chǎn)品自然要討價還價，名門董事長陳力的話讓他畢生難忘：“跟我不用討價還價，產(chǎn)品你拿回去如果沒有競爭力、不好賣，最終倒霉的還是我。”惺惺相惜之下，二人直接成交了。

　　經(jīng)銷商選擇品牌時，應該注意自身與企業(yè)價值觀的匹配度，而企業(yè)的價值觀體系更多是由老板的價值觀決定的。共事幾年之后，王云濱和陳力因為共同的品牌理念和市場運作思路，逐漸成為志同道合的親密伙伴。

　　認定了就樂于嘗試

　　2007年，當名門在全國率先推廣專賣店形象時，喜歡挑戰(zhàn)、樂于嘗試的王云濱果斷地在“中國建材第一村”九星市場的核心位置投資了90平方米的名門專賣店。

　　事實證明，這家專賣店投對了，開店三個月實現(xiàn)盈虧平衡，第一年就有盈利，第二年的盈利超過了老店，至今每年的盈利持續(xù)增長。而“雜貨店”業(yè)態(tài)的老店，十年來幾乎從未增長。

　　2008年，他又敢為門鎖市場先，在九星市場投入16萬元做了戶外廣告牌，當時在同行看來這都是不可思議的冒險。大膽嘗試又一次讓他領先一步，品牌形象和店面銷售都顯著提升。

　　緊跟品牌處處領先

　　談起十多年的經(jīng)營心得，王云濱認為：“處處領先，才能保持先發(fā)優(yōu)勢”。每次名門搞終端升級，他都是最積極響應的一個：企業(yè)的眼界肯定高過經(jīng)銷商，從全國范圍對行業(yè)的判斷和趨勢的把握一定更為精準;方案是企業(yè)投資幾百萬元由國際團隊精心設計的，一定勝過經(jīng)銷商自己絞盡腦汁“修修補補”。

　　要在當?shù)厥袌霰３纸K端形象領先，緊跟品牌步伐是最直接有效的方法。基于這種考慮，除了終端升級之外，不論是名門門鎖更換門頭改名為名門靜音門鎖，還是終端話術培訓和經(jīng)銷商管控體系，他都全力配合。

　　為做到處處領先，王云濱很重視自身和團隊的學習。開始公司化運營，從日常事務解放出來之后，他開始思考、學習如何管理店面日常運營，如何設計分配制度有效調(diào)動員工積極性。他先后出資近百萬元并投入大量精力培訓團隊，取得了顯著成效：導購的親和力、心靈溝通能力以及讓品牌進入顧客心智的能力極大提升，員工顯示出前所未有的從容和自信。

　　處處領先贏得了先發(fā)優(yōu)勢，當被問及當?shù)馗偁帉κ智闆r時，王云濱信心滿滿地回答：“沒有真正意義上的對手，最大的競爭對手是自己，不過我會向同行學習他們的閃光點。”

　　專注才能做強做久

　　被問及有沒有涉足別的建材品類或其他生意，王云濱講出了十多年來對市場的觀察：雜貨店都是夫妻店，生意隨市場周期波動，很難有大的增長;開幾家專賣店做不同的品類，市場好的時候可能會多賺一些，一旦市場波動或競爭加劇，往往會因為每家店的相對競爭優(yōu)勢較弱，最終被對手各個擊破——前期賺的錢又都賠進去了;不貪大、比較專注的經(jīng)銷商，基本都能伴隨品牌穩(wěn)定發(fā)展、越做越強，也最有可能做長久。

　　“沒有真正意義上的對手”，有一層含義就是競爭品牌涉足品類太多不夠?qū)Ｗ?。一個品牌經(jīng)營的品類太多，經(jīng)銷商再往店里加一些自己代理的品類，混亂的終端形象一定是在給專注的對手做陪襯，連導購的銷售話術提煉都是很大的挑戰(zhàn)。

