最新市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例
一切結(jié)論產(chǎn)生在分析研究之后;在分析研究中,如果找不出原因和解決辦法就不能放過(guò)。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的最新市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。
最新市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例一:
漫庭:打響度假別墅銷(xiāo)售的超限戰(zhàn)
2015年下半年,一個(gè)將“一套房子分50份賣(mài)”的銷(xiāo)售模式橫空出世,這種區(qū)別于傳統(tǒng)地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)的模式創(chuàng)新,立即受到行業(yè)內(nèi)外的密切關(guān)注。與此同時(shí),以“合伙買(mǎi)房,輪換度假”為主題,以度假別墅和度假公寓申購(gòu)、預(yù)訂、交換與服務(wù)為目的,漫庭網(wǎng)和漫庭度假屋微信分銷(xiāo)平臺(tái)也上線了。無(wú)論是商業(yè)模式還是銷(xiāo)售模式,漫庭都踩在了市場(chǎng)前沿。
這種新模式有生存空間嗎?對(duì)此,漫庭網(wǎng)董事黃焱認(rèn)為,度假別墅的購(gòu)買(mǎi)群正在進(jìn)入U(xiǎn)型時(shí)代,這也是漫庭模式誕生的緣由。
別墅銷(xiāo)售陷入U(xiǎn)型困局
我們知道,近年的房地產(chǎn)銷(xiāo)售已進(jìn)入緩慢階段,特別是度假別墅更因其總價(jià)高、利用率低等因素影響,觸到了天花板。
目前,度假別墅的用戶(hù)群正在進(jìn)入U(xiǎn)型時(shí)代。簡(jiǎn)單而言,就是其購(gòu)買(mǎi)群體凸顯出兩個(gè)問(wèn)題:一是產(chǎn)品錯(cuò)位。以居住為主的購(gòu)買(mǎi)群,每年去度假的時(shí)間有限,結(jié)果所購(gòu)買(mǎi)的別墅大部分時(shí)間處于閑置狀態(tài),購(gòu)買(mǎi)者有痛點(diǎn)。二是客群錯(cuò)位。作為投資為主的群體,由于投資別墅資金占用量很大,短期內(nèi)很難收回成本,造成投資者積極性不高。此外,度假別墅投資的高門(mén)檻問(wèn)題,也擋住了很多小型投資者。實(shí)際上,這兩個(gè)凸顯的U型趨勢(shì),讓漫庭找到了新的商業(yè)模式,破解了這些困惑。
漫庭獨(dú)創(chuàng)的“一套房子分50份賣(mài)”的旅游度假地產(chǎn)新模式,被一些權(quán)威人士評(píng)估為“對(duì)中國(guó)旅游度假地產(chǎn)以及旅游行業(yè)具有顛覆性的革命意義”。 簡(jiǎn)單而言,就是用一個(gè)合伙企業(yè)對(duì)應(yīng)一套度假物業(yè)(或購(gòu)買(mǎi)一套度假物業(yè)),以“周”為單位將度假物業(yè)每年使用時(shí)間劃分為4個(gè)周次檔(黃金周、旺季周、平季周和淡季周),共50個(gè)度假周次。依據(jù)4個(gè)周次檔價(jià)值的不同,設(shè)計(jì)各個(gè)度假周次的價(jià)格,并劃分對(duì)應(yīng)的合伙企業(yè)份額比例進(jìn)行銷(xiāo)售。
這里體現(xiàn)了兩大特點(diǎn):一是具有集體主動(dòng)式共享特點(diǎn),從銷(xiāo)售源頭就分成50份售賣(mài),從根本上解決了閑置時(shí)間的共享問(wèn)題。二是具有個(gè)體共有式交換特點(diǎn),漫庭提供可交換、可置換的份額使用交換平臺(tái)。在平臺(tái)上,每個(gè)人既是擁有者,也是分享者,更是資源互換的受益者。
漫庭模式的四個(gè)支點(diǎn)
僅僅有好的商業(yè)模式還不夠,還必須有有力的保障。為此,漫庭網(wǎng)從法律、盈利、銷(xiāo)售、服務(wù)等四個(gè)方面進(jìn)行布局,并陸續(xù)完善、夯實(shí),以此形成漫庭模式的強(qiáng)有力支點(diǎn)。
法律依據(jù)
漫庭的銷(xiāo)售模式是基于《中華人民共和國(guó)合伙企業(yè)法》,以“有限合伙企業(yè)”的組織形式完成房屋購(gòu)買(mǎi)和產(chǎn)權(quán)登記,并將每套度假物業(yè)分為50個(gè)財(cái)產(chǎn)份額,實(shí)現(xiàn)會(huì)員合伙持有。“有限合伙企業(yè)”的普通合伙人(GP)均由漫庭所屬的漫庭資產(chǎn)管理有限公司擔(dān)任,并依法對(duì)度假物業(yè)行使管理職責(zé),承擔(dān)無(wú)限連帶責(zé)任。
