市場(chǎng)營(yíng)銷成功案例研究
企業(yè)需要新產(chǎn)品上市,就一定要進(jìn)行案例分析,這樣才能對(duì)新產(chǎn)品上市帶來的影響有一定的預(yù)測(cè),從而做出一些對(duì)策,減少新產(chǎn)品上市帶來的阻力。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場(chǎng)營(yíng)銷成功案例研究,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。
市場(chǎng)營(yíng)銷成功案例研究一:
名創(chuàng)優(yōu)品:2年1400家店背后的擴(kuò)張邏輯
28個(gè)月、1400多家店、2015年全年銷售50億元……
在這個(gè)實(shí)體零售業(yè)哀鴻遍野的時(shí)節(jié),名創(chuàng)優(yōu)品以火箭般的開店速度和業(yè)績(jī)逆勢(shì)增長(zhǎng),成為零售連鎖界一顆耀眼的明星。
從2013年11月在中國(guó)開出第一家店,到2016年3月,在兩年多一點(diǎn)的時(shí)間里,名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)開了1400多家店面。
相信研究連鎖企業(yè)的人都清楚這些數(shù)字背后所蘊(yùn)藏的含義:
一家誕生才2年多的企業(yè),憑什么能短時(shí)間開出這么多店,而且還是200多平方米的百貨店?
以店均15人的配置,1400多家店、20000多人的人力資源又是如何解決的?如何降低連鎖擴(kuò)張中新人業(yè)務(wù)相對(duì)生疏的負(fù)面影響?
名創(chuàng)優(yōu)品又是如何管理店面的?為何沒有像很多連鎖企業(yè)那樣,擴(kuò)張?jiān)娇?、死得越?
名創(chuàng)優(yōu)品瘋狂拓店的背后,究竟有什么“圖謀”?它的瓶頸又在哪?
極簡(jiǎn)主義的勝利
關(guān)于名創(chuàng)優(yōu)品如何成功的解讀有很多,從大的方面講,是中國(guó)制造的勝利;從中的方面講,是“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”這種低毛利戰(zhàn)略的勝利;從小的方面講,是名創(chuàng)優(yōu)品供應(yīng)鏈整合的勝利。
但在陳引榷看來,名創(chuàng)優(yōu)品某種意義上講,是極簡(jiǎn)主義的全面勝利。
這種極簡(jiǎn)主義,不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)風(fēng)格上,更是貫穿了名創(chuàng)優(yōu)品從選品到店面整體的經(jīng)營(yíng)思路。
設(shè)計(jì)極簡(jiǎn)
作為名創(chuàng)優(yōu)品的全球聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席設(shè)計(jì)師,三宅順也先生一直推崇日本的極簡(jiǎn)美學(xué)設(shè)計(jì)風(fēng)格。關(guān)于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)風(fēng)格,在此不多說,看看名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品會(huì)有最直觀的感受。
商品極簡(jiǎn)
目前名創(chuàng)優(yōu)品的店面面積普遍在200平方米左右,SKU(單品數(shù)量)大概在3000左右。對(duì)于一個(gè)品類繁多的小百貨來講,這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
怎么辦?
極簡(jiǎn)!