　　在工程渠道方面，涉足多品類的品牌相比專注的品牌在短期內(nèi)有一定的優(yōu)勢。但王云濱認為，從長期來看，消費市場的成功最終會倒逼工程渠道采購名門靜音門鎖。

　　為五年后做投資

　　據(jù)王云濱的洞察：五年前沒有積累的品牌現(xiàn)在日子很難過，換句話講，要想五年后過得舒服點，現(xiàn)在必須做好積累。

　　從2012年開始每年開一家專賣店，底氣從何而來?首先，名門于2012年確立了靜音定位，發(fā)展思路更加清晰;其次，裝修周期為13年，二次裝修的高峰即將到來;再次，通過開店占領市場盲點，可以提高未來的市場份額。

　　今年，王云濱又在九星市場核心位置投資100多萬元開出單層140平方米的雙層旗艦專賣店，同時戶外廣告投放40萬元，全面打造品牌形象、提升競爭門檻。在不景氣的市場環(huán)境下投資，很多人都認為他“瘋了”。而他再次證明，看好未來，才有未來：第一個月打平房租，第二個月打平人工和房租……

　　很多經(jīng)銷商擔心品牌政策變化造成的投資風險，對此王云濱有自己的看法：企業(yè)和經(jīng)銷商是利益共同體，經(jīng)銷商一直推動品牌向上走，企業(yè)也會盡力幫扶經(jīng)銷商——名門在上海虹橋高鐵站候車廳投放的廣告牌就是明證;而患得患失往往會錯過最佳戰(zhàn)略機遇，先發(fā)優(yōu)勢一旦喪失就很難翻盤。

　　市場營銷案例分析的范文二：

　　華為：實現(xiàn)“二次替代”的競爭優(yōu)勢

　　隨著通信設備市場的飽和，華為提出了“云管端”戰(zhàn)略，進入更加遼闊的“云”世界。“云管端”的立體結(jié)構(gòu)，幾乎涵蓋了未來互聯(lián)網(wǎng)的所有領域，既有巨大空間，同時也使華為置身于不同以往的競爭領域。競爭對手(“友商”)不再僅僅是愛立信、諾西、思科、北電等“老伙伴”，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。

　　按照任正非的說法，華為可以做“管”上的“鐵皮”即“云”體系中的通信和網(wǎng)絡部分;而最近華為宣布開發(fā)“超寬帶”產(chǎn)品，就是在“管”上發(fā)力的一個標志。在“端”的層面，華為手機在“海思”芯片的助力下，價值鏈更有優(yōu)勢，戰(zhàn)略回旋余地更大，也有利于顧客體驗的創(chuàng)新。目前已進入全球手機第一陣營，未來將會和蘋果、三星展開波瀾壯闊的“三國殺”。“榮耀”手機獨立運作，為未來面向年輕消費人群、拓展消費類電子市場開辟了通路。

　　華為是一家有“野心”(戰(zhàn)略抱負)的企業(yè)，在“云”的廣闊舞臺上，未來很有可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開辟新的戰(zhàn)場，開始進入與互聯(lián)網(wǎng)相關的新能源領域。

　　國內(nèi)市場的“第一次替代”

　　20世紀80年代后期、90年代初期，華為以及同期崛起的“巨大中華”(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術)中的其他企業(yè)，都是從國內(nèi)市場起步的。當時國內(nèi)通信設備與國外相比差距很大，以數(shù)字程控交換機為例，國內(nèi)市場上沒有國產(chǎn)產(chǎn)品，全部是進口貨(美國、歐洲、日本等國的產(chǎn)品報價非常高)。

　　華為創(chuàng)立后不久，不滿足于低端產(chǎn)品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一擲地主攻數(shù)字程控交換機，并于20世紀90年代中期取得突破，既贏得了市場空間，也迫使國外進口產(chǎn)品大幅度降價。除數(shù)字程控交換機外，華為后來陸續(xù)開發(fā)的網(wǎng)絡通信產(chǎn)品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿——創(chuàng)新——替代”的路徑在國內(nèi)市場逐漸取得優(yōu)勢的。