漫庭是國(guó)外以RCI為代表的分時(shí)度假模式在中國(guó)的創(chuàng)新實(shí)踐,并借鑒了分時(shí)度假模式的諸多優(yōu)點(diǎn),最終解決了分時(shí)度假在中國(guó)推廣的核心癥結(jié):產(chǎn)權(quán)問(wèn)題和服務(wù)問(wèn)題。為保障客戶(hù)財(cái)產(chǎn)的安全,漫庭還將合伙企業(yè)所持有的房產(chǎn)證委托第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)管,保障全體合伙人的財(cái)產(chǎn)權(quán)益。
盈利保障
投資與盈利是大家最為關(guān)注的。從投資角度來(lái)看,由于漫庭將一幢別墅分割成50份,其價(jià)格必然降低,使投資門(mén)檻變得更低。與此同時(shí),由于以前的產(chǎn)權(quán)式酒店別墅旺季賺、淡季賠,全年性投資回報(bào)并不高,而漫庭分周度假屋將一年的度假時(shí)段分出淡旺季,有投資需求的購(gòu)買(mǎi)者可以專(zhuān)挑投資收益較高、風(fēng)險(xiǎn)也低的黃金周、旺季周進(jìn)行投資,并委托管理,分享更高的投資收益。漫庭有專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)度假別墅的服務(wù)和經(jīng)營(yíng),可以讓投資者更為省心和放心。從自己度假居住的角度看,相當(dāng)于五星級(jí)酒店1/3?1/10的價(jià)格,卻可以享受更高品質(zhì)的專(zhuān)屬度假服務(wù)。
未來(lái),漫庭還將整合全球旅游度假資源:投資者可以選擇全球投資,而旅游度假者也可以在全球平臺(tái)上進(jìn)行輪換度假,或者別墅資源置換。
銷(xiāo)售云端
隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷進(jìn)步,特別是微信的迅猛發(fā)展,越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始借助微信平臺(tái)實(shí)施圈層營(yíng)銷(xiāo)和微分銷(xiāo)。漫庭也不落人后,專(zhuān)門(mén)開(kāi)設(shè)了“微商城”,研發(fā)建立了微信分銷(xiāo)平臺(tái)。黃焱說(shuō):“漫庭是首家將一套房子分成50份銷(xiāo)售的營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái),首家將度假屋分成黃金周、旺季周、平季周、淡季周進(jìn)行銷(xiāo)售的平臺(tái),也是首家傭金高達(dá)12%的全民經(jīng)紀(jì)人分銷(xiāo)平臺(tái)。”
服務(wù)特色
漫庭創(chuàng)立了“家+”度假服務(wù)體系,這個(gè)體系可以實(shí)現(xiàn)各種服務(wù)功能:漫庭分周度假屋預(yù)定、交換、轉(zhuǎn)讓等漫庭網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)服務(wù);酒店管理公司提供的度假屋日常管理服務(wù);度假行程中的“總管-老媽子-丫鬟”式家+度假專(zhuān)享服務(wù);分周度假屋委托短租服務(wù)或分周度假屋投資管理服務(wù)。此外,還包括度假行程規(guī)劃、度假管家統(tǒng)籌、私房家宴定制、機(jī)場(chǎng)接送安排、家政保潔服務(wù)等。
黃焱還特別指出,“為了實(shí)現(xiàn)度假安全的服務(wù)保障,漫庭還聯(lián)合國(guó)內(nèi)最大生命救援平臺(tái)——瑞寶健康產(chǎn)業(yè)(控股)集團(tuán),提供一站式、無(wú)縫隙24小時(shí)度假安全服務(wù)保障,資源覆蓋全國(guó)1230家二級(jí)甲等及以上網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院。”
一套“創(chuàng)新模式+平臺(tái)+管理+服務(wù)”的營(yíng)銷(xiāo)組合拳,打響了國(guó)內(nèi)度假別墅營(yíng)銷(xiāo)的超限戰(zhàn),也使得漫庭所走出的每一步,都備受關(guān)注與期待。
最新市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例二:
方所:文化的例外還是例外的文化?