具體來說,就是每個(gè)品類只選擇最暢銷的一款或幾款單品。
這樣做有幾個(gè)好處:1.款型簡(jiǎn)單,利于大批量采購,降低采購成本;2. 數(shù)量巨大的起訂量,有利于整合到更加優(yōu)質(zhì)的上游廠家;3. 在有限的空間陳列更多的品類,豐富商品。
以最近上市的“名創(chuàng)優(yōu)品·花漾年華”系列香水為例,雖然是和國(guó)際香水制造業(yè)大佬法國(guó)奇華頓合作開發(fā),但首款香水的售價(jià)僅為39元。對(duì)于奇華頓來說,之所以“屈身”低價(jià)香水,我相信名創(chuàng)優(yōu)品所帶來的巨大訂單量來得更為現(xiàn)實(shí)。
但是,這種商品極簡(jiǎn)也給選品和產(chǎn)品設(shè)計(jì)帶來了極大的挑戰(zhàn),設(shè)計(jì)師和買手們必須憑著自己敏銳的市場(chǎng)嗅覺,從全世界多如牛毛的商品(趨勢(shì))中選擇或設(shè)計(jì)最有可能暢銷的款式。
而一旦選品或者款式選擇錯(cuò)誤,不僅會(huì)影響店面業(yè)績(jī),還會(huì)造成庫存積壓,降低商品周轉(zhuǎn)率。
以通常的一家店3000個(gè)SKU計(jì),保守估計(jì)也涉及近千個(gè)細(xì)分品類。商品采購的壓力可想而知。據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品商品總監(jiān)竇娜透露,2015年店面商品動(dòng)銷率在86.4%左右。對(duì)于一家自己研發(fā)、自己設(shè)計(jì)的零售制造商來說,這是一個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的成績(jī)。
為了保證這3000多個(gè)單品的暢銷率,名創(chuàng)優(yōu)品全球聯(lián)合創(chuàng)始人葉國(guó)富對(duì)陳引榷透露,名創(chuàng)優(yōu)品每個(gè)月至少會(huì)設(shè)計(jì)出800多款單品,從中選擇不到100款產(chǎn)品上架。而每周的選品會(huì),已成為葉國(guó)富日常工作中最重要的工作。
在陳引榷看來,雖然Zara已成為各類快時(shí)尚品牌學(xué)習(xí)的典范,但Zara選品仍然屬于服裝這個(gè)大的品類,而名創(chuàng)優(yōu)品則涉及近千個(gè)細(xì)分品類,其難度更大。
名創(chuàng)優(yōu)品憑什么能夠做到?
葉國(guó)富給出這樣的答案:
1. 名創(chuàng)優(yōu)品的團(tuán)隊(duì)常年浸染在小百貨領(lǐng)域,每個(gè)人分管幾個(gè)行業(yè),整天跟這個(gè)行業(yè)的各種商品打交道,已經(jīng)有了非常好的市場(chǎng)感覺,選起品來其實(shí)并沒有想象的那么難;
2. 我們的設(shè)計(jì)師,和廚師一樣,在上崗前要經(jīng)過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn),統(tǒng)一設(shè)計(jì)哲學(xué)和設(shè)計(jì)思路。陳引榷個(gè)人的理解是,在名創(chuàng)優(yōu)品,經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)之后,大多數(shù)設(shè)計(jì)更像是一個(gè)流水線上的技術(shù)活兒,而不是一門天馬行空的創(chuàng)意活兒,這有點(diǎn)像好萊塢的電影工業(yè)一樣;
3. 名創(chuàng)優(yōu)品有著強(qiáng)大的供應(yīng)鏈資源,全球上千個(gè)一流供應(yīng)商,本身也有強(qiáng)大的設(shè)計(jì)能力,名創(chuàng)優(yōu)品也會(huì)和供應(yīng)商一起打造明星單品。
服務(wù)極簡(jiǎn)
我們知道,相比于商品、SI(店面識(shí)別)等硬件的標(biāo)準(zhǔn)化,服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化更加困難。連鎖店一旦服務(wù)過重,很容易帶來兩個(gè)麻煩:
1. 人員培養(yǎng)的難度會(huì)大幅增加。人員的培訓(xùn)是最難的,而且需要時(shí)間;
2. 在連鎖擴(kuò)張中很容易出現(xiàn)服務(wù)變形、服務(wù)不到位等各種問題,嚴(yán)重影響擴(kuò)張的質(zhì)量。
所以,我們看到一些服務(wù)行業(yè)的連鎖企業(yè)也開始逐漸“去服務(wù)化”,比如呷哺呷哺新推出的餐飲業(yè)態(tài)“湊湊”火鍋,就完全采用自助下單、如超市般自助選菜等各種自助服務(wù),降低服務(wù)的比重。
名創(chuàng)優(yōu)品深知此點(diǎn),所以它“逆天”地喊出了“名創(chuàng)優(yōu)品不做服務(wù)”的口號(hào),甚至要求店員不要打擾顧客,以讓顧客更加自然地選購商品。
為了進(jìn)一步簡(jiǎn)化服務(wù),在陳列商品時(shí),名創(chuàng)優(yōu)品在商品標(biāo)識(shí)牌上詳細(xì)展示商品的品名、產(chǎn)地、規(guī)格等相關(guān)信息,讓顧客一目了然,以減少對(duì)店員的商品咨詢。
用葉國(guó)富的話講,即使顧客咨詢店員,店員對(duì)商品的介紹也逃離不了指示牌上的信息。換句話講,名創(chuàng)優(yōu)品根本都不用對(duì)新員工專門培訓(xùn)商品知識(shí),而商品培訓(xùn)恰恰是一個(gè)繁雜的工作。
那么,名創(chuàng)優(yōu)品的員工既不用介紹商品,也不用做服務(wù),那他們?nèi)粘V饕鍪裁?