　　國內(nèi)市場上對國外產(chǎn)品的替代，我們稱之為“一次替代”。這種“替代”對于后發(fā)國家經(jīng)濟發(fā)展具有重大意義，是后發(fā)經(jīng)濟體實現(xiàn)工業(yè)化、追趕發(fā)達經(jīng)濟體的必由之路。如果在主要的產(chǎn)業(yè)都實現(xiàn)了這種替代，則民族工業(yè)體系基本形成。綜觀我國工業(yè)部門，通信設備領域的替代是最成功的，這一方面是因為政府政策的作用(對民族工業(yè)予以一定的保護)，另一方面是因為以華為為代表的一批市場化程度高的企業(yè)卓有成效的努力。

　　相比之下，民用汽車的進口替代是最不成功的。主要原因是非市場化的方式向外資開放市場并保護原有國有汽車制造企業(yè)(向外資企業(yè)開放了市場但并沒有真正換來技術;通過強制外資汽車企業(yè)與國有汽車企業(yè)合資，保證了后者的“管制紅利”，但技術能力和管理能力都沒有發(fā)育起來。一定程度的壟斷推高了產(chǎn)品價格，影響了消費者利益。而民營汽車企業(yè)一直處于“邊緣化生存”的狀態(tài))。

　　可見，沒有真正的市場競爭，就不可能有產(chǎn)業(yè)的發(fā)育和壯大。目前，在裝備、材料、電子元器件等領域，國內(nèi)市場上的進口替代正持續(xù)發(fā)生。

　　國際市場的“第二次替代”

　　當華為在國內(nèi)市場已有一定地位和優(yōu)勢、人力資源積累到一定程度時，及時將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向國際市場，將“替代”的故事在國外又上演了一回。只不過這回滲透進入了國外產(chǎn)業(yè)巨頭的市場領地。如果說本土市場上的“一次替代”有賴于與地緣相關的因素和條件的話，那么“二次替代”才真正見證了企業(yè)的競爭力。

　　尤其值得注意的是，當“二次替代”從不發(fā)達國家市場轉(zhuǎn)到發(fā)達國家市場(歐洲)時，“替代”的內(nèi)涵有所變化：長期由國外品牌占主角的部分高端市場開始出現(xiàn)松動。這與全球金融危機和經(jīng)濟衰退有關，因為國外老牌運營商也在壓縮投資，尋找價廉物美的新興設備及系統(tǒng)供應商。從這個意義上說，衰退周期對于華為這樣的挑戰(zhàn)者來說，或許具有一定的正向意義。

　　朋友們一定會問：華為怎么能在國內(nèi)、國外兩個市場實現(xiàn)“兩個替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我認為，主要是三個方面的原因和競爭優(yōu)勢：產(chǎn)品性價的優(yōu)勢，客戶導向的技術創(chuàng)新優(yōu)勢和客戶關系管理優(yōu)勢。

　　不可抗拒的產(chǎn)品性價的優(yōu)勢

　　華為作為后發(fā)的挑戰(zhàn)者，總體上說屬于技術的學習者和消化者(不排除某些方面技術領先)，其優(yōu)勢主要在于“客戶效用”和“顧客代價”(產(chǎn)品價格加上交易成本，以前者為主)的比值。直白地說，即在產(chǎn)品性能滿足客戶基本要求，與國外競品接近、相當甚至局部有所超越的情形下，價格更具競爭力。相對于“高高在上”的國際主流品牌，華為的做法基本上屬于“破壞性創(chuàng)新”。

　　通信及網(wǎng)絡產(chǎn)品的主要成本在于開發(fā)，其中的主要部分是知識型員工的勞動報酬(按照經(jīng)濟學的說法，這些產(chǎn)品凝聚了大量的智力勞動)。華為產(chǎn)品性價比優(yōu)勢的背后是知識型人才的性價比優(yōu)勢。20世紀八九十年代，當大多數(shù)人對中國人口紅利以及勞動力資源優(yōu)勢的認識限于低端勞動力時(珠三角、長三角地區(qū)大批加工型的勞動密集型企業(yè)興起)，任正非敏銳地發(fā)現(xiàn)，全球人力資源市場上，中國高端勞動力的優(yōu)勢同樣巨大。