方所與例外的跨界混搭
方所與例外是毛繼鴻做的兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的商業(yè)品牌:前者主營(yíng)圖書(shū),創(chuàng)立于2011年11月,先后在廣州、成都、重慶等地的頂級(jí)商業(yè)中心開(kāi)出體驗(yàn)店;后者做的是中式偏現(xiàn)代服裝,創(chuàng)立于1996年,目前有100家左右實(shí)體店,宣稱(chēng)年銷(xiāo)售額10億元。兩者結(jié)合起來(lái),方所里面賣(mài)衣服,外面配圖書(shū),再混搭以咖啡、植物及其他20多個(gè)國(guó)外設(shè)計(jì)師品牌,就氤氳和合為毛繼鴻經(jīng)常對(duì)外強(qiáng)調(diào)的“美學(xué)生活”,或是“中國(guó)價(jià)值”。
不可否認(rèn),從服裝品牌傳播的角度上看,例外的這種混搭跨界模式無(wú)疑有相當(dāng)?shù)膭?chuàng)新之處。這種創(chuàng)新加上產(chǎn)品本身一定的溫度,甚至有意無(wú)意引來(lái)第一夫人的青睞,并借著后者國(guó)家品牌與明星品牌的雙重杠桿,攝取了巨量的消費(fèi)者心智資源,讓例外服飾一飛沖天。即使是方所,也似乎因此成為圖書(shū)文化中的一種“例外”。按照毛繼鴻的說(shuō)法,當(dāng)所有圖書(shū)渠道都在承受微利甚至虧損的壓力,而不得不遵循低成本運(yùn)營(yíng)鐵律時(shí),前者卻任性地高舉高打,把首家店開(kāi)在廣州太古匯這樣頂級(jí)商業(yè)中心,且“兩年后就實(shí)現(xiàn)了贏利”,2014年?duì)I業(yè)額更是高達(dá)6000萬(wàn)元。
然而,事實(shí)真的如此嗎?眾所周知,太古匯月租一般為每平方米1900元左右,根據(jù)方所官方公布的數(shù)據(jù),其廣州店總面積1800平方米以上,其中方所圖書(shū)占地500平方米,營(yíng)業(yè)額占2014年總額的35%,因此,2014年方所圖書(shū)收入應(yīng)為2100萬(wàn)元。由于圖書(shū)價(jià)格比較透明,一般渠道毛利為碼洋價(jià)的40%,初步得出方所2014年圖書(shū)毛利大概在840萬(wàn)元左右。由此推算,即使不考慮其他成本,方所圖書(shū)業(yè)務(wù)還在虧損。
這個(gè)虧損必然由例外服飾或其他國(guó)外設(shè)計(jì)師品牌來(lái)埋單。也就是說(shuō),方所目前還無(wú)法作為一個(gè)獨(dú)立的書(shū)店來(lái)生存,必須依賴(lài)于前者。因此,至少目前來(lái)講,方所還不是文化的例外,這是所有文化投資人應(yīng)該清醒的地方。
方所成為例外的文化符號(hào)
當(dāng)然,如果僅把方所看作是例外的一種品牌文化延伸,或者只是例外的一種品牌傳播手段,又是極其成功的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)一步推算,2014年廣州方所例外服飾及其他品牌總營(yíng)業(yè)額約為3900萬(wàn)元,店租成本加上人工等其他成本及方所圖書(shū)方面的虧損,即使有贏利,也談不上樂(lè)觀。但這樣的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),如果把它僅看作是體量近10億元、卻從來(lái)沒(méi)花一分錢(qián)做過(guò)廣告的例外服裝的一種廣告投放“正成本”,無(wú)疑是當(dāng)下中國(guó)所有品牌傳播案例中超級(jí)成功的典型。打廣告不花錢(qián)甚至賺錢(qián),除了例外服飾,目前國(guó)內(nèi)企業(yè)中能夠做到的還是少之又少。
