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市場營銷成功案例與分析

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市場營銷成功案例與分析

  如果沒有案例分析,企業(yè)就不能準(zhǔn)確的把握市場狀況,及顧客狀況,對產(chǎn)品也不能夠得到充分的認(rèn)識。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場營銷成功案例與分析,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。

  市場營銷成功案例與分析一:

  誰說實體店沒落?看這一家銷售額15億的“爆款”超市

  人們的生活節(jié)奏正變得越來越快,逛超市都逐漸成為一種奢侈,更多的人習(xí)慣去便利店買東西,然后迅速走人。在意大利卻有這樣的一家食品超市,偏偏逆向而行,不僅主打“慢食生活+健康”的生活理念,更通過“超市+餐廳”的模式深入人心,2014年在全球只有28家店的情況下,年收入2.2億歐元(約15億人民幣)。在紐約的一家分店,一天的客流便可達(dá)到12800人,這家超市就叫:Eataly。

  品牌起源

  Eataly的名字來源于英文吃(Eat)和意大利(Italy)的組合,是全世界規(guī)模最大、品種最全的意大利食品超市。Eataly的創(chuàng)始人奧斯卡﹒法利內(nèi)希望開辦一家以持續(xù)性、責(zé)任感及分享為目標(biāo)的食品超市。于是2007年在意大利都靈開辦了第一家Eataly,馬上引起了超乎想象的轟動效應(yīng)。

  現(xiàn)在,你幾乎在意大利的每個重要城市都找得到Eataly的坐標(biāo),而且它還擴(kuò)展到了美國、英國、日本、阿聯(lián)酋等其他一些國家的重要城市中。Eataly在紐約曼哈頓的分店總投資2000萬美金,于2011年8月開張,在開業(yè)不久后馬上就創(chuàng)造了單日12800名到訪者的紀(jì)錄。

  是什么造就了Eataly如此受人歡迎?

  法則一:極致的體驗深入人心

  1. 人性化的設(shè)計。

  很多時候,我們到超市要買一件東西立刻走,必須逛完整個超市才能找到收銀臺,而Eataly和傳統(tǒng)超市不同,顧客一進(jìn)門就可以看到收銀臺,如果顧客著急,可以直接買完東西結(jié)賬走人,而不用逛完整個超市。

  2. 顛覆傳統(tǒng)超市的定義。

  Eataly不僅僅是一個食品購物超市,更多的還提供一種生活方式。Eataly將自己定位為“慢食超市餐廳”,所以走進(jìn)去時,更像是一個食品市場,這里不僅陳列著琳瑯滿目的食材,旁邊還有廚師、餐桌和服務(wù)生。每個陳列區(qū)旁都設(shè)有用餐處,顧客既可以選好食材回家烹飪,也可以直接讓廚師為你烹飪好,直接在此享用。

  以紐約的門店為例,顧客可以坐在超市里邊吃烤肉邊看電視,逛累了可以在咖啡柜臺坐下喝杯咖啡休息片刻,還可以去小圖書館里翻翻食譜。多樣化的購物餐飲場景給顧客帶來了極致的體驗。

  3. 不一樣的營銷理念。

  Eataly并沒有像其他超市一樣,花費(fèi)大量的廣告費(fèi)用,Eataly的營銷核心是飲食教育。Eataly的公關(guān)認(rèn)同“透過教育才能創(chuàng)造新的顧客”。比如:

  Eataly收集了大量美食書刊,并且設(shè)置了一個小圖書館,顧客可以在這里看美食書刊,確定好要買的東西,可以在旁邊的電腦打印出清單,再去購買。

  在入口處或餐桌上畫上當(dāng)季蔬果,讓顧客認(rèn)識當(dāng)季食品,因為當(dāng)季食物最便宜好吃,客人也可以購買食物生產(chǎn)季節(jié)的海報回家參考。

  Eataly的食品海報

  Eataly每個營業(yè)區(qū)經(jīng)常針對不同年齡層,開辦各類烹飪課、品嘗課。這些課程的價格從30歐元到120歐元不等。比如意大利的傳統(tǒng)烹飪課程,葡萄酒的品鑒及存放課程,小學(xué)生的食材的歷史、特性、烹飪方法課程等等。Eataly精心挑選的廚師會耐心地傳授烹飪方法,然后讓學(xué)員們一起動手,并在最后分享自己的成果。

  法則二:看得見的健康產(chǎn)品理念

  在Eataly,到處可以看到一個大標(biāo)語:吃是一種農(nóng)業(yè)行為(eating is an agricultural act),展示了獨樹一格的經(jīng)營理念。品牌誕生初期,Eataly就集合起了一群以傳統(tǒng)方式種植、生產(chǎn)食材和飲品的小農(nóng)場和小作坊,Eataly寧可舍棄市面上常見的品牌,也要選擇當(dāng)季、本地以及個性化的商品。這里約一半食材產(chǎn)于本區(qū),45%來自意大利其他地方,進(jìn)口只占5%。商品是直接向約900位生產(chǎn)者采購,不額外收取上架費(fèi),這也減少了生產(chǎn)方和零售商之間中間環(huán)節(jié)的成本。