以平均200平方米的店為例,配置15個(gè)員工,其中店長(zhǎng)1名,店員14名,兩班倒。店員主要做3件事:
1. 陳列,把商品按要求擺放整齊;
2. 衛(wèi)生,保持店面的整潔;
3. 防盜,保證貨品的安全。
你覺得這種店員好找嗎?
所以,對(duì)于其他連鎖企業(yè)來說,1400家店、2萬店員是一個(gè)沉重的壓力,而名創(chuàng)優(yōu)品很容易地就解決了。
至于店長(zhǎng),名創(chuàng)優(yōu)品團(tuán)隊(duì)在過去十余年積累的基礎(chǔ)班底,加上并不復(fù)雜的店面管理工作,很容易通過招聘和從店員中快速培養(yǎng)出店長(zhǎng)。
從50億元到100億元:哪來的底氣1年業(yè)績(jī)翻倍?
2015年,名創(chuàng)優(yōu)品1100多家店貢獻(xiàn)了50億元銷售額,而最新的規(guī)劃則是2016年實(shí)現(xiàn)100億元銷售額。
在店面數(shù)量不可能再成倍增長(zhǎng)的背景下,名創(chuàng)優(yōu)品到底哪來的信心在1年內(nèi)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)翻倍?
根據(jù)銷售額=店面數(shù)量×單店銷售額的基本公式,要實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)翻倍,無非兩個(gè)路徑:加速開店;提升店面銷售額。名創(chuàng)優(yōu)品的做法是,選擇重點(diǎn)品類,做深做大。
加速開店
目前,名創(chuàng)優(yōu)品已有1400多家店面,其中80%以上的店面在中國(guó),新加坡有50多家店,迪拜有20多家店,其他的店則分布在世界各地。
根據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品的規(guī)劃,2016年底,國(guó)內(nèi)的店面數(shù)量將達(dá)到1800家,基本覆蓋國(guó)內(nèi)大部分城市。同時(shí),將加快國(guó)際化開店步伐,而國(guó)際化也是公司未來的重點(diǎn)。
做深品類
在兩年多的門店運(yùn)營(yíng)中,名創(chuàng)優(yōu)品從眾多品類中逐漸發(fā)現(xiàn)了一些“大單品”,比如眼線筆,10元一支,一年多點(diǎn)的時(shí)間,全球賣了超過1億支。
這一次,名創(chuàng)優(yōu)品選擇了一個(gè)更為廣闊的市場(chǎng):香水。其預(yù)期是3年內(nèi),僅香水一個(gè)品類賣到100億元。
名創(chuàng)優(yōu)品的打算是,通過拉低香水的售價(jià),使香水從奢侈品變成日用品,加快使用頻次,讓消費(fèi)者從之前的1天1次,上升到1天好幾次,“甚至在家可以當(dāng)空氣清新劑使用”。
為了完成這個(gè)目標(biāo),名創(chuàng)優(yōu)品一方面與國(guó)際大牌香水公司合作,將首款產(chǎn)品的售價(jià)定在39元,傳承一貫的“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”原則;接下來將在各個(gè)店面營(yíng)造香水售賣的氛圍,重點(diǎn)推廣。為此,名創(chuàng)優(yōu)品甚至制作了有趣的香水百科全書,在店面發(fā)放,以教育消費(fèi)者。
未來,名創(chuàng)優(yōu)品會(huì)選擇幾個(gè)大品類重點(diǎn)突破,做深做大,從而支撐起企業(yè)的高速增長(zhǎng)。當(dāng)然,這其中的難度也不言而喻。
讓世界足不出戶就能享受中國(guó)制造
在葉國(guó)富的規(guī)劃里,全面超過“師傅”無印良品已經(jīng)指日可待。他更宏大的愿望是,希望將名創(chuàng)優(yōu)品開遍全世界,讓世界足不出戶就能享受到中國(guó)制造。
“越到后面,我的店越多,采購成本就越低。當(dāng)我的量大到在國(guó)外的售價(jià)比當(dāng)?shù)亓闶凵痰牟少弮r(jià)還低時(shí),你覺得消費(fèi)者會(huì)選擇誰?”葉國(guó)富說。