何況,考慮到例外服飾依靠主流意識(shí)形態(tài)文化,通過(guò)“暴利性商業(yè)中心照樣支撐起微利性的文化項(xiàng)目”這矛盾所營(yíng)造的話(huà)語(yǔ),在社會(huì)文化、商業(yè)文化領(lǐng)域所掀起的巨大的新聞效應(yīng),以及方所作為一種“類(lèi)文化流行”本身給消費(fèi)者帶來(lái)的貌似毫無(wú)功利企圖的全新體驗(yàn),對(duì)于傳播和提升例外服飾品牌文化形象的戰(zhàn)略作用,更是任何財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都無(wú)法評(píng)估的。我們依稀看到了韓國(guó)品牌、日本品牌面臨自身品牌弱勢(shì)時(shí)轉(zhuǎn)而進(jìn)行“文化先行”的身影。
價(jià)值終點(diǎn):從傳播文化到創(chuàng)造文化
值得警醒的只是,攜帶日韓甚至美國(guó)迪斯尼等品牌的“先行文化”中,一般都帶有鮮明的價(jià)值取向與文化個(gè)性,而例外服飾中的“方所文化”雖然同樣不乏陰陽(yáng)、虛實(shí)、矛盾以及“無(wú)用之用”等代表中國(guó)文化的整體、辯證類(lèi)文化意象,但其中蘊(yùn)含更多的還是英國(guó)早期作家倫勃朗描述的那種炫耀性“明顯消費(fèi)”與“明顯有閑”的“有閑階層”生活方式。
當(dāng)然,例外畢竟只是一個(gè)藝術(shù)性品牌,是商業(yè)上的“非主流”,結(jié)合例外自身品牌弱勢(shì)、甚至國(guó)家品牌相對(duì)弱勢(shì)的具體語(yǔ)境考量,毛繼鴻這樣做,也許一方面是一種短期商業(yè)策略上的明智之舉,另一方面也透著一種長(zhǎng)期戰(zhàn)略模糊、不得已而為之的無(wú)奈。但無(wú)論如何,方所目前所呈現(xiàn)出的文化形態(tài)都不應(yīng)、也不會(huì)成為例外的“主流文化”,更不是中國(guó)服飾的“主流文化”。
日本學(xué)者藤本隆宏曾把制造企業(yè)能力體系分解成三個(gè)層次:核心競(jìng)爭(zhēng)力(即系統(tǒng)組織能力,包括提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本、更高的質(zhì)量和更短交貨期的產(chǎn)品制造能力,通過(guò)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改進(jìn)活動(dòng)或新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、不斷改進(jìn)生產(chǎn)工序和提高產(chǎn)品水平的自我改善能力,持續(xù)學(xué)習(xí)的進(jìn)化能力)——深層競(jìng)爭(zhēng)力(生產(chǎn)效率、生產(chǎn)周期、開(kāi)發(fā)周期、產(chǎn)品合格率)——表層競(jìng)爭(zhēng)力(產(chǎn)品外在設(shè)計(jì)、價(jià)格、通路效率、廣告),三個(gè)層次的能力體系也適用于例外服飾。只要例外還想作為服飾品牌代表“中國(guó)價(jià)值”走向國(guó)際市場(chǎng),就應(yīng)繼續(xù)加強(qiáng)以上“中國(guó)例外”式的表層競(jìng)爭(zhēng)力,即品牌價(jià)值傳播文化,還應(yīng)著重自身深層競(jìng)爭(zhēng)力、組織力的培育,即品牌價(jià)值創(chuàng)造文化。