　　首先是供給充分。我國的高等教育體系雖然廣受詬病，但自20世紀50年代大學院系調(diào)整后，工科教育相對完整、品質(zhì)較高。中國擁有幾乎是全球規(guī)模最大的工程師人群(缺少的是高端創(chuàng)新型領軍人才)。20世紀末至21世紀初的20余年時間內(nèi)，國有企業(yè)及科研機構(gòu)吸納工程技術人員的能力下降，大量民營企業(yè)對技術人才尚未重視，處于改革開放前沿地區(qū)的華為，無論是地緣還是待遇以及組織氛圍(華為以“奮斗者為本”，許多傳統(tǒng)國企以“人際關系”為本)均有吸引力，吸納了大批工程技術專業(yè)的畢業(yè)生及年輕人。在這方面，華為與許多“草根”型的民營企業(yè)相比更有眼光、更有遠見(在戰(zhàn)略思想上提出“人力資本優(yōu)先增長”)，在行動上也更加有力，甚至有“掠奪性”人才引進的說法。至今人們?nèi)栽趥髡f華為創(chuàng)業(yè)初期如何“壟斷”幾所郵電大學畢業(yè)生的故事。

　　其次是“價格”低廉。20世紀末，我國工程師的平均報酬大體上是相當于美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的五十分之一(甚至高達百分之一)。當中國工程師的月薪只有1000余元人民幣時，歐美已達到數(shù)萬元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取優(yōu)質(zhì)人才的良好條件，使華為可以通過利益杠桿、事業(yè)愿景迅速積聚、增值人力資本。

　　由于““””十年，中國大學基本上沒有招生，華為缺少有經(jīng)驗的研發(fā)人員，也無法形成階梯式的技術團隊，只能重用“學生兵”，將一群稚氣未消、任正非眼中的“孩子”推到技術開發(fā)一線。天助華為，若干“天才少年”創(chuàng)立了奇功。這種將人才職業(yè)生命周期向前移動以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優(yōu)勢(同樣的職位，華為用的是年齡較輕的人，人力成本相對于使用年齡較大的通常要低一些)。

　　近幾年來，我國工程技術人才市場發(fā)生了重大變化。首先是合格供給減少。大學擴招導致教育資源被稀釋，不利于教育質(zhì)量的提升;優(yōu)秀學生愿意從事工程技術工作的比例減少;即使不考慮擴招因素，近年來大學教育品質(zhì)令人擔憂(風氣浮躁，教育倫理受到?jīng)_擊);新一輪的出國留學潮已然形成……其次是薪酬上揚。由于稀缺以及高房價、通貨膨脹因素，我國人力資源市場上，工程技術人員薪酬一路上升，和美國、歐洲、日本等發(fā)達國家之間的差距在我國部分發(fā)達地區(qū)(“北上廣深”)已經(jīng)縮小至3至5倍。這一趨勢如果繼續(xù)下去，中國經(jīng)濟的比較優(yōu)勢將不斷縮小甚至消失殆盡。

　　客戶導向的技術創(chuàng)新

　　以華為為代表的中國企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初技術基礎薄弱。唯有依據(jù)客戶需求，在應用技術層面進行創(chuàng)新，改進產(chǎn)品的局部功能、“人—機”界面或者降低產(chǎn)品的運行、使用成本。這種做法的關鍵在于深刻、準確洞察客戶被忽視和漠視的愿望，并在技術及產(chǎn)品上做出有針對性的回應。當總體技術落后時，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術持續(xù)的、集腋成裘式的進步。這是追趕型企業(yè)成長的關鍵。