  為了推銷這些小型生產(chǎn)者,Eataly不僅制作海報、小告示,舉辦試吃、品酒、烹飪課,還安排顧客參觀食品產(chǎn)地,以輕松友善的方式,拉近消費(fèi)者和生產(chǎn)者的距離。從一開始,Eataly就通過建立自己與農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者之間的直接關(guān)系,用合理的價格提供給人們最天然最健康的農(nóng)產(chǎn)品。這個經(jīng)營模式也啟發(fā)了Eataly持續(xù)、責(zé)任、分享的價值核心。

  法則三:獨樹一幟的社交媒體推廣

  為了讓品牌文化更加深入人心,Eataly在社交媒體上花了不少功夫,通過自己創(chuàng)造的各種活動和節(jié)日,讓習(xí)慣了快節(jié)奏生活的顧客學(xué)會慢下來,享受“慢食”的魅力。除了兩大主流社交媒體平臺Facebook和Twitter以外,Eataly的官方網(wǎng)站也是這些活動推廣的重要媒介。比如:

  無肉星期一:在這一天,倡導(dǎo)大家吃素食,同時宣傳Eataly精致的素食菜單。

  全國啤酒日:號召美酒愛好者齊聚Eataly的酒類專區(qū),品嘗美酒和小食。

  反情人節(jié):這是Eataly想出來的奇怪節(jié)日之一。如果你2月14號沒有地方浪漫,那就可以來Eataly的屋頂餐廳加入“One Night Stand”活動,從中午到午夜,EATALY提供了50多種啤酒佳釀以及美食,有些酒甚至具有巧克力口感。所以說,情人節(jié)那天沒有被丘比特之箭射中沒關(guān)系,錯過這些美酒美食才是真的遺憾!

  總結(jié)

  Eataly在全球范圍內(nèi)都頗受歡迎有兩個重要原因:一是超市的設(shè)計和餐廳的食物的確令人驚喜,二是Eataly倡導(dǎo)的慢生活、慢食物的生活方式深受大城市居民的喜愛。

  在大家習(xí)慣于忙忙碌碌的今天,你可以慢悠悠逛超市的同時,選擇自己中意的食材和菜譜。如果有幸遇到個好天氣,到Eataly屋頂餐廳選擇一個小圓桌,對著暖陽和高樓,俯瞰整個城市,簡直讓每一個對生活品質(zhì)有追求的食客心醉神怡。

  市場營銷成功案例與分析二:

  倉儲會員店失利,物美“血洗”采購管理層

  采購清洗風(fēng)暴

  2016年2月17日物美生鮮采購總監(jiān)張寶成、高級采購經(jīng)理張瑞希、采購經(jīng)理于藍(lán)因涉嫌犯罪被公安機(jī)關(guān)刑事拘留;4月23日蔬果采購總監(jiān)尚長城、水果采購負(fù)責(zé)人孟麗軍、蔬菜采購負(fù)責(zé)人鄭福飛等9人因與個別供應(yīng)商存在利益交換,收取供應(yīng)商好處費(fèi),且數(shù)額巨大,被開除。

  自從物美尚佳會員店首戰(zhàn)失利后,物美采購體系變革突然來得更加猛烈,其后對部分疑是“問題采購人員”采取直接報案并進(jìn)入公眾視野,對于物美內(nèi)部多年積弊開始直接對決。

  采購人員吃回扣是行業(yè)的潛規(guī)則,各家企業(yè)都或多或少存在。各企業(yè)也都睜只眼閉只眼,實在看不下去了也就打發(fā)走人了事,以和為貴。直接采用司法處理的是極少個案,輕易不愿使出,一旦使出,那么斗爭已經(jīng)極度白熱化。物美董事長蒙進(jìn)暹表示,“對于采購人員索賄貪腐,物美決不手軟”。

  物美采購體系存在的積弊是多年積累下來的,其零供關(guān)系惡化也被媒體多次曝光。物美也曾對其體系進(jìn)行多次變革,吳堅忠主政時曾在2011年借大區(qū)化進(jìn)行采購權(quán)合二為一,在管理上將地區(qū)管理變?yōu)榇髤^(qū)管理,分為華北、華東和銀川三大區(qū)。2012年確立打造以果蔬為代表的生鮮核心競爭力,生鮮派一枝獨秀,并宣布取得階段性成果。

  2013年采購模式變革導(dǎo)致零供關(guān)系極度惡化,供應(yīng)商、經(jīng)銷商強(qiáng)烈反彈,各種內(nèi)幕、傳聞漫天飛。業(yè)績下滑、零供惡化、收購卜蜂蓮花部分門店失敗,吳堅忠因個人原因離職,蒙進(jìn)暹從大西北銀川領(lǐng)兵進(jìn)京接任掌門。