他給陳引榷描繪了一幅理想的藍(lán)圖:未來,名創(chuàng)優(yōu)品的全球銷售額將達(dá)到5000億元,其中中國(guó)500億元,占10%。屆時(shí),每個(gè)國(guó)家的生活用品百貨都可由名創(chuàng)優(yōu)品來解決,而不用再千里迢迢到中國(guó)來。
配合這個(gè)宏偉的目標(biāo),他進(jìn)一步描述到:未來,除了在中國(guó)和美國(guó)兩個(gè)市場(chǎng)不做電商,其他國(guó)家將線上線下同時(shí)運(yùn)作;同時(shí),名創(chuàng)優(yōu)品在這些市場(chǎng)將不僅做擅長(zhǎng)的零售業(yè)務(wù),連批發(fā)也會(huì)一塊做了。
“你可以把未來的名創(chuàng)優(yōu)品理解為屈臣氏+宜家+淘寶+京東+蘋果+優(yōu)衣庫的綜合體。”葉國(guó)富也承認(rèn),這一切都得益于中國(guó)制造的優(yōu)勢(shì),“沒有中國(guó)制造,就沒有阿里巴巴。但阿里巴巴不愿干產(chǎn)品,名創(chuàng)優(yōu)品就替它干了”。
但愿葉國(guó)富的理想能照進(jìn)現(xiàn)實(shí)。
市場(chǎng)營(yíng)銷成功案例研究二:
青島水餃進(jìn)京記
很多人問過我一個(gè)問題:
“我們嘗試過社會(huì)化營(yíng)銷、新媒體營(yíng)銷等,我們也有雙微,我們也發(fā)朋友圈,我們對(duì)新營(yíng)銷投入的預(yù)算不斷增加,可是為什么就達(dá)不到引爆效應(yīng)?”
那些急于新產(chǎn)品上市、急于新市場(chǎng)開拓的人,對(duì)這個(gè)問題尤其關(guān)注。
上新產(chǎn)品了,或者開新店了,他們通常是怎么做的呢?
很多公司都在忙著砸錢啟動(dòng)市場(chǎng)。啟動(dòng)成功了,是因?yàn)?ldquo;資源夠重視”;啟動(dòng)失敗了,是因?yàn)?ldquo;資源不到位”。
通常是怎么砸錢的呢?
最常見的做法是:把廣告貼遍周邊小區(qū)的電梯,地面小廣告四處撒網(wǎng),購買微博轉(zhuǎn)發(fā)、論壇灌溉,有錢的主兒還會(huì)在電視上大炮打蒼蠅。精打細(xì)算的,則沿用最穩(wěn)重的做法:點(diǎn)——線——面,資源聚焦,穩(wěn)步推進(jìn),逐個(gè)攻克。
常年做市場(chǎng)的,誰沒有幾把“刷子”!這些“刷子”固然有效,但大家都在用,又似乎不盡如人意。“你賺了名氣,賺銷量了嗎?你增加了投入,增加產(chǎn)出了嗎?”在回答這些問題時(shí),大都差了點(diǎn)底氣。
為什么沒有底氣?
因?yàn)閺V告帶不來口碑,少數(shù)個(gè)體的嘗試消費(fèi),很難產(chǎn)生持續(xù)效應(yīng)。他之所以不確認(rèn)能否砸開市場(chǎng),是因?yàn)樗淮_定引發(fā)市場(chǎng)連鎖反應(yīng)的那個(gè)杠桿支點(diǎn)到底在哪里!
是的,找到了這個(gè)支點(diǎn),你就找到了一個(gè)新市場(chǎng)的引爆點(diǎn)。
去年年底我們做了一個(gè)案例,如何運(yùn)用粉絲營(yíng)銷的思維來撬動(dòng)一個(gè)新市場(chǎng)??疵靼琢诉@個(gè)案例,你也就有了答案。
區(qū)域性品牌走出去的困境
去年我們做了一個(gè)這樣的客戶,它叫船歌魚水餃,是青島的一個(gè)區(qū)域性餐飲品牌,它在青島當(dāng)?shù)胤浅V?。?jù)統(tǒng)計(jì),如果你在青島旅游待3天的話,一定會(huì)有一頓飯是在船歌魚水餃飯店吃的,因?yàn)樗砹饲鄭u的特色。
但是它開拓青島以外的市場(chǎng),尤其是離開山東,卻沒有那么順利。當(dāng)它準(zhǔn)備進(jìn)入北京市場(chǎng),搶占全國(guó)這個(gè)制高點(diǎn)的時(shí)候,面臨了巨大壓力。
和大多數(shù)區(qū)域品牌曾經(jīng)遭遇的困境大同小異:北京相對(duì)于其他地方來說成本更高,區(qū)域品牌的知名度很難換得優(yōu)質(zhì)商業(yè)地段的足夠重視;在山東受歡迎的主打產(chǎn)品,能否在北京等外地一炮打響,也缺少把握;原來駕輕就熟的啟動(dòng)方式、可用資源,在北京可能失效。
創(chuàng)始人跟我溝通說,我們有沒有可能通過粉絲營(yíng)銷的方式來支援北京開店,同時(shí)兼顧考慮把一個(gè)區(qū)域品牌推向全國(guó)?