　　下面列舉幾次華為創(chuàng)立以來，人們公認里程碑式的技術創(chuàng)新：

　　第一次是20世紀90年代初期“CC08”交換機開發(fā)時，用光纖替代歐美國家普遍使用的銅纜，解決了中國農(nóng)村市場遠程通信網(wǎng)絡建設和運行維護問題。

　　第二次是21世紀初，華為針對歐洲客戶存在的機站選址困難、運維成本高等難題，開發(fā)出了“分布式無線基站解決方案”，機站及設備可選址的空間范圍大大增加(街道柱子、樓頂、過道、地下室、樓梯間等)，建設費用及運維成本大幅度降低。

　　第三次是近年來，華為根據(jù)中國三大運營商三足鼎立、分別建網(wǎng)且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊國情，首創(chuàng)性地開發(fā)出“Single RAN”網(wǎng)絡解決方案(平臺)——“一個網(wǎng)絡架構(gòu)、一次工程建設、一個團隊維護”，解決了運營商在網(wǎng)絡布局、建設、運維方面的不便、低效和困難，使運營商順暢、快捷地過渡升級到新一代技術，并節(jié)約了大量的成本。

　　目前，華為在部分技術領域已成為全球領先者，正走在從“fastfollower”(快速的跟隨者)到“ICT領導者、客戶問計對象”的寬廣道路上。近20年來華為累計獲批專利近4萬件。據(jù)我一位在國家有關部門工作的朋友稱，華為的自主創(chuàng)新成果占到全國所有企業(yè)全部成果的2/3。

　　華為為什么能超越大量的國內(nèi)企業(yè)，真正實現(xiàn)了技術驅(qū)動呢?華為持續(xù)技術進步的原因是什么呢?除了前面提到的人力資源優(yōu)勢之外，主要的因素在于理念、政策的導向以及機制的設計。概言之，是關注長期成長及競爭要素的戰(zhàn)略行為所致。

　　第一，從導向角度看，華為強調(diào)所有的新技術開發(fā)、應用，要注重“交付價值”(即最終客戶得到的功能和利益)。

　　也就是說，不為技術而技術。行業(yè)內(nèi)的領先企業(yè)，尤其有技術優(yōu)勢的企業(yè)，往往會陷入創(chuàng)新陷阱，即超越客戶的需求進行技術創(chuàng)新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中所分析的“大企業(yè)失敗”的原因，也是任正非念茲在茲、嚴加防范的情形。在華為看來，只要堅持客戶導向的技術創(chuàng)新，加之靈活的組織形態(tài)和機制，就能避開“創(chuàng)新者的窘境”。

　　第二，華為在資源配置上持續(xù)向研發(fā)環(huán)節(jié)傾斜和“壓強”(2016年研發(fā)費用預期超過銷售額的10%);即便在創(chuàng)業(yè)初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向“技術”投資。

　　華為在成長戰(zhàn)略上信奉“深淘灘，低作堰”，前一句指的就是企業(yè)即使在困難時期或是行業(yè)不景氣時，也要苦練內(nèi)功，鍛造核心技術能力。而國內(nèi)許多企業(yè)雖然大談技術導向，但需要真金白銀投入時就含糊、退縮了，顯現(xiàn)出“小生產(chǎn)”的“葉公”本色。

　　第三，按照全球客戶資源的分布以及研發(fā)人才的稟賦狀況在全世界范圍內(nèi)設置研發(fā)機構(gòu)。

　　比如俄羅斯人數(shù)學好，那就主攻算法軟件;法國人浪漫、藝術感覺好，那就主要研究設計美學……

　　第四，將研發(fā)活動以及機構(gòu)分層，將基礎研究和應用技術、產(chǎn)品技術分離開來，著眼于長期戰(zhàn)略和未來優(yōu)勢，配置資源進行基礎性研究。

　　大家都知道，華為有一個研究機構(gòu)取名“2012”，源于一部災難性電影名，既是為了增強企業(yè)發(fā)展的危機意識，同時也寓指從人類社會未來生存毀滅角度探索解決問題的技術路徑。