  蒙進(jìn)暹接手第一仗就是對采購模式再度進(jìn)行變革,以公開招標(biāo)拉開了采購變革的第一幕。2014年開始對供應(yīng)商進(jìn)行分級管理,并試圖跨過供應(yīng)商直接與廠商對接,盡量減少中間環(huán)節(jié)。

  但是隨著物美商業(yè)銷售額的不斷上升,利潤僅在2012年出現(xiàn)2.7%的增長后快速跳水。也就是那么多的銷售額都白干了,利潤不知道哪里去了,或者也可以說整個采購體系的改革并沒有出現(xiàn)相應(yīng)的作用。

  2015年物美商業(yè)在香港退市,從其上半年財報來看,營業(yè)額雖然上升11.4%,但利潤同比下滑19.5%。

  南轅北轍的倉儲會員店

  2015年物美又進(jìn)行了兩件大事,一是進(jìn)軍倉儲會員店,一是攜手IDG資本入股多點新鮮電子商務(wù)公司。

  作為轉(zhuǎn)型的重頭戲,物美率先嘗鮮倉儲會員店模式,但一開業(yè)便被同行看淡,引得高管相當(dāng)難堪。

  因為物美開出來的倉儲會員店,本質(zhì)還是大賣場。所謂的模仿山姆會員店,只不過在收會員費(fèi)時比較像,至于COSTCO基因,只不過賣了瓶COSTCO的礦泉水,以至于很多大媽花150塊錢辦完卡后直喊坑爹。

  大媽們花150塊錢辦卡目的很單純,就是希望能把150塊撈回來,然后再嘗點甜頭。而物美卻希望倉儲店能帶來較高毛利,這種運(yùn)作本身與倉儲店定位就是相背離的。

  倉儲店是低價走量模式,物美銷售的COSTCO礦泉水毛利都有10個點,而店里其他商品毛利在30個點以上的并不稀奇。這種較高定價讓大媽連150塊會員費(fèi)都很難撈回來,物美尚佳人氣也自然一落千丈。

  COSTCO在美國的毛利也只不過10個點,大家都在降毛利,物美卻反其道而行之。中國賣場的毛利普遍在20~25個點,近年來有下降的趨勢。毛利主要有兩塊,一塊前臺毛利,也就是銷售貨品毛利;一塊后臺毛利,就是供應(yīng)商友情和諧的利潤。比如卜蜂蓮花的毛利約為16個點,相對其他賣場低些,這也是卜蜂蓮花這幾年逆勢增長的一大法寶。前后臺毛利以前大約為8.2:8.3個點,李聞海改革后前臺毛利約降到7.7,后臺毛利升至8.9。

  我們可以發(fā)現(xiàn)卜蜂蓮花在最困難的時候都不敢提前臺銷售毛利,反而不斷在降低商品銷售毛利。而物美呢?

  就算做倉儲店想要毛利,至少不能比電商高。倉儲銷售本身客單較高,基本達(dá)到電商免費(fèi)送貨的標(biāo)準(zhǔn)。如果我不出門跑那么遠(yuǎn),還不用花150塊辦卡,都比倉儲店更實惠,倉儲店的作用在哪里?電商的加價率一般在15個點,一開始做倉儲就要超過15個點基本是很痛苦的。

  倉儲賣場的主要指標(biāo)是會員基數(shù)。物美尚佳不到兩萬的會員量,150塊的年費(fèi),一年也只不過300萬元收入。根本無法有效對沖。想要會員數(shù)上去,又不降低毛利,簡直天方夜譚。

  這種情況下物美尚佳會員店根本不可能有絲毫表現(xiàn),相信物美高層對這種狀況也不可能視而不見,問題是看到了不一定能立刻扭轉(zhuǎn)過來。為了拯救物美尚佳會員店,甚至指定多點新鮮選擇物美尚佳作為采購方。

  采購的不給力,加上假促銷的各種負(fù)面新聞等等,物美的容忍度變得越來越小,甚至等不到過完春節(jié)。農(nóng)歷正月初十也就是2月17日,就有采購人員被刑事拘留。4月份又有9人被開除,對于采購的清洗正在不斷地深入,而對外公開曝光更是在顯示管理層的決心。至于最終這場戰(zhàn)斗能進(jìn)行到什么程度,則看老板的決心。

  被采購?fù)峡宓墓径嗟萌?,真正敢拿采購下手的卻不多。當(dāng)然,采購也不是天生就貪,合理的利益分配機(jī)制更加重要。老板在有能力的情況下,讓底下的員工多舔下碗。員工打工就是為了賺錢,為了生活變得好些,沒有合理的勞動報酬,要么嫌錢少走人,要么吃里爬外,最后反正都是企業(yè)吃虧。

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