我們是怎樣做的
去年12月12日,它的北京第一家店順利開業(yè),地點(diǎn)是中關(guān)村的新中關(guān)購物中心,開業(yè)時(shí)的場(chǎng)面火爆到從早上10∶30開始,排隊(duì)到晚上10∶00。持續(xù)幾個(gè)月運(yùn)營(yíng)之后,到今天如果你去那個(gè)店你會(huì)發(fā)現(xiàn)午餐和晚餐依然是排隊(duì)。它也連續(xù)開了第二、第三家店,很多人問我,究竟我們用了什么樣的方式?
1.找對(duì)核心層。我們展開的核心,依然是圍繞著我提出的社會(huì)化營(yíng)銷的黃金法則,首先就是圈層。針對(duì)船歌魚水餃這樣一個(gè)項(xiàng)目,一個(gè)對(duì)北京大眾來說完全陌生的品牌,我們?cè)鯓觼矶x它的核心層呢?
這個(gè)核心層的人,如果找對(duì)了,就是你的爆點(diǎn)起點(diǎn)。
通過頭腦風(fēng)暴,我們把核心層人員定義為在北京的青島人。所以我們通過各種社會(huì)化媒體的方式,來招募和勾起在北京的青島人對(duì)青島的吃食、對(duì)青島品牌的回憶。
在這個(gè)過程中,我們給我們的社群起名叫“餃子幫”,每個(gè)人稱為“餃子俠”,他還有自己專屬身份的象征,就是“餃子令”。
2.給活動(dòng)以符號(hào),融入品牌含義。餃子令,分別為黑色、黃色和白色的餃子,非常鮮明地代表了船歌魚水餃的產(chǎn)品特色。
我看到很多企業(yè)在做活動(dòng)的時(shí)候,活動(dòng)的名稱甚至活動(dòng)的全程并沒有植入它們的產(chǎn)品和品牌的任何信息。也就是說,活動(dòng)設(shè)計(jì)毫無個(gè)性,毫無專屬感,交給任何一個(gè)同行做都是可以的。因?yàn)闆]有發(fā)力點(diǎn),且分散發(fā)力,這樣的活動(dòng)通常都很難鬧動(dòng)靜、很難有記憶、很難有持續(xù)。
我們無論是“餃子幫”“餃子令”,還是“餃子俠”,這些都是跟我們產(chǎn)品相關(guān)的信息。持有“餃子令”的“餃子俠”,都是有特權(quán)的:他可以享受八八折優(yōu)惠,在整個(gè)船歌魚30家分店中都可以享受這個(gè)優(yōu)惠;他在群里,可以由幫秘負(fù)責(zé)為他提前訂位。
3.建立影響層。在建立粉絲基本盤之后,我們又建立了另外一個(gè)基本盤,就是北京吃貨這個(gè)群體。為什么要找吃貨群?我覺得跟船歌魚本身的產(chǎn)品力是息息相關(guān)的。
船歌魚水餃的特點(diǎn)就是它是海鮮餡餃子,有黃色、黑色,它的口感非常好?,F(xiàn)在順豐冷鏈非常發(fā)達(dá),我們開發(fā)一款網(wǎng)上可以購買的產(chǎn)品,消費(fèi)者可以在網(wǎng)上訂購餃子禮盒,跟著節(jié)氣吃餃子。我們用第二個(gè)基本盤“餃子吃貨”,請(qǐng)他們?cè)诩依矬w驗(yàn)餃子,引發(fā)這幫吃貨的味覺,勾引他們進(jìn)店去體驗(yàn)的沖動(dòng)。
我們還邀請(qǐng)“餃子俠”們?cè)诘昀矬w驗(yàn)產(chǎn)品,一起包餃子。在這個(gè)過程中,他們與品牌之間的關(guān)系變得越來越親密。
這里我想強(qiáng)調(diào)的就是,一方面你一定要找到對(duì)的人,另一方面你一定要有序引導(dǎo)。
我總說有幾個(gè)步驟大家一定要記?。赫页鰜怼癯鰜?、轉(zhuǎn)出去、引回來。
我們找出核心層,又引導(dǎo)他們一起曬出去,曬對(duì)餃子的感受,曬他們對(duì)青島的回憶,曬他們的各種關(guān)于餃子的故事、花邊新聞等。在這個(gè)過程中,讓大家又都轉(zhuǎn)出去,我們又通過二次傳播,通過一些大號(hào)的分享,通過論壇貼吧,通過各種社群轉(zhuǎn)出去。最終引回到線下。另外,我們也引流到電商。
隨著新店的開業(yè),我們社群的粉絲基本盤有300人左右,他們也都覺得跟這個(gè)品牌無形中建立了強(qiáng)關(guān)系。甚至有很多在北京的青島人會(huì)覺得,把船歌魚水餃這樣一個(gè)家鄉(xiāng)品牌在北京發(fā)揚(yáng)光大,既是他們的驕傲,又是他們義不容辭的責(zé)任。
通過這些啟動(dòng),讓一部分人先行動(dòng)起來,形成群體的推波助瀾,這就是那個(gè)引爆的杠桿支點(diǎn)。
4.結(jié)合熱點(diǎn)助推。其后,我們又抓住了“冬至吃餃子”這樣一個(gè)核心銷售日。在這個(gè)節(jié)點(diǎn),我們主要拋出了兩張情感牌:一是冬至有吃餃子的習(xí)慣,所以我們?cè)O(shè)計(jì)了H5,主打家人的惦念;二是我個(gè)人的創(chuàng)業(yè)執(zhí)念,冬至是個(gè)勵(lì)志日,我寫了一篇關(guān)于冬至創(chuàng)業(yè)記的文章,或許是我的個(gè)人經(jīng)歷擊中了大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者的內(nèi)心,引起了群體共鳴,傳播甚廣。
另外,我們還設(shè)計(jì)了非常有趣的動(dòng)漫形象作為微表情,當(dāng)時(shí)這種微表情的自發(fā)傳播也非常多。
當(dāng)然,這些素材無一例外都體現(xiàn)出了船歌魚的元素。
第一家店火爆開業(yè)。
伴隨著首戰(zhàn)告捷,這個(gè)啟動(dòng)過程,直接影響到了北京當(dāng)?shù)睾芏啻蟮纳虡I(yè)地產(chǎn)。當(dāng)用戶的口碑起來之后,你就會(huì)發(fā)現(xiàn)C端實(shí)際上會(huì)影響B(tài)端。后來像萬達(dá)等這些大的商業(yè)地產(chǎn)都向這個(gè)品牌拋出了繡球。船歌魚接下來再談進(jìn)店的時(shí)候,就產(chǎn)生了很大的便利,也受益于渠道談判的風(fēng)向逆轉(zhuǎn),它后面第二家、第三家店的開業(yè)明顯提速。
總結(jié):一個(gè)隱形市場(chǎng)決定你能否啟動(dòng)一個(gè)群體
很多人都希望在粉絲營(yíng)銷、社會(huì)化營(yíng)銷方面真正邁出第一步。他們經(jīng)常問我一個(gè)關(guān)鍵問題:怎樣用個(gè)體的口碑帶動(dòng)一個(gè)群體的口碑?
我的理解是,在一個(gè)小群體里啟動(dòng)10%的人群,可能形成引爆;而在10個(gè)小群體里啟動(dòng)10個(gè)1%的人群,就很難形成氣候。找到了你的第一批“口碑推動(dòng)者”,就是你要完成的第一個(gè)圈層,它就是你的第一個(gè)需要啟動(dòng)的隱形市場(chǎng)。
這批人往往具有什么特點(diǎn)?
通常有“兩需一動(dòng)”:
“兩需”中一需為“剛需”(剛性需求就是強(qiáng)需),二需為“高需”(高頻需求更是強(qiáng)需)。
“一動(dòng)”是“行動(dòng)”:可以是積極響應(yīng)、嘗試體驗(yàn)的,也可以是H點(diǎn)較低、積極使用“話題貨幣”的。(作者為北京聯(lián)思達(dá)整合營(yíng)銷機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人,深度粉銷理論體系的創(chuàng)